ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 137 (دی 1391)

کسب وکارها به تازگی شروع به درک قدرت «هنجارهای اجتماعی» کرده اند.
مقامات سیستم مالیاتی بریتانیا مشکلی داشتند: تعداد زیادی از شهروندان پرداخت های خود را به موقع انجام نمی دادند. اداره درآمدها و گمرک بریتانیا سال ها اخطاریه هایی شامل تهدیدات معمول در مورد جریمه دیرکرد و اعمال بهره و اقدامات قانونی برای مردم ارسال می کردند تا آن ها را وادار کند مالیات خود را پرداخت کنند. برخی این کار را انجام می دادند، اما تعداد زیادی نیز انجام نمی دادند. تا این که در سال 2009 آن اداره (که در آن به عنوان مشاور خدمت کردم)، با مطالعه آزمایشی، رویکرد متفاوتی در پیش گرفت: لحن اخطاریه های خود را تغییر داد، از تکنیک های روانشناسی برای بالابردن شانس پرداخت بدهکاران استفاده کرد.
اداره درآمدها و گمرک بریتانیا در نامه ای از مردم خواست وظایف شهروندی خود را انجام دهند. در آن نامه نوشته شده بود: «ما مالیات ها را برای حصول اطمینان از داشتن سرمایه لازم برای انجام خدمات شهری به شما و دیگر شهروندان بریتانیایی جمع آوری می کنیم. حتا اگر یک نفر مالیات خود را پرداخت نکند خدمات و منابع تامین کننده آن کاهش می یابد.» در نامه دیگری از آمار واقعی استفاده شد: «از هر ده نفر بریتانیایی نه نفر مالیات خود را به موقع پرداخت می کنند.»این تغییرات کوچک منافع زیادی به همراه داشتند. در سال 2008، اداره درآمدها و گمرک بریتانیا 290 میلیون پوند از 510 میلیون پوند معوقه خود را در یک دوره جمع آوری کرد (یک نرخ وصول 57 درصدی). در سال 2009 با به کارگیری نامه های جدید، 560 میلیون از 650 میلیون پوند را در یک دوره مشابه جمع کرد (نرخ وصول 86 درصدی). نامه های جدید و الگوسازی از موارد موفق بخش خصوصی به آن اداره کمک کرد 5.6میلیارد پوند معوقه بیش تری را نسبت به دوره گذشته در سال های 2009 تا2010 جمع آوری کند.
چه چیزی هزاران فرد بی توجه را وادار به پرداخت مالیات کرد؟ پاسخ در یک پدیده روانشناسی نهفته که به طور گسترده ای شناخته شده، اما به ندرت درک شده است: رفتار افراد به طور گسترده ای از رفتار اطرافیان تاثیر می پذیرد (که دانشمندان رفتارشناسی به آن هنجار می گویند).

از آغاز رکود بزرگ این سوال مهم مطرح بوده است: آیا نظام جبران خدمت مبتنی بر سهام، خطرپذیری مدیران را افزایش می دهد؟ و آیا انگیزه مناسبی برای پذیرش مخاطرات ضروری است؟ صدها مطالعه هیچ پاسخ روشنی دربر نداشته است. تحقیقات ما نظریه دهه 1990 را اصلاح می کند و نشان می دهد که پرداخت منصفانه می تواند مخاطره پذیری را هم تقویت و هم تضعیف کند. بهره بالقوه (ثروت آینده) یک مدیرعامل از اختیار خرید سهام خطرپذیری را افزایش می دهد، در حالی که رشد ارزش جمع داشته ها (ثروت فعلی که می تواند از بین برود) خطرپذیری را محدود می کند. آن تاثیری غلبه پیدا می کند که وابسته به ترکیبی از هر دو باشد. هیات مدیره باید این ترکیب را مدیریت کند تا رفتارهایی را ترغیب کند که برای شرکت مفیدتر هستند.
ما داده های مالی و جبران خدمت مربوط به 9143 مدیرعامل موسسات تولیدی ایالات متحده از سال 1996 تا 2009 را بررسی کردیم. شاخص خطرپذیری استراتژیک را بر اساس تحقیق وتوسعه، هزینه های سرمایه ای و وام های بلندمدت محاسبه و آن را برای به دست آوردن گرایش هر مدیرعامل به مخاطره به کار بردیم. هم چنین ارزش فعلی و ارزش آتی سهام هر مدیرعامل در صورت افزایش قیمت اختیار معامله در نرخ متوسط بازار را هم محاسبه کردیم.
تحلیل ها ما را قادر ساخت تاثیر ثروت آتی و فعلی بر خطرپذیری را محاسبه کنیم. دریافتیم که خطرپذیری به ازای هر افزایش انحراف معیار در ثروت آتی، سالانه 33 درصد افزایش می یابد و برای هر افزایش انحراف معیار در ثروت فعلی، هجده درصد کاهش پیدا می کند.

بینوایان، یکی از فیلم هایی که پیش بینی موفقیت آن می رود، چهارده دسامبر در آمریکا و کانادا نمایش داده می شود. اکران جهانی آن به تدریج صورت گرفته و با اکران اواخر مارس در برزیل پایان می یابد. چند ماه بعد به شبکه های درخواستی و سپس به شبکه دی. وی. دی راه پیدا می کند.
به تاخیرانداختن دسترسی به محصول در شبکه های کم حاشیه برای به حداکثر رساندن سود آن در پرحاشیه ها، راهبردی است که از گذشته به شرکت های رسانه ای خدمت خوبی کرده است. اما تحقیقات ما نشان می دهد که بازارهای دیجیتال این راهبرد را خیلی کم اثر می کنند به خصوص آن هایی که مملو از نسخه های قفل شکسته هستند. خیلی از انواع محتواها مثل کتاب، فیلم، سریال تلویزیونی و موسیقی را آزمایش کردیم. ما به سه نتیجه دست یافتیم:تاخیر در ارائه دیجیتال، فروش از مجاری دیگر را افزایش نمی دهد. بیش تر مشتریان مجرای دیدن خود (به طور مثال نسخه چاپی یا الکترونیک کتاب) را پیش از انتخاب کالا برمی گزینند و به نظر نمی رسد آن را تغییر دهند. در عمل، بیش تر احتمال دارد بین یک نسخه دیجیتال مجاز و غیرمجاز تغییر جهت دهند تا این که به سراغ یک نسخه غیردیجیتال بروند. به طور مثال، در دسامبر 2007 ان.بی. سی محصولات خود را از فروشگاه های آی تیون جمع کرد و ماه بعد موجب یازده درصد افزایش ارائه غیرمجاز آن در سایت ها شد (و هیچ افزایشی در فروش دی. وی. دی نداشت). برعکس، ای. بی. سی در سال 2009 با افزایش ارائه محصولات خود سایت هولو ارائه غیرمجاز برنامه را بیست درصد کاهش داد، در حالی که میزان نمایش تلویزیونی آن بی تغییر ماند. در سال 2010 زمانی که یک انتشارات بزرگ آمریکایی ارائه نسخه کیندل را متوقف کرد، هیچ افزایشی در فروش نسخه چاپی خود مشاهده نکرد. زمانی که نسخه های کیندل را دوباره ارائه کرد، فروش نسخه های الکترونیک پنجاه درصد کم تر از قبل بود. ما معتقدیم مشتریان از یافتن نسخه دیجیتالی ناامید شدند یا آن را به صورت غیرمجاز تهیه کردند. برای جلوگیری از سرنوشت مشابه، نسخه های دیجیتال و غیردیجیتال را هم زمان ارائه کنید و از تکنیک های زمانبندی برای سوق دادن مشتری از نسخه ای به نسخه دیگر استفاده نکنید.

با رانندگی و گردش در اروپا (همان گونه که من تابستان گذشته داشته ام) می توان گذر تاریخ را در دورنمای ساختمان های شهرها به تماشا نشست. ساختمان ها بازتابی از جابه جایی قدرت در خلال سده های گذشته هستند که با قلعه های سترگی آغاز می شود که اکنون اغلب به موزه یا هتل های لوکس تبدیل شده اند. پای قلعه ها، در مرکز شهرها، کاخ های مجالس قانونگذاری جا گرفته اند. این ساختمان ها نیز به نوبه خود در سایه آسمان خراش های شرکت های بزرگ هستند که اکنون قدرت راستین را در دست دارند.
این آسمان خراش ها پر از ناسازه (پارادوکس) هستند. در حالی که نمای شیشه ای دارند، درون آن ها را نمی توان دید. نامی که بر درگاه یا پشت بام آن ها حک شده، اغلب سرواژه ها یا واژه هایی هستند که معنا و مفهومی را به ذهن متبادر نمی سازند. برای بیش تر رهگذران، آن ها سازمان های ناشناخته ای هستند که توسط ناشناسانی اداره می شوند که کارگزاران برگزیده سرمایه گذارانی ناشناس هستند. این موتورهای اقتصادی جوامع مردم سالار، هم چون هر حکومت پادشاهی به صورت متمرکز کنترل می شوند و مانند جزیره های مستقل در بطن حکومت های مردم سالار جا خوش کرده اند. جای شگفتی نیست که برداشت فزاینده ای وجود دارد که کنترل قدرت آن ها از عامه ساقط شده و از دغدغه های جامعه ای بزرگ تر غافل شده اند.

اینترنت همین حالا نیز سهم چشمگیری از برونداد اقتصادی دنیا را به خود اختصاص داده است. در این مقاله، به انتظارها از رشد سهم اینترنت در کشورهای عضو گروه جی بیست طی چند سال آینده پرداخته شده است.
طی دو دهه گذشته، اینترنت صنایع را متحول ساخته و به محرکی قدرتمند برای رشد اقتصادی مبدل شده است. طبق تحلیل گروه مشاوران بوستون، در برخی کشورها اینترنت به رشد هفت تا هشت درصدی تولید ناخالص داخلی کمک کرده و در تمام کشورها اندازه و اثر آن بر اقتصاد کشور افزاینده است. به عنوان یک صنعت مستقل، اقتصاد اینترنت (شامل مصرف مصرف کنندگان چه در خریدهای برخط و چه دسترسی به اینترنت) از لحاظ سرمایه گذاری بخش های دولتی و خصوصی و خالص صادرات، هم اکنون نیز بخش های بزرگی را پشت سر گذاشته است: در آمریکا، اینترنت نسبت به دولت فدرال سهم بزرگ تری از تولید ناخالص داخلی را داراست. در چین جزو شش بخش صنعتی برتر و در کره جنوبی جزو پنج صنعت برتر است.

به عنوان یک طراح بازی، اغلب به کمک کردن بهمردم برای اتلاف بیهوده بخش قابل توجهی از زندگی آن ها متهم می شوم. تعجبی هم ندارد که در سرتاسر جهان، ما هفت میلیارد ساعت در هفته صرف بازی های ویدیویی می کنیم: تنها سیصدمیلیون دقیقه در روز برای بازی «پرندگان عصبانی» که به ظاهر هیچ فایده ای ندارد.
اما بنابه تحقیقات، درگیرشدن در بعضی فعالیت هایی که آن ها را بی حاصل فرض می کنیم (مانند تمرینات کوچک) در واقع می تواند به ویژه در محل کار، یک روش هوشمند برای صرف زمان باشد. این تمرینات می توانند باعث شوند افراد برای حل مسئله با تدبیر بیش تری عمل کنند، تشریک مساعی خود را افزایش دهند و به احتمال کم تری در وضعیت دشوار دست از کار بکشند. به عبارت دیگر، باعث استقامت[2] بیش تر در افراد می شوند. به این دلیل است که من اتلاف وقت به مدت چهار دقیقه در ساعت را به عنوان هدف شخصی تعیین کرده ام.
بعد از بستری شدن به مدت سه ماه به دلیل صدمه ناشی از ضربه مغزی، شروع به غوطه ورکردن خود در علم استقامت کردم. به من دستور داده شده بود که به مغزم اجازه استراحت دهم: نه ایمیلی، نه نوشتنی و نه دویدنی. هر شب وقتی به تختخواب می رفتم حسی مانند این داشتم که کل روز من بیهوده بوده و این موضوع مرا مضطرب و غمگین می کرد. متوجه شدم این بیهودگی زیاد مرا دیوانه می کند، مگر این که می توانستم تعریف دوباره ای از معنای بهره وری برای خود داشته باشم. به فعالیت هایی فکر کردم که بهبودی مرا سرعت می بخشید: چیزهای کوچکی که می توانست باعث شود احساس شادی کنم و دارای ارتباط خاص و خلاق باشم.

در اواخر دهه 1990، ابراهیم که یک شرکت نرم افزاری و مشاوره ای در بریتانیا را اداره می کرد به طور منظم با شرکت های بزرگ مخابراتی کار می کرد. او شروع به پرسش این سوال از آن ها کرد که چرا از فرصت های عظیم برای توسعه ارتباطات سیار در آفریقا، به ویژه کشورهایی که مجوز فعالیت درآن ها رایگان است غفلت می ورزند. مدیران صنعت مخابرات که از مشتریان او بودند آفریقا را بسیار ناشناخته و پرمخاطره می پنداشتند. حتا یکی از آن ها نمی دانست که عیدی امین دیکتاتور اوگاندا پانزده سال است که از آن کشور گریخته است.
ابراهیم که باور داشت آن بازار فرصت بزرگی است که نمی توان از دست داد، خود تصمیم به توسعه آن گرفت. با تنها پنج کارمند و سرمایه اولیه ای که از شرکت مشاوره وی تامین شد، آغاز به کار کرد و به دنبال آن مجبور شد وقت زیادی را صرف جلب سرمایه کند: سیصد میلیون دلار در طول پنج سال نخست. او برای کسب اعتبار، هیات مدیره ای کارآزموده و خوشنام را به کار گرفت و قواعدی برای مقابله با رشوه و فساد وضع کرد.
این شرکت در اوگاندا و چند کشور دیگر که تقاضای حبس شده، بسیار شدید بود، آغاز به کار کرد. برای نمونه، در گابن هجوم مشتری ها باعث شکستن در دفاتر فروش شرکت شد. چالش های مقابل او در تامین این تقاضا، هم از جنس زیرساختی بود هم سیاسی و هم فرهنگی. برخی مناطق جاده نداشتند، بنابراین، برای حمل تجهیزات سنگین مجبور به کاربرد هلیکوپتر بودند. شرکت مجبور بود برق و آب را خودش تامین و باتری های مولد برق را هر روز شارژ کند.
با وجود این، ابراهیم در ساخت یک شرکت بزرگ و ایجاد یک اقتصاد حتا بزرگ تر برای حمایت از آن موفق شد. زمانی که سلتل در سال 2005 به زین فروخته شد، در پانزده کشور آفریقایی فعالیت می کرد و بیش از یک سوم جمعیت قاره را پوشش می داد.

وقتی نوبت به سنجش عملکرد می رسد، مدیران کسب وکارها شبیه پیشکسوتان بیسبال رفتار می کنند که بعد از سال ها فعالیت، نوعی شم درونی در آن ها ایجاد شده و بر آن اساس، آمار و ارقام مهم را انتخاب می کنند. اما مایکل لوییس در کتاب مانی بال توضیح می دهد که اوکلنداتلتیک کشف کرد که معیارهایی که پیشکسوتان تیم استفاده می کردند ارتباطی با موفقیت بازیکنان نداشت. آن ها عوامل غلطی را می سنجند. مدیران هم همان اشتباه ها را دارند.
تحقیقات نظری و تجری نشان می دهد که رابطه متزلزلی بین خلق ارزش و دو معیار عملکرد متداول یعنی رشد درآمد هر سهم و رشد فروش وجود دارد. با وجود این، مدیران به این معیارها می چسبند، زیرا به شم خود اعتماد بیش از حد دارند، آن ها علت های پدیده را به اشتباه تعیین می کنند و نمی توانند از کشش وضعیت موجود رهایی یابند.
مفیدترین آمار آن هایی هستند که علت و معلول را دقیق مشخص می کنند. این آمار دو مشخصه خاص دارند: پیوسته هستند و نشان می دهند که نتیجه یک عمل خاص در یک زمان، مشابه نتیجه همان عمل در زمان دیگر است و پیش بینی کننده هستند، یعنی رابطه علی بین عمل، اندازه گیری آماره و نتیجه موردنظر وجود دارد.
برای انتخاب بهترین آمار، باید هدف غالب خود را تعیین کنید، محرک های مالی و غیرمالی را مشخص کرده و تعیین کنید کدام یک از فعالیت های کارکنان از آن محرک ها پشتیبانی می کنند. به علاوه باید به طور منظم معیارهای خود را ارزیابی مجدد کنید. محرک های خلق ارزش تغییر می کنند، در نتیجه شما نیز باید آمار خود را تغییر دهید.

نگارندگان می نویسند که داده های حجیم بسیار قدرتمندتر از تجزیه وتحلیل سابق هستند. مدیران می توانند همه چیز را با دقتی بیش از هر وقت دیگر سنجیده و مدیریت کنند. آن ها می توانند بهتر پیش بینی کنند و تصمیم های هوشمندانه تری بگیرند. می توانند مداخلات موثرتری را در حوزه هایی هدف قرار دهند که تاکنون به جای اطلاعات و دقت، به وسیله شم و شهود اداره می شده است. تفاوت های موجود میان داده های حجیم و تجزیه وتحلیل در حجم، سرعت و تنوع است: اکنون در هر ثانیه، داده های تبادل شده بیش تر از کل انباشت داده ها در اینترنت ظرف بیست سال گذشته است. وجود اطلاعات کم وبیش بلادرنگ، شرکت ها را قادر ساخته که بسیار هوشیارتر از رقبایشان باشند. این اطلاعات هم می تواند از شبکه های اجتماعی، تصاویر، حس گرها، وب یا دیگر منابع ساخت نایافته حاصل شود.
اما چالش های مدیریتی به راستی واقعیت دارند. تصمیم گیرندگان ارشد باید یاد بگیرند که پرسش های درستی را مطرح کرده و پذیرای تصمیم گیری های مبتنی بر شواهد باشند. سازمان ها باید دانشمندانی را به خدمت گیرند که می توانند در هر مجموعه بزرگی از داده ها الگوهایی را یافته و آن ها را به زبان اطلاعات مفید کسب وکار ترجمه کنند. بخش های آی.تی مجبورند به سختی تلاش کنند تا همه منابع درونی و بیرونی داده های مرتبط را یک پارچه کنند.
نویسندگان به منظور نشان دادن این که شرکت ها چگونه از داده های حجیم استفاده می کنند، دو ماجرای کامیابی را ارائه می کنند: پاسور، خطوط هوایی را قادر می سازد زمان های ورود تقریبی و واقعی خود را با یک دیگر هماهنگ کنند. سیرز نیز به طور مستقیم داده های ورودی از فروشگاه های خود را تجزیه وتحلیل می کند تا به تبلیغات بسیار دقیق تر و سریع تری دست بزند.

در دهه 1990، مهندسی رایانه و تحلیلگری وال استریت، داغ ترین مشاغل کسب وکار بودند. امروزه دانشمندان داده ها، افرادی هستند که شرکت ها برای استخدام آن ها رقابت می کنند. مقارن با این که شرکت ها با حجم و انواع بی سابقه ای از اطلاعات کلنجار می روند، تقاضا برای این نوع تخصص هم بسیار بیش تر از عرضه آن شده است. شرکت سرمایه گذاری مخاطره جوی گریلاک پارتنر (که لینکدین و فیس بوک را پشتیبانی کرد) بسیار نگران کمبود دانشمند داده هاست و یک تیم کارمندیابی را مختص روانه سازی آن ها به سبد سرمایه گذاری های خود کرده است.
دانشمندان داده ها کلید محقق سازی فرصت های موجود در داده های بزرگ هستند. آن ها به داده ها نظم می بخشند، الگوهای جذاب موجود در آن ها را پیدا می کنند و به مدیران درباره کاربرد آن در محصولات، فرایندها و تصمیم ها پیشنهاد می دهند وداستان های مدفون در دل داده ها را پیدا کرده و انتقال می دهند. آن ها فقط گزارش ارائه نمی کنند، بلکه به پرسش های موجود در بطن مسائل دست پیدا می کنند و رویکردهای خلاقانه ای برای آن ها ارائه می کنند. برای مثال، یک دانشمند داده ها که در حال مطالعه مسئله کلاهبرداری بود متوجه شد که مسئله با اصل توالی دی.ان.ای مشابهت دارد و با ترکیب این دو دنیای مجزا، راه حلی را ارائه کرد که میزان زیان های ناشی از کلاهبرداری را به نحوی چشمگیر کاهش داد.
در این مقاله دانپورت از دانشکده کسب وکار هاروارد و پاتیل از شرکت گریلاک به آن چه سازمان ها باید درباره دانشمندان داده ها بدانند نگاهی عمیق می اندازند: کجا آن ها را جست وجو کنیم، چگونه آن ها را جذب و پرورش دهیم و چگونه نخبه ترین آن ها را شناسایی کنیم.

وقتی رهبران، مدیران بی کفایت را برکنار نمی کنند، پیامی بد به کل سازمان می فرستند. یکی از مصادیق آن، نیروی زمینی آمریکاست. ریکس می نویسد، «مطالعه تغییر در نیروی زمینی طی دو دهه بین جنگ جهانی دوم و جنگ ویتنام، می آموزیم که چگونه فرهنگ رعایت استانداردهای بالا و پاسخگویی می تواند سیر قهقرایی بپیماید.» در این مقاله، ریکس با اقتباس از کتاب جدید خود، «ژنرال ها: فرماندهی نیروی زمینی آمریکا از جنگ جهانی دوم تاکنون»، تفاوت میان ژنرال جورج مارشال (کسی که تصور نمی شد، اما به رهبری دگرگون ساز تبدیل شد) و ژنرال های ناموفق دوران جنگ ویتنام را نشان می دهد. او می نویسد که در ویتنام، ریاکاری و بی نظمی در فرماندهی، جایگزین صداقت و پاسخگویی سیستم مارشال شد.
اگر به رهبران بی کفایت اجازه داده شود در مقام فرمان راندن یک بنگاه بمانند، افراد مافوق آن ها باید به دنبال راه های دیگری برای تحقق هدف های سازمان باشند. در جنگ ویتنام، فرماندهان به مدیریت خرد روی آوردند و با هلیکوپتر بالای سر نیروها چرخ می زدند تا رهبران جوخه های نظامی و رهبران نظامی را در میدان نبرد هدایت (و در کارشان دخالت) کنند. هر دوی این کارها موجب کاهش اثربخشی نبرد شد و با اتخاذ تصمیم ها زیر حداکثر فشار، فرصت رشد را از رهبران واحدهای کوچک گرفت.
ریکس می نویسد، هر چند نیروهای آمریکا در عراق و افغانستان باشجاعت جنگیدند، اغلب فرماندهان آن ها برای کاری که به دستشان سپرده شده بود، به خصوص کار دشوار، اما اساسی تبدیل پیروزی های میدان نبرد به پیشرفت راهبردی، به اندازه کافی مجهز نبودند. این تاریخ مختصر، ولی موثر نیروی زمینی از زمان جنگ جهانی دوم، آموزه های آشکاری برای رهبران کسب وکار دربر دارد.

ده ها شرکت چندملیتی بازارهای نوظهور از محاق درآمده و با بزرگ ترین شرکت های دنیا به رقابتی شانه به شانه می پردازند. آن ها وقت زیادی را برای تعیین استراتژی آن گونه که در دانشکده های کسب وکار آموزش داده می شود، صرف نمی کنند. خود را نیز مقید به پیچیدگی های تعیین بازارهای هدف و چگونه رشد کردن نمی سازند و موفقیت را از طریق نخست اقدام و سپس تجزیه وتحلیلبه دست می آورند و با سرعتی زیاد گسترش می یابند و واهمه ای از ورود به بازارهای پرآشوب ندارند. مائورو گیلان از دانشکده وارتون و استبان گارسیاکانال از دانشگاه اوویدو اسپانیا، می گویند که شاید علت کم توجهی به این شرکت ها (در مقایسه با شرکت هایی نظیر جی.ای، آی.بی.ام و پی.اند.جی) روش اقتضایی باشد که در انتخاب استراتژی در پیش می گیرند.
در این مقاله، نویسندگان نگاهی از نزدیک به سه شرکت نوظهور می اندازند: بیمبو از مکزیک که بزرگ ترین تولیدکننده نان جهان است؛ اوکسیموم از هند که در کار تحقیق وتوسعه و پژوهش پیمانی است؛ و اوراسکام مصر که به عنوان شرکتی چندپیشه در پرآشوب ترین مناطق فعالیت دارد. هدف آن ها، درک رابطه بین ذهنیت و موفقیت این شرکت هاست.
در دنیای کنونی، همه شرکت ها ناگزیر از فعالیت در محیط های کسب وکاری غیرقابل پیش بینی هستند. این چندملیتی های نوظهور هستند که می دانند چگونه این کار را انجام دهند و در حقیقت به آن عادت دارند. صرف نظر از مکان تشکیل و محل فعالیت، شرکت های جهانی می توانند آموزه های آن هارا به کار بندند.

بسیاری از ما سخت تلاش می کنیم مسیری برای موفقیت در کارمان ترسیم کنیم و حسی را به وجود آوریم که همه کارهای زندگیمان را می توانیم انجام دهیم. اما نمی توانیم در همه نقش ها هم زمان برجسته باشیم. در عوض باید در مقاطع مختلف زندگی انتخاب کنیم که چه انجام دهیم و از چه چیزی چشم پوشی کنیم. هدف این است که انتخاب های دانسته ای انجام دهیم و نگذاریم ناخواسته مهم ترین موارد را از دست دهیم.
نویسنده مقاله همراه با هوارد استیونسن، استاد دانشگاه که نقش های متعددی را در زندگی خود داشته، چارچوبی را طراحی و عرضه کرده اند که کمک می کند مدیران نامجو به محدودیت های خود نائل شوند و به مصالحه های تعیین کننده و سرنوشت ساز دست زنند. این امر با بررسی کلیه ابعاد زندگی و تدوین یک چشم انداز برای امروز و آینده آغاز می شود. سپس با ارزیابی میزان کمک گزینه های انتخابی در رسیدن به اهداف ادامه می یابد.
گزینه ها در کجای طیف نیازها-خواست ها قرار دارند؟ اکثر چیزها در جایی در وسط طیف قرار دارند، اکثر خواست ها چنان قوی هستند که نمی توان آن ها را از نیازها تفکیک کرد.
هزینه های سرمایه گذاری و فرصت چیستند؟ برخی از تصمیم ها شامل هر دو هزینه می شوند. مهم این است که درک کنیم آیا این هزینه ها برای دستیابی به اهداف اصولا کمکی می کنند.
آیا منافع متصوره ارزش هزینه ها را دارند؟ آیا منافعی که به دست خواهند آمد سرمایه گذاری را که انجام می دهید توجیه می کنند؟
آیا می توانید تبادلی صورت دهید؟ بسیاری از ما تلاش داریم چیزی را که داریم با چیزی که می خواهیم عوض کنیم. اما بعضی مواقع این دادوستد امکان پذیر نیست. برای مثال، پول نمی تواند سلامتی را بخرد.
آیا به ترتیب بندی گزینه های ارزشمند خود توجه دارید؟ ترتیب بندی آگاهانه اهداف، شما را قادر می سازد در بسیاری از ابعاد در گذر زمان به یکسان موفق باشید.

اگر فردی بتواند به تصادفی بودن زندگی گواهی دهد، آن فرد بی شک اودیسوس است. سیکلوپس[2]، لوتوفاگ ها[3]، خدایان، افسونگران[4] و غرق شدن کشتی ها، تنها تعداد کمی از چالش هایی هستند که این قهرمان اساطیری یونان هنگام بازگشت به خانه در پایان جنگ تروا با آن ها مواجه بود. بیچاره اودیسوس: او نمی توانست کنترل سرنوشت خود را در دست گیرد. من فکر می کنم بسیاری از ما احساس او را درک می کنیم. در حقیقت، اگر هومر داستان اودیسوس را امروز می نوشت، به جای خدایان آن زمان، نیرو های بازار و شاید روسای بد را قرار می داد.
واقعیت این است که هیچ کدام از ما در مقابل شانس، خوب یا بد، مصون نیستیم. احتمال می گوید ما سهم یکسانی از هر دو داریم. اما سه کتاب جدید (لحظه کلیک از فرانس جوهانسن؛ نشانه ها و اغتشاش ها از نیت سیلور؛ و شکست ناپذیر از نسیم نیکلاس طالب) بینشی را درباره نحوه شانسی عمل کردن افراد ارائه می کنند. هر یک از این نویسندگان، موضوع متفاوتی را بررسی می کنند (خوشبختی جوهانسن، پیشگویی های سیلور و عدم قطعیت طالب) و البته خرد جمعی آن ها که مهم است: گرچه کنترل ما بر زندگی کم تر از آن است که فکر می کنیم، اما این چیز بدی نیست.
بیایید با جوهانسن شروع کنیم که موفقیت را به عنوان موضوعی به شدت غیرقابل پیش بینی ترسیم می کند، به ویژه وقتی پای نیرو های بازار در میان باشد. به همین دلیل است که استفانی مایر، نویسنده ای که به زعم خودش یک نویسنده معمولی است، توانست بیش از 116 میلیون نسخه از کتاب شبگیر[5] خود را در بهت و سردرگمی اساتید انگلیسی به فروش برساند. او حتا از علاقه مندان ژانر خون آشام نبود. اما از آن جایی که ادبیات (مانند بسیاری دیگر از پیشه ها) کم تر از ورزش یا موسیقی قانونمند است، تخصص لازمه موفقیت او نبود. او به ده هزار ساعت تمرین برای تسلط بر پیشه خود نیاز نداشت. شانس، میدان بازی را برایش هموار کرد. جوهانسون ادعا می کند موفقیت هایی مانند آن چه مایر به آن دست یافت، کاملا شانسی هستند. برای برخی از ما قبول این موضوع دشوار است، بنابراین سعی می کنیم با یک تجزیه وتحلیل ناقص این عملکرد استثنایی را تشریح کنیم. ادبیات خون آشام موضوع روز است. کتاب های جنسی نیز خوب فروش می روند. اما میلیون ها کتاب مشابه هرگز به چنین فروشی نمی رسند.

باربارا استرایسند در بیست سالگی ستاره برادوی بود و قبل از 26سالگی برنده یک جایزه امی، چهار جایزه گرامی و دو جایزه اسکار شد. او شخصیتی دوقطبی دارد («من خودرای هستم، مردم چه دوست داشته باشند و چه از آن متنفر باشند») به عنوان نویسنده، تهیه کننده و کارگردان فیلم فعالیت داشته و 71 میلیون نسخه از آلبوم آهنگ هایش در آمریکا به فروش رفته و حامی مالی آرمان های خیریه ای نظیر «مرکز قلب زنان» در مرکز پزشکی سدارسینای در لس آنجلس است.
چرا زمینه هایی چنین مختلف را در عالم سرگرمی دنبال کرده اید؟
این در ژن من است. همیشه نیاز به فعالیت خلاق داشته ام. فرقی هم نمی کرد این خلاقیت چه شکلی باشد. هروقت مشتاق چیزی می شوم، با تعهد زیادی آن را دنبال می کنم. به هرحال، در درجه اول من یک هنرپیشه بودم و فقط به خاطر پرداخت صورت حساب هایم وارد عالم خوانندگی شدم.