ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 143 (تیر 1392)

کسانی که رخدادی غیرعادی را با موفقیت پیش بینی می کنند، ممکن است درباره آیندهبلندمدت اشتباه کنند.
پژوهش: جرکر دنرل از دانشکده بازرگانی وارویک همراه با کریستینا فانگ از دانشکده بازرگانی استرن پیش بینی های فصلی چندساله کارشناسان را برای نرخ بهره و تورم (که در مجله وال استریت گزارش می شدند) مورد تجزیه وتحلیل قرار دادند. کسانی که پیش بینی هایشان هم راستا با خرد مرسوم بود، در کل بیش ترین پیش بینی درست را داشتند. اما آن هایی که پیش بینی های مخالف نظر عموم انجام داده بودند و یک یا دو بار درست از آب درآمده بود به «خدای» بازار مشهور شده بودند، گرچه پیش بینی آن ها اغلب نادرست از آب درمی آمد. پیگیری مطالعات آزمایشگاهی تایید کرد کسانی که شرط بندی های دیمی ولی موفقی انجام داده بودند، هرچند به خاطر این موفقیت ها در یادها ماندند، ولی به طور متوسط بدترین پیش بینی ها را انجام دادند.
چالش: آیا به کسانی که یک پیروزی خیره کننده دارند، اعتبار بسیار زیادی می دهیم؟ پروفسور دنرل از پژوهش خود دفاع کنید.
دنرل: اگر دقیق به آن فکر کنید خیلی بدیهی است، اما هم نتایج دنیای واقعی و هم نتایج آزمایشگاهی نشانگر آنست که آن هایی که پیش بینی های بزرگ می کنند و ما برای رخدادهای آینده متکی به خرد آن ها هستیم، بیش تر احتمال دارد که پیش بینی های نادرستی از آینده کنند. کسانی که عملکرد معقول و نه استثنایی در پیش بینی ها دارند، کسانی هستند که بیش ترین حرف را برای گفتن دارند.

اگر نرخ اشتغال زنان در آمریکا، ژاپن و مصر برابر با مردان بود، تولید ناخالص ملی آن ها به ترتیب پنج درصد، نه درصد و 34 درصد بیش تر می شد.
حال چگونه کشورها می توانند مشارکت اقتصادی زنان را بالا ببرند؟ محققین در شرکت بوز.اند.کامپانی به ارزیابی دو شاخص در بیش از یکصد کشور پرداختند. این شاخص ها عبارت بودند از سیاست هایی که کشورها برای حمایت از زنان داشتند، مانند تضمین دسترسی به تحصیلات و احترام و دستاوردهای اقتصادی زنان که شامل سطح مشارکتشان در نیروی کار و اشتغال در رده های شغلی بالا بود. ماتریس این مقاله نشان می دهد که چگونه کشورها مقایسه و ارزیابی می شوند.
محققین بوز برآورد می کنند که در دهه آینده، نزدیک به یک میلیارد زن می توانند وارد اقتصاد جهانی شوند. این تعداد، هم تراز با جمعیت هند و چین است که در سال های اخیر آن ها را تبدیل به نیروگاه های اقتصادی کرده است. انجل گوریا، دبیر کل سازمان همکاری اقتصادی و توسعه بر این باور است که «زنان سرمایه ای در دنیای اقتصاد هستند که بیش ترین عدم بهره برداری را به خود دیده اند.» به نظر می رسد همان طور که سطح آموزش و پرورش بالا می رود و شرکت ها پذیرنده تر می شوند، موازنه ای به سمت تغییر شکل می گیرد.

وقتی دولت چین فروش مستقیم، یعنی مدل بارز بازاریابی ام وی را غیرقانونی اعلام کرد، مدیران آن مجبور بودند یا از این بازار خارج شوند و عطایش را به لقایش ببخشند یا راه جدیدی را برای فروش پیدا کنند. آن ها تصمیم گرفتند بمانند و همکاری کنند. شرکت برای آن که با تغییرات منظم کنار آید، فروشگاه های خرده فروشی سنتی را راه اندازی کرد و به جای واردات از آمریکا به تولید محصولات در چین پرداخت و کل سیستم جبران خدمت توزیع کنندگان را تغییر داد. شرکت دیگر نمی توانست به بازاریابی شفاهی متکی باشد، بنابراین به سمت تبلیغ شناسه خود تغییر جهت داد.
در طول این فرایند، ام وی کوشش کرد خود را در چین شهروندی با شخصیت حقوقی معرفی کند. سرانجام قانونی وضع شد که به این شرکت اجازه داد به مدل کسب وکار فروش مستقیم بازگردد. ام وی در سال 2006 مجوز جدیدی را اخذ کرد و امروزه چین با بیش از چهارمیلیارد دلار فروش سالانه بزرگ ترین بازار این شرکت است.

از اپل گرفته تا مرک و ویکیپدیا، همه سازمان ها در حال روآوردن به مردم برای حل آزاردهنده ترین چالش های نوآوری و پژوهش هستند، اما مدیران هنوز هم در این زمینه با احتیاط عمل می کنند. انتقال مشکلات به گروه های وسیع از افراد غریبه که در گوشه و کنار جهان پخش شده اند، به نظر پرخطر و غیرطبیعی می آید. در این حالت چگونه از مالکیت معنوی محافظت شود؟ چگونه یک راه حل برگرفته از نظر مردم با عملیات شرکت یک پارچه شود؟ در مورد هزینه ها چه طور؟
نویسندگان مقاله می گویند که این نگرانی ها منطقی هستند، اما جدا کردن راه حل های مردمی از جعبه ابزار نوآوری سازمانی، به معنای از دست دادن یک فرصت است. آن ها پس از یک دهه مطالعه مواقعی که مردم تمایل به انجام بهتر عملیات داخلی سازمان دارند (یا ندارند) را شناسایی کردند. آن ها چهار روش جمعیت سپاری در حل مسئله را معرفی می کنند؛ مسابقه ها، انجمن ها و همکاری عمومی، ارائه محصولات مکمل و بازارهای نیروی کار. هم چنین سیستمی را برای انتخاب بهترین روش در هر موقعیت پیشنهاد می کنند. برای مثال، مسابقه ها برای حل موضوعات علمی، تخیلی و فنی، موضوعات مرتبط با طراحی و پروژه های خلاقانه و ظریف، مناسب هستند. این روش وابسته به اجرای مجموعه آزمایش های مستقل است که چندین راه حل تولید می کند و اگر این راه حل ها همگی به یک سمت جهت گیری کنند، شرکت می تواند درباره «مرزهای فنی» موضوع، بینش و بصیرت به دست آورند. (در حالی که تحقیق وتوسعه داخلی سازمان ممکن است اطلاعات کم تری را تولید کند.)

به دنبال گام های اشتباه شرکت ها در سال های اخیر، مطالب زیادی درباره لزوم مسئولیت پذیرتری بیش تر اعضای هیات مدیره شنیده ایم. اما صدای یک نفر به طور قابل توجهی در این سرود دسته جمعی مصلحت اندیشی سازمانی نادیده گرفته شده و آن صدای مدیرعامل است.
نویسندگان مقاله، از جمله بنیانگذار موسسه «رهبری مدیرعامل» دانشگاه ییل، ده ها مدیرعامل سرشناس را مورد پرسش قرار داده اند: چه چیزی باعث می شود هیات مدیره آن طور که باید اثربخش نباشد؟ آیا آن ها تنها باری سنگین و اضافی بر دوش مدیرعامل هستند یا این که به راستی نقش مثبتی در جهت شکل دادن به سازمان ایفا می کنند؟ آن ها برای تبدیل شدن به سرمایه های راهبردی تاثیرگذارتر چه اقداماتی می توانند در پیش گیرند؟
پاسخ های مدیران عامل به این سوالات را که به طور شگفت آوری صریح و افشاکننده بود می توان به صورت پنج تجویز خلاصه کرد. هیات مدیره باید مواظب باشد با بی باکی بیش از حد تصمیم گیری نکند. باید وظیفه خود را در سطح شرکت و صنعت به طور کامل انجام دهد. باید بپذیرد آن چه برای یک هیات مدیره موثر و کارا مورد نیاز است شخصیت و اعتبار است و نه شهرت.
اعضای هیات مدیره باید هم چنین بر نفرت از تعارض غلبه کنند و بحث هایی پرانرژی و سازنده را به اتاق هیات مدیره بیاورند. برخلاف پنداشت همگان، مدیران عامل به دنبال موافقت بی چون وچرای اعضا با طرح ها و پیشنهادهایشان نیستند. آن ها باید هم چنین مراقب باشند استعدادهای داخلی سازمان نادیده گرفته نشوند.
به موازات استمرار بحث ها در رابطه حاکمیت، آن هایی که قصد دارند عملکرد هیات مدیره را بهبود بخشند باید به همه صاحب نظران از جمله مدیران عامل که هیات مدیره و نقاط ضعف آن را به خوبی می شناسند گوش فرا دهند.

نویسندگان مقاله می گویند، بیش تر استراتژی ها و توصیه های مدیریتی که رهبران کسب وکار به آن ها استناد می کنند غیرقابل اتکا و غیرکاربردی هستند، چون راهنمایان ما قدرت شانس را دست کم می گیرند. رینور و احمد مطالعه ای آماری بین 25هزار شرکت بورسی آمریکا از سال 1966 تا 2010 انجام داده اند. آن ها عملکرد را بر مبنای بازده دارایی ها اندازه گیری کرده اند، سنجه ای که به ادعای ایشان به یقین منعکس کننده تلاش های مدیریتی است تا تغییر در انتظاراتی که محرک اصلی بازده سهام داران است. از بین 25هزار شرکت، آن ها 344 شرکت استثنایی را شناسایی کردند. 174 شرکت معجزه گر که بازده دارایی آن ها در ده درصد بالایی همه شرکت ها قرار می گیرد، دوندگان استقامت که بازده دارایی آن ها در بیست تا چهل درصد بالایی قرار می گیرد. هم چنین به منظور مقایسه، شرکت های معمولی را نیز شناسایی کردند.
بعد از سعی و خطاهای مکرر برای جداکردن رفتارهای قابل اندازه گیری که به طور مستمر با موفقیت ارتباط داشته باشند، نویسندگان تاکید خود را از اقدامات این شرکت ها، به فرضیه هایی درباره نحوه تفکر آن ها تغییر دادند. آن ها دریافتند انتخاب های این شرکت ها با سه قاعده به ظاهر ابتدایی سازگار است: 1) بهتر، قبل از ارزان تر: به بیان دیگر، به جای قیمت بر مبنای تمایز رقابت کنید. 2) درآمد، قبل از هزینه: اولویت افزایش درآمد بر کاهش هزینه. 3) قاعده دیگری وجود ندارد: بنابراین هر اقدامی که لازم است برای دنبال کردن قاعده های یک و دو انجام دهید.

کم وبیش در هر سازمان افرادی هستند که بدون آن ها کارها پیش نمی رود: متخصصانی با هوشمندی ژرف که در مسائل بحرانی محل مراجعه هستند. ولی چون دانش آن ها بر اساس تجربه و اغلب ذاتی بوده و صریح نیست هرگز به دیگران منتقل نمی شود. کسب این دانش هم برای سازمان و هم برای همکارانی که آرزومند رسیدن به مقام و مسئولیت در سازمان هستند، یک چالش محسوب می شود.
مقاله حاضر برای کسب این «هوشمندی ژرف» از کارشناسان، یک سیستم روش مند را پیشنهاد می دهد. این سیستم، شامل مشاهده مکرر آن شخص برای درک آن چه او را به موفقیت رسانده، تمرین رفتارهایی که بروز می دهد، مشارکت با وی برای حل مسائل و در نهایت قبول مسئولیت برخی از وظایف او می شود. نگارندگان، با توصیف تجارب یکی از مدیران در طی طریق او با یک مربی، نشان می دهند که شما چگونه می توانید به شخصه این خرد را کسب کرده و وجود خودتان را برای شرکت ضروری سازید.