ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 139 (اسفند 1391)

شرکت ها به سختی تلاش می کنند تا مشتریان موجود را متقاعد سازند محصولات اضافی خریداری کنند. این کار اغلب، پیشنهادی پول بربادده است.
تصور کنید که مدیر بازاریابی یک خرده فروش کاتالوگی هستید: شرکتی که طیف وسیعی از محصولات از جمله پوشاک، مبلمان، محصولات خواب و حمام و دیگر اقلام این چنینی را می فروشد. هر طبقه از مشتریان، کاتالوگ مخصوص خودش را داراست. شما داده هایی از دو مشتری دارید. هر کدام به تازگی از تنها یک کاتالوگ شما خرید کرده اند و هر کدام کم وبیش بدون سود بوده اند. برحسب مدل های داده ای که در اختیار دارید، اگر برای آن مشتریان کاتالوگ هایی از دیگر محصولاتتان ارسال کنید، احتمالا شروع به جنبی خریدن[2] خواهند کرد. شما توانسته اید آن ها را با تخفیفات و کوپن های ایمیل شده اغوا کنید.
از دیدگاهی شهودی، این موضوع منطقی به نظر می رسد: زمانی که برای به دست آوردن یک مشتری سخت کار کرده اید، چرا نباید سعی کنید محصولات بیش تری به وی بفروشید؟ این کاری است که یک خرده فروش آمریکایی (که مدلی برای سناریوی فوق بود) انجام می داد. ولی گرچه یکی از این مشتریان در نهایت سودآور شد و در خلال چند سال بعد، 297 دلار سود عاید شرکت کرد، مشتری دیگر در همین بازه زمانی 315 دلار هزینه به بارآورد.

رهبران کسب وکار به طور طبیعی می خواهند استراتژی های شرکتشان توسط کارمندان درک و پذیرفته شود یا آن چنان که ما می گوییم ملکه ذهنشان شود. این امر اطمینان می دهد که تصمیم ها و رفتارهای روزمره کارکنان از مقاصد رقابتی شرکت حمایت می کند. ملکه ذهن شدن به ویژه زمانی اهمیت دارد که نمی توان به سادگی به کارکنان گفت چه کار بکنند، اتفاقی که در اقتصادهای امروزی به شکل فزاینده ای در حال رخ دادن است. به همین دلیل است که شرکت ها جلسات بزرگ برقرار می کنند و مدیران ارشد پیام های الکترونیک برای سراسر شرکت ارسال می دارند: آن ها می خواهند مطمئن شوند که کارکنان آن را درک کرده اند. با این وجود، اطلاعات اندکی در این مورد داریم که چرا برخی کارمندان آن را درک می کنند و برخی نه.
برای درک بهتر آن چه ملکه ذهن شدن استراتژی را تسهیل می کند، ما بیش از شصت هزار پاسخ محرمانه به یک نظرسنجی رضایت کارکنان را مورد تجزیه وتحلیل قرار دادیم که توسط یک شرکت جهانی مالک بیش از سیصد شرکت عملیاتی انجام شده بود. ما به درستی برخی نتایج را پیش بینی کردیم: کارمندان سطوح بالاتر، کارمندانی که از جبران خدمات و توازن زندگی و کار خود خوشحال بودند و کارکنانی که در کل نگاهشان به شرکت مثبت بود با احتمال بیش تری نسبت به بقیه استراتژی شرکت را درک و قبول می کردند. (این نتایج 39 درصد انحرافی را که ما در درجه ملکه ذهن شدن استراتژی یافتیم، توضیح می دهد.) ولی ما با موارد غافلگیرکننده ای نیز روبه رو شدیم. برای مثال، انتظار داشتیم کارکنان باسابقه، بیش تر از دیگران به استراتژی شرکت آگاهی داشته باشند ولی اثر آن متناقض بود، شاید به این دلیل که مشغول بودن طولانی مدت در یک شرکت به معنای مواجهه بیش تر با تغییرات استراتژی است که نیاز به تغییراتی در ذهنیت و تجدید پذیرش دارد.

بر کسی پوشیده نیست که مذاکرات وقتی مفیدترند که طرفین آزادنه اطلاعاتی را در خصوص علایق و اهدافشان به اشتراک می گذارند. ولی لازمه این امر اعتماد است که ممکن است بر سر میز چانه زنی کمیاب باشد. به نظر می رسد چنین امری به خصوص در کشورهای آسیایی مانند ژاپن و هند و در مذاکراتی که طرفین از فرهنگ های متفاوتی هستند، صحیح باشد.
با مطالعات گسترده در مذاکرات بین فرهنگی (مطالعات پانزده ساله جین برت) ما خطوط راهنمایی ایجاد کردیم که می تواند در هر سطحی از اعتماد خروجی مذاکرات را بهینه سازد. مذاکره کنندگان باید در ابتدا به ارزیابی این موضوع بپردازند که چه قدر به طرف مقابل اعتماد دارند یا بی اعتمادند و برعکس آن ها چه قدر به وی اعتماد دارند یا بی اعتمادند و در این خصوص تصمیم بگیرند که کدام یک از سه سطح زیر بهتر از همه رابطه آن ها را توصیف می کند: اعتماد محتمل است (سطح اول)، ممکن است (سطح دوم) یا غیرممکن است (سطح سوم).

حتا اگر موفقیت شرکتی در نوآوری را بتوانیم از موفقیت های گذشته آن پیش بینی کنیم، باز هم سرمایه گذاران با وجود اثربخشی ثابت شده تحقیق وتوسعه آن شرکت، هیچ علاقه ای به سهام آن ندارند.
پژوهش: کریس مالوی و همکارانش آمار سی ساله مخارج تحقیق وتوسعه شرکت های آمریکایی در مقایسه با درآمد فروش، توانایی ثبت حق اختراع، میزان ارجاع به اختراع های ثبت شده آن ها و معرفی محصولات جدید، ترسیم کردند و یک الگوی ساده پیدا کردند. شرکت هایی که بودجه هنگفتی به تحقیق وتوسعه تخصیص داده بودند و سابقه تبدیل نوآوری به رشد را داشتند، احتمال بیش تری در تداوم عملکرد قوی داشتند. با این وجود، در کوتاه مدت قیمت سهام آن ها برتری نسبت به قیمت سهام شرکت هایی نداشت که با نسبت مشابه تخصیص درآمد فروش به تحقیق وتوسعه، سابقه ضعیفی در ایجاد ارزش از فعالیت های تحقیق وتوسعه خود داشتند.
چالش: اگر ارزیابی توانایی شرکت در نوآوری این قدر ساده است، چرا سرمایه گذاران سابقه خوبی در انجام آن ندارند. پروفسور مالوی از تحقیق خود دفاع کنید.

اقتصاد هندوستان در میان ده قدرت بزرگ اقتصادی دنیا قرار دارد و هجوم آن به برون تامینی خدمات فناوری اطلاعات و فرایند کسب وکار به درستی به عنوان موفقیتی بزرگ در خیزش اقتصادی این کشور پاس داشته می شود. تحسین ها به شایستگی نصیب غول های نوظهوری چون تی.سی.اس، اینفوسیس و واپرو شده است. سهم این خدمات فناوری اطلاعات در تولید ناخالص داخلی کنونی هند (از جمله اثرات غیرمستقیم آن) 133 میلیارد دلار تخمین زده شده است. اما بخش کم تر توجه شده ای در صنعت فناوری اطلاعات هندوستان که سهم به سزایی در تولید ناخالص داخلی آن داشته، بی شک صنعت تلفن همراه است. این اثر تازه آغاز شده و من اعتقاد دارم تلفن همراه در آینده نزدیک ثابت خواهد کرد که به مراتب نقش پررنگ تری از صنعت «متعارف» فناوری اطلاعات در خیزش اقتصادی هندوستان ایفا خواهد کرد.
هم اکنون تلفن همراه باعث بهبود زندگی حدود نهصدمیلیون هندی شده است. البته فروش این همه گوشی تلفن همراه باعث موج مثبتی از اشتغال شده که آن هم به نوبه خود، افزایش حجم تقاضا در بخش مسکن، تفریحات و سایر کالاها و خدمات را در پی داشته است. صنعت تلفن همراه تا به امروز حداقل بیش از پانزده میلیون شغل ایجاد کرده که به اندازه ایجاد اشتغال صنعت «متعارف» فناوری اطلاعات هندوستان است. اما تفاوت واقعی این دو صنعت این است: تلفن همراه امکان ارزش آفرینی را برای تمام اقشار فراهم می کند.
هر زمان که یک شخص برای برقراری تماس چند روپیه هزینه می کند تا با دریافت اطلاعات در وقت خود صرفه جویی کند، در نهایت اوست که سود کرده است. در این حالت، افراد چه تحصیل کرده باشند یا نباشد، باسواد باشند یا بی سواد، در شهر زندگی کند یا در روستا، از هر قشری که باشند بهره وری آن ها افزایش می یابد. به همین دلیل است که مردم عادی متوسط هندوستان با وجود درآمد ناچیز خود، تمایل زیادی به خرید خدمات تلفن همراه دارند: چیزی که برای غربی ها اسرارآمیز می نماید.

وضعیت بزرگ ترین مراکز شهری جهان از نظر ایفای نقش به عنوان دروازه های آمدوشد بین المللی و نیز مکان مناسب زندگی میلیون ها انسان، نسبت به هم چگونه است؟
شهرها، مغناطیس ملت ها هستند. توان آن ها در جلب کسب وکارها و گردشگران از فرامرزها، معیار خوبی در نشان دادن میزان سلامت اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی این شهرهاست. نمودار پیوست که بر پایه پژوهش شرکت مشاوره پرایس واترهاوس ترسیم شده، با نگاهی از بیرون به درون (شامل وضعیت تردد هوایی، شمار گردشگران و نشست های کاری) معیارهای جاذبه بین المللی 27 شهر مهم را نشان می دهد. می بینید که پاریس در نقش یک دروازه بین المللی، تنها پس از لندن در مقام دوم جای دارد و از این بابت نیویورک، پکن و شانگهای را پشت سر نهاده است.
کامل کننده این دیدگاه، نگاه از درون به بیرون (کیفیت زندگی ساکنان این شهرها) است. در این خصوص، پاریس جایگاه نخست را دارد. این گزارش یادآور می شود که چندین شهر (از جمله پکن، بوئنوس آیرس، استانبول، مکزیکوسیتی، مسکو و سائوپولو) که اکنون در مرتبه های پایین تری جای دارند، به آسانی می توانند در سال های آینده خود را بالا بکشند.

علم اقتصاد آن گونه که امروز در کتب درسی ارائه و در کلاس های درس آموزش داده می شود، نمی تواند کار زیادی برای مدیریت کسب وکار و حتا کم تر از آن برای کارآفرینی انجام دهد. میزان دورافتادگی علم اقتصاد از روال عادی زندگی، نامتعارف و باعث تاسف است.
در گذشته چنین نبود. زمانی که اقتصاد نوین به وجود آمد، آدام اسمیت آن را به عنوان مطالعه «طبیعت و علل ثروت ملل» تجسم کرد. با وجودی که اسمیت اهالی کسب وکار را حریص، کوته بین و واجد عیب های دیگر برشمرده، اما کتاب مهم وی، «ثروت ملل» به صورت گسترده توسط اهالی کسب وکار مطالعه شد. این کتاب هم چنین بحث میان سیاسیون درباره تجارت و سایر سیاست های اقتصادیرا برانگیخت و هدایت کرد. جامعه دانشگاهی آن روزها خیلی کوچک بود و اقتصاددان ها بایستی مخاطبین عام تری را جذب می کردند. حتا در اوایل قرن بیستم، آلفرد مارشال تلاش کرد اقتصاد را به منزله «هم مطالعه ثروت و هم شاخه ای از مطالعه انسان» هدایت کند، ولی اقتصاد کماکان وابسته به اهالی صنعت باقی ماند.

هنگامی که صحبت از تاریخچه شرکت می شود، معمولا هنگام جشن سالگرد همراه با چراغانی و آتش بازی است.این توصیف یکی از رهبران کسب وکار در جشن دویست سالگی شرکتش بود و ادعا می کرد که بدین ترتیب،وقت و هزینهکم تریصرف خواهد شد. دنیای به سرعت در حال تغییر، زمان کمی برای نوستالژی و موضوعات غیرمرتبط و بدتر از همه برای بردن آخرین نبرد به جا گذاشته است. اما نویسندگان، تاریخ نگاران کسب وکار در وینتروپ گروپ، ادعا می کنند رهبرانی که حوصله تاریخ را ندارند، این حقیقت حیاتی را از دست می دهند که درک ماهرانه گذشته یکی از قدرتمندترین ابزارهایی است که رهبران برای ساختن آینده در اختیار دارند.
همه اتفاق نظر دارند که کار رهبران تهییج تلاش ها و تدوین استراتژی های هوشمندانه برای آینده است. تاریخچه شرکت می تواند به نحوی سودمند در هر دو این جبهه ها مورد بهره برداری قرار گیرد. وقتی رهبران تلاش می کنند کارکنان به نحوی سازنده با یک دیگر کار کنند،تبیین تاریخچه شرکت می تواند حس هویت و هدفمندی را القا کرده و اهدافی قابل فهم را مطرح سازد. در شکل معمول و آشنا، تاریخچه به عنوان روایتی از گذشته، ابزار توصیفی غنی است که رهبران می توانند از آن برای دفاع از تغییر و برانگیختن افراد برای غلبه بر چالش ها استفاده کنند. در سطحی بالاتر، به عنوان ابزاری نیرومند برای حل مسئله عمل می کند و می تواند بینش های عملگرایانه، تعمیم های معتبر و دیدگاه های معنادار را ارائه کند و راهی است برای گذر از مدها و هیاهوهای مدیریتی گذرا و پرداختن به آن چه به راستی مهم است.

وسل و کریستنسن، همکاران دانشکده کسب وکاری هاروارد در این مقاله روشی را برای تعیین میزان خطریک ویرانسازی برای یک کسب وکار ارائه می دهند. با درک عمیق وظایفی که شرکت به طور عملیبرای مشتریان انجام می دهد و تعبیری روشن از مزایا و موانعی که ویرانساز با آن ها روبه روست، می توان پیش بینی کرد ویرانساز آتی تا چه میزان و با چه سرعتی، مدل کسب وکاری موجود را به انزوا می کشاند. سپس می توان در واکنش، گام هایی برای حداکثرسازی قدرت های هسته اصلی برداشت.
نگارندگان، ویرانسازی فروشگاه های خواروبارفروشی را مثال آورده اند. با وجودی که فقط یک درصد از کل خواروبار در ایالات متحده به صورت برخط خریداری می شود، تئوری ویرانسازی می گوید خواروبارفروشی های مجازی بر سرعت زمان های توزیع و گستره انتخاب محصولات خود و ویژگی هایی می افزایند که به سختی در تصور ما می گنجند. انگیزه آن ها جذب مشتریان جدید و حاشیه سود بالاتر است. اما از سه وظیفه اصلی که مشتریان به خاطر آن به خواروبارفروشی مراجعه می کنند (خرید اقلام فاسدنشدنی، خرید شام شب و خرید کالاهای اضطراری) فقط اولین وظیفه در برابر هسته گسترش پذیر ویرانساز(توانایی آن در حفظ قیمت های بسیار پایین به منظور نفوذ به بازارهای پردرآمد در جست وجوی مشتریان بیش تر) آسیب پذیر است. این بدان معناست که خواروبارفروشی های سنتی باید تمرکز بیش تری بر توسعه نوآوری داشته باشند تا بتوانند دو وظیفه دیگر را تقویت کنند.

دیر یا زود، اغلب شرکت ها نیازمند بازآفرینی خود در پاسخ به تغییرات بازار، فناوری و تازه واردان خواهند بود. اما آیا یک مدل کسب وکاری جدید می تواند به سرعت تمام درآمدی را که مدل فعلی در تحولات بازار ازدست داده، جایگزین کند؟ به گفته نویسندگان این امر تنها در موارد نادر ممکن است. به همین دلیل، آن ها پیشنهاد می کنند که شرکت های زیان دیده دو اقدام مجزا، اما موازی انجام دهند: «دگرگونی الف» باید موضع هسته کسب وکار را تغییر داده و آن را با محیط تغییریافته مطابقت دهد. «دگرگونی ب» باید یک کسب وکار مجزا و ویرانساز راه اندازی کند که منبع رشد آتی سازمان باشد. این رویکرد به شرکت امکان می دهد از دارایی و مزیت های موجود به بیش ترین ارزش دست یابد، در حالیکه زمان لازم برای رشد را به منظور ابتکار تازه فراهم کند.
این مقاله خوانندگان را با دگرگونی دوگانه سه شرکت آشنا می سازد که با دگرگونی عظیمی روبه رو بودند: اخبار صحرا که تبلیغات را به دلیل تازه واردان برخط از دست می داد؛ زیراکس که کسب وکار دستگاه های کپی آن توسط رقبای آسیایی تهدید می شد و بارنز.اند.نوبل که ورود کتاب الکترونیک آن ها را تهدید می کرد. در هر مورد، کلید انجام دگرگونی دوگانه ایجاد «تبادل قابلیت ها» بود که به هردو اقدام امکان اشتراک منابع بدون تداخل با ماموریت یا عملیات یک دیگر را می داد. نتایج تا این لحظه امیدوارکننده هستند: در هر سه شرکت کسب وکار اصلیبه مسیر خود بازگشته و ابتکار نوآورانه رشد مقتدرآن ها را به نمایش می گذارد.

زمانی که میک مونتز تصمیم گرفت کیواسیستمز را راه اندازی کند، می دانست که در حال ویرانسازی کار شرکت های مستقر و قدیمی فعال در صنعت جابه جایی مواد است و در این کار موفق هم شد. بدون شک، مجموعه بزرگ روبات های متحرک این شرکت فرایند معمولی تامین سفارش ها و بسته بندی در انبارهای خرده فروشی های برخط را متحولکرد.
ولی به گفته مونتز، برای ترغیب مشتریان جهت قبول خطر خرید یک راه حل بی سابقه، تنها تصور راهکار جدید، اختراع فناوری مربوط به آن و تجاری کردن آن کافی نبود. او باید کارهای بسیار گسترده تری می کرد. او باید قیمت راه حل خود را به گونه ای تعیین می کرد که شرکت خودش، نه مشتری، خطر این راه حل نوظهور را تقبل می کرد. او باید تمام اجزای راه حل خود را به نحوی تهیه می کرد که کیوا صد درصد مسئول عملکرد آن می شد. باید سازمان خود را هم به گونه ای طراحی می کرد که کل تجربه مشتری (از بازاریابی اولیه تا خدمات پس از فروش) را به آن تحویل دهد.
همه این ها به پیشنهاد ترسناکی برای یک شرکت جدید تبدیل می شود و نشان می دهد که چرا ادامه ویرانسازی چنین دشوار است. زمانی که شرکتی برای عوض کردن قاعده بازی مجبور به مقابله با هنجارهای متعدد صنعت خود است، باید با مسئولیت خود به دریای متلاطم شیرجه رود و خطر غرق شدن یا شناکردن به ساحل موفقیت را با تلاش خود و بدون حمایت دیگران به جان بخرد.

نوآوری هایی که چگونگی ارائه خدمات را به طور کامل بازتعریف می کنند، می توانند ارزش زیادی برای مشتریان و ارائه دهندگان خدمت ایجاد کنند. اما لازمه آن ها داشتن بینشی عمیق درباره نیازهای مشتریان و بازنگری در مفروضات اولیه است. برای مثال، ممکن است یک پزشک بتواند در آن واحد چند بیمار را مداوا کند.
سازمان ها می توانند ارائه خدمات خود را در چهار بعد بازتعریف کنند. تغییر در یکی از این ابعاد ممکن است ایجاد نوآوری در سایر ابعاد را امکان پذیر یا نشدنی کند.
ساختار تعامل. گاهی اوقات اگر چند مشتری هم زمان خدمتی را دریافت کنند یا چند ارائه دهنده باهم خدمتی را ارائه دهند، ارزش خدمات نزد مشتری افزایش می یابد.
محدوده خدمات. اگر بخشی از مشتریان از خدمات تکمیلی مشابهی استفاده می کنند و برای دسترسی به آن ها دچار مشکل هستند، ممکن است خدمت دهنده بخواهد آن خدمت تکمیلی را با خدمات قبلی خود یک پارچه کند.
تخصیص وظایف.چه کسی دقیقا خدمت را ارائه می دهد؟ ممکن است تخصص او با وظایفش هم سو نباشد.
مکان ارائه خدمت. این موضوع باید بر اساس نیازهای مشتری تعریف شود و نه نیازهای ارائه دهنده.

محمد یونس به خاطر اشاعه مفهوم خرده اعتبار به اقشار کم درآمد عمدتا روستایی برای کمک به راه اندازی کسب وکارهای کوچک از طریق گرامین بانک که خود پایه گذار آن در کشور بنگلادش بوده، موفق به دریافت جایزه صلح نوبل شده است. او سال گذشته در هفتادسالگی تحت فشار دولت بنگلادش از سمت مدیرعاملی بانک استعفا داد، اما کماکان در پروژه های گرامین در دیگر نقاط جهان فعال است.
مناقشاتی پیرامون بازنشستگی شما و انتصاب جانشین تان درگرفته است. موضوع چیست؟
ببینید، وقتی به سن شصت سالگی رسیدم استعفایم را تقدیم کردم. پاسخ هیات مدیره این بود: «چرا می خواهی بازنشسته شوی؟» در هفتاد سالگی خواستم بروم، اعضای هیات مدیره مخالفت کردند، این بار هم نتوانستم بروم. پس از این در سال گذشته دولت اعلام کرد من باید ده سال پیش در موعد مقرر بازنشسته می شدم. من اعتراض کردم، ولی دیوان عالی قضایی دادخواست مرا وارد ندانست. پس بازنشسته شدم. غیر از جنبه شخصی قضیه که برایم اهمیتی ندارد. چیزی که مهم است حمایت از حقوق زنانی است که مالک 97 درصد سهام گرامین بانک هستند. اگر دولت اختیار آن را در دست گیرد، فاجعه بار خواهد بود. موجود خودگردانی که به زنان فقیر قدرت داده و تحسین جهانیان را برانگیخته، مبدل به یک بانک فاسد دولتی با مدیریتی ناکارامد می شود. چه پایان تاسف باری.