نشریه تدبیر
پیاپی 253 (تیر 1392)

در زمانه ای زندگی می کنیم که بارزترین خصیصه آن، تغییر است و تنها پدیده ای که در آن، بدون هیچ تولرانسی به کار خود ادامه می دهد در حقیقت همان پدیده تغییر است. سرعت تغییرات به حدی است که راه کارهای مواجهه با تغییرات محیطی نیز خود نیازمند سازماندهی مجدد و دیدی منتقدانه می باشند. فرایند کارآفرینی و خلاقیت که اساس و بسترساز تغییر و تحول و دگرگونی و یکی از ابزارهای دست افراد، سازمان ها و جوامع برای بقا در این محیط متلاطم است نیز از این قاعده مستثنی نیست. در این مقاله سعی شده است با توجه به سطوح تغییر از دیدگاه هرسی و بلانچارد، نگاهی دوباره به آموزش کارآفرینی در کشور داشته باشیم.

حکمرانی شایسته از دیدگاه بانک جهانی در طی چند سال اخیر تطور یافته است. از سال 1989 حکمرانی شایسته به عنوان مجموعه ای از سیاست های مرتبط با اصلاحات ساختاری و مدیریتی به کار برده شده و به تدریج تا سال 1997 این مفهوم شکلی کلی تر به خود گرفته است. بانک جهانی در سندی فنی در سال 2002 زمامداری را چنین تعریف می کند:«... زمامداری... مشتمل بر سه رکن اصلی است:فرایند انتخاب دولت، نظارت بر آن و جابجایی آن با دولتی دیگر؛ ظرفیت و توانایی دولت برای تدوین و اجرای سیاست های منطقی و صحیح؛ میزان توجه و احترام شهروندان و دولت به هنجارهای تنظیم کننده روابط اقتصادی و اجتماعی» سپس براساس این تعریف از زمامداری، مولفه هایی را برای حکمرانی شایسته برمی شمرند. فرایند انتخاب دولت، نظارت بر آن و جابجایی آن با دولتی دیگر مستلزم رعایت مولفه های ظرفیت و توانایی دولت برای تدوین و اجرای سیاست های منطقی و صحیح که مستلزم کارآمدی دولت و کیفیت قوانین تنظیم کننده به خصوص قوانین تجاری است و میزان توجه و احترام شهروندان و دولت به هنجارهای تنظیم کننده روابط اقتصادی و اجتماعی مستلزم رعایت حاکمیت قانون و کنترل فساد از طریق شفافیت است. به این ترتیب بانک جهانی مولفه های متشکله حکمرانی شایسته را چنین تعریف کرده است: حق اظهارنظر شهروندان (انعطاف پذیری دولت در مقابل خواست شهروندان)، پاسخگویی، حاکمیت قانون، شفافیت و قابلیت پیش بینی پذیری سیاست ها. مولفه های حکمرانی شایسته از دیدگاه برنامه توسعه ملل متحد (UNDP) عبارت اند از:کارایی: هزینه - فایده اقدامات حکومت انعطاف پذیری (اظهارنظر): برخورد انعطاف پذیردر مقابل افراد ذینفع اجماع: ایجاد تعدیل بین منافع مختلف دیدگاه بلند مدت: توسعه دیدگاه بلند مدت در مورد توسعه انسانی کمیسیون اقتصادی و اجتماعی سازمان ملل برای آسیا و اقیانوسیه (UN ESCAP): پاسخگویی، شفافیت، انعطاف پذیری، انصاف، اجماع سازی، مشارکت، حاکمیت قانون، کارآیی و اثر بخشی را به عنوان مولفه های حکمرانی شایسته برمی شمرد. از نظر کمیسیون عالی حقوق بشر سازمان ملل، حکمرانی شایسته به میزان تحقق حقوق بشر بستگی دارد. سوال این است که آیا نهادهای زمامداری به صورت موثر حقوق مدنی، فرهنگی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی را برآورده می سازند؟ در قطعنامه 64/2000 این کمیسیون، حکمرانی شایسته با فضای مناسب برای برخورداری از حقوق بشر و توسعه پایدار انسانی مرتبط شده است. بنابراین مولفه های حکمرانی شایسته، پاسخگویی، مشارکت و برخورداری از حقوق بشر تعریف شده اند. لازم به یادآوری است که دیدگاه های نهادهای مذکور، دیدگاه نهایی آنان در مورد عناصر متشکله به زمامداری نیست. این موضوع همچنان در گفتمان توسعه در حال تحلیل و بازنگری و تغییر است. در پست های بعدی در مورد هر یک از مولفه ها صحبت خواهد شد. بنابراین می توان گفت: حکمرانی شایسته، محدوده وسیعی از مفاهیم مرتبط با حقوق و به خصوص حقوق عمومی را پوشش می دهد. برخلاف سایر مفاهیم رایج مانند حاکمیت قانون، کارایی، تفکیک قوا، نظارت و مواردی از این دست، زمامداری مفهومی نیست که تنها به یک جنبه خاص از حقوق عمومی بپردازد. شاید این گستردگی، نقطه ضعف حکمرانی شایسته تلقی شود که این انتقاد نیز دور از حقیقت نیست. در واقع زمانی که از حکمرانی شایسته صحبت می شود مشخص نیست که دقیقا چه مفهومی یا چه جنبه ای از آن مورد نظر است. البته با توجه به این موضوع که حکمرانی شایسته، راهبردی برای توسعه در کشورهای در حال توسعه به شمار می رود این پیچیدگی مفهومی تا حدودی قابل درک است. توسعه، تمام ساختارها و رویه های استفاده از منابع را برای ایجاد خیز همگانی در کشور در برمی گیرد و حکمرانی شایسته به عنوان راهبردی کارا به توسعه، به ناچار راهبردی خواهد بود که با دیدگاهی کلان به تمامی این ساختارها و رویه ها بپردازد. آنچه در ادامه می خوانید، بخش دوم میزگرد پیشین با عنوان اداره کشور و نظام تدبیر شایسته است که ماهنامه تدبیر، دیدگاه ها و نظریات کارشناسان مسایل اجتماعی را در این حوزه به اشتراک گرفته است. از شما دعوت می شود ادامه این گفت و گو را بخوانید.

با افزایش رقابت در بازار داخلی و ورود شرکت های مختلف در یک حوزه از بازار، دیگر روش های بازاریابی سنتی جوابگوی شرکت ها نبوده و تاثیر چندانی ندارند. در همین راستا شرکت هایی که به مسئولیت هایشان در قبال جامعه و محیط، و به مفاهیمی نظیر: اهداف خیریه، حفظ حقوق کارکنان و مردم توجه می کنند، بیشتر مورد توجه مصرف کنندگان قرار می گیرند. به همین دلیل است که مبحثی تحت عنوان بازاریابی با اهداف خیریه یا همان (Cause Related Marketing(CRM چند سالی است که مورد توجه شرکت های مطرح جهان قرار گرفته است و آن ها به هر طریقی سعی دارند تا خود را شرکتی نشان دهند که فقط به فکر سود خود نیست . نتایج این تحقیق نشان می دهد که این شیوه بازاریابی منافع اقتصادی قابل توجهی را برای جامعه فراهم می آورد، به علاوه نقش عمده ای را نیز در افزایش فروش و شهرت شرکت ها دارد و موجب تقویت نگرش ها و افزایش وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت و در نهایت افزایش سود شرکت می گردد. ما در این تحقیق برآنیم که ضمن تشریح کامل این شیوه بازاریابی به بررسی تاثیرات آن بر قصد خرید مصرف کنندگان بپردازیم.

تفکر، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک نقش مهمی در رویارویی بلندمدت سازمان با تغییرات محیطی ایفا می کنند. سرعت گرفتن تغییرات در بازار رقابت، نیازهای مشتریان، تکنولوژی و دیگر عوامل محیطی، توانمندی سازمان در این رویارویی یا به تعبیر بهتر پاسخگویی مناسب و به موقع به تغییرات را می طلبد. در این راستا، مقاله حاضر درصدد آن است تا با تحلیل کیفیت پاسخگویی سازمان به تغییرات پیچیده و پیش بینی نشده محیط، جایگاه و نقش موفقیت مدیریت استراتژیک در تسهیل امر پاسخگویی پویای سازمان به محیط را در قالب یک مدل بومی مورد ملاحظه قرار دهد. در نهایت بیان گردیده که مجموعه ای از عوامل شامل مهارت های تفکر استراتژیک، ویژگی های جمعیت شناختی و حالات هیجانی مدیران، سرعت، روندپذیری و سهولت شناخت تغییرات محیطی، نوع مالکیت سازمان ها، وجود رقابت در محیط و سرانجام جریان دایمی درآمدهای حاصل از منابع طبیعی با تاثیر بر موفقیت مدیریت استراتژیک، پاسخگویی سازمان به تغییرات محیطی را تحت تاثیر قرار می دهند.

در راستای اجرای فرایندهای مدیریتی، اگر مدیران تنها به سنجش خروجی‏های نهایی (محصولات تولید شده یا خدمات ارایه شده) تاکید نمایند، قادر به شناسایی و بهبود کارایی‏ها و عملکردهایی که با احتمال بالایی در طول فرایند رخ می‏دهند و شرکت را در رسیدن به اهداف خود با مشکل مواجه می‏سازند، نخواهند بود. به همین دلیل، مدیران خواستار ارزیابی عملکرد قسمت‏ها و افراد تحت نظر خود هستند. سیستم اطلاعاتی که بتواند نحوه انجام مسئولیت‏ها را در قسمت‏های یک موسسه ارزشیابی نماید، سیستم حسابداری سنجش مسئولیت است. سیستم حسابداری سنجش مسئولیت مدیریت را قادر می‏سازد تا عملکرد بخش‏ها و افراد مربوط را ارزیابی و از هماهنگی هدف‏ها اطمینان حاصل نماید. یکی از مهم‏ترین وظایفی که حسابداری سنجش مسئولیت در دنیای تجارت امروز انجام می‏دهد، ارزیابی کارایی و اثر بخشی افراد، بخش‏ها و خواستگاه‏های منابع صرف شده به صورت جداگانه است، به طوری که هر فرد یا بخش از سازمان در قبال عملکرد خود اولا مسیول و ثانیا پاسخگو باشد. در این مطالعه بر آنیم تا این سیستم حسابداری را برای استفاده در شرکت‏های متوسط و کوچک (SMEs)، معرفی نماییم.

قرآن کریم در آیات بسیاری به اهمیت مال پرداخته و به انواع برخورد های انسان با مال اشاره کرده است، و در برخی آیات مردم را تشویق و دعوت می کند که از مال پاکیزه و حلال استفاده کنند و به حرام روی نیاورند. از اینرو، می توان اذعان داشت که بدون تردید یکی از مهم ترین موضوعاتی که بر اقتصاد جهانی تاثیر مستقیم گذاشته است، نشان حلال یا برند حلال در کالا های مصرفی به ویژه مواد غذایی در بین مسلمانان جهان است. امروز، دولت ها به اهمیت سرمایه گذاری در رابطه با تجارت حلال و نشان حلال واقف شده اند و اقدامات وسیعی را برای فراهم آوردن شرایط مناسب جهت سرمایه گذاران در این بازار جذاب و پر رقابت بین المللی انجام داده اند.
از طرف دیگر، ضرورت داشتن برندی مناسب برای تمام شرکت ها کاملا روشن است زیرا برند ها یکی از سرمایه های اولیه هر سازمانی محسوب می شوند. برند مجرایی است برای ذخیره کردن ارزش یا نایل شدن به اهداف آینده یک سازمان؛ چرا که می تواند تداعی کننده منافع بسیار در ذهن مصرف کنندگان باشد و در نتیجه سبب وفاداری آنان را فراهم آورد و ارزشی فراتر از ارزش واقعی آن نصیب سازمان کند و به عملیات مالی سازمان نیزکمک نماید.

نفوذ گسترده فناوری اطلاعات در سازمان ها و افزایش سطح توقعات و انتظارات مشتریان خدمات، بهبود کارایی عملیاتی و قابلیت انعطاف را اجتناب ناپذیر ساخته است. حاکمیت موثر فناوری اطلاعات با تعیین ساختار ارتباطی و فرایندهای هدایت و کنترل، سازمان را در دستیابی به اهداف خود از طریق ارزش افزوده فناوری اطلاعات یاری می رساند. چارچوب ITIL با ارایه ساختارهای حاکمیتی و فرایندهای موثر، زمینه مناسب را برای پایش و مدیریت سرویس های فناوری اطلاعات فراهم می کند. از آنجا که سازمان ها در فرایند استقرار و پیاده سازی این چارچوب با چالش های زیادی نظیر مدیریت تغییرات سازمانی، طراحی ساختار تصمیم گیری و مدیریت فرایندها مواجه می شوند و ممکن است به رغم صرف انرژی زیاد و سرمایه گذاری های کلان، از مسیرصحیح منحرف شده و دچار شکست شوند، از این رو نیازمند بکارگیری یک روش و متدولوژی نظام مند هستند که بر اساس رویکردی تدریجی و تکرارپذیر مشخص نماید که چه اقداماتی را در این مسیر انجام دهند. این مقاله یک رویکرد و روش عملی برای پیاده سازی و استقرار چارچوب ITIL ارایه می نماید. استفاده از این رویکرد 6 مرحله ای که برگرفته از تجربیات عملی است، می تواند نقشی موثر در افزایش کارایی سازمان ها در رسیدن به اهداف حاکمیت فناوری اطلاعات و کسب دستاوردهای پیاده سازی ITIL ایفا نماید.

در زمانه ای زندگی می کنیم که بارزترین خصیصه آن، تغییر است و تنها پدیده ای که در آن، بدون هیچ تولرانسی به کار خود ادامه می دهد در حقیقت همان پدیده تغییر است. سرعت تغییرات به حدی است که راه کارهای مواجهه با تغییرات محیطی نیز خود نیازمند سازماندهی مجدد و دیدی منتقدانه می باشند. فرایند کارآفرینی و خلاقیت که اساس و بسترساز تغییر و تحول و دگرگونی و یکی از ابزارهای دست افراد، سازمان ها و جوامع برای بقا در این محیط متلاطم است نیز از این قاعده مستثنی نیست. در این مقاله سعی شده است با توجه به سطوح تغییر از دیدگاه هرسی و بلانچارد، نگاهی دوباره به آموزش کارآفرینی در کشور داشته باشیم.

حاکمیت شرکتی به وفور مورد بحث قرارمی گیرد و کمتر فهمیده می شود. در این مقاله دیدگاه یک ناظر داخلی از این موضوع را ارایه می دهم. در طی سال های گذشته، افتخار عضویت در 10 هیات مدیره را داشته ام و همچنین رییس هیات مدیره و مدیرعامل شرکت مدترانیک بوده و همچنین شاهد عملکرد ده ها هیات مدیره از دور بوده ام که مذاکرات متنوعی با اعضای این هیات مدیره ها (مدیران مستقل) در مورد چالش هایی که با آنها مواجه بوده اند و نحوه حل و فصل این چالش ها داشته ام.
آنچه در مورد این تجربیات فراگرفته ام این است که دیدگاه فرد نسبت به موضوع حاکمیت شرکتی به جایگاه وی بستگی دارد،تا اینکه یک مدیر مستقل باشد یا رییس هیات مدیره و مدیرعامل، یا صرفا مدیر عامل و یا رییس هیات مدیره باشد. به همین خاطر است که می باید بحث حاکمیت شرکتی را از دیدگاه این مناصب مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.
با بررسی بحث حاکمیت از زاویه دید نقش های متفاوت ، امیدوارم بتوانم مسئله ای را در گفتمان غالب حل کنم: بسیاری از متخصصین حاکمیتی که از طریق پیشنهادات ذینفعان، مقالات رسانه ای، اقدامات قانونی بر هیات مدیره ها اعمال قدرت می کنند، هیچگاه در یک جلسه اجرایی مربوط به هیات مدیره یک شرکت عمده شرکت نداشته اند. بنابراین جای تعجب ندارد که پیشنهادات ایشان بیشتر مربوط به فرایندهای رسمی و سطحی هیات مدیره ها می شود و هیچ ربطی به عملکرد واقعی این نهاد ندارد.
نگران این هستم که رعایت این پیشنهادات با تحمیل حجم بالایی از مسایل اداری عملکرد هیات مدیره ها را تضعیف کند. البته این امر باعث تاسف خواهد بود چرا که هیات های مدیره به خاطر هیاهوهای سال های اخیر پیشرفت هایی کرده اند و نسل جدید مدیران عامل حاضرند با روحیه بازتری مسایل را مطرح کنند، بهتر و با دقت بیشتری به حرف ها گوش دهند و البته می خواهند با مدیران مستقل به توازن قدرت سالم تری نایل آیند.

همه می دانیم که برنامه ریزی استراتژیک موفق، چرا برای سازمان ضروری و مفید است و در عین حال، برنامه ریزی استراتژیک نادرست چه بلاهایی می تواند بر سر سازمان بیاورد. اما سوال این جاست که برنامه ریزی استراتژیک موفق، دارای چه ویژگی هایی است؟ این ویژگی ها موضوع مقاله ای است که توسط رابرت سیلورمن، مشاور شرکت های فهرست فورچون 500 نوشته شده است.

سیده فاطمه مقیمی برای بسیاری از کسانی که تحولات حوزه کارآفرینی را دنبال می کنند نیاز به معرفی ندارد. مدیر عامل، مدرس، کارآفرین و فعال حوزه زنان. گرچه در ابتدای مصاحبه به شیوه مرسوم مصاحبه ها از ایشان خواستیم تا خود را معرفی کند اما فعالیت های ایشان در حوزه های مختلف و حضور رسانه ای ایشان در سال های اخیر سبب شده است که مخاطبان بسیاری با ایشان آشنا باشند.
مصاحبه با ایشان به سرعت هماهنگ شد. ساعت یک بعدازظهر وارد دفتر کار ایشان در اتاق بازرگانی تهران شدیم. به رغم اینکه مایل بودیم این مصاحبه در دفتر کار ایشان در شرکت سدیدبار تشکیل شود. اتاقی که نمای بسیار خوبی از پارک ساعی را نشان می داد. پرکار بودن وی پس از ورود به دفتر کارش مشخص شد. رفت و آمدهای افراد متعدد، تلفن های بسیار زیاد ایشان که البته کمی باعث از بین رفتن تمرکز ایشان در طول مصاحبه نیز شد.
مشارکت های اجتماعی ظاهرا حجم بالایی از مشغله های ایشان را تشکیل می دهد و در مصاحبه نیز به این مسئله اشاره کرد که مهم ترین دستاورد خود را نشان دادن امکان موفقیت برای نیمی از جامعه (بانوان) می داند.
اگر علاقه دارید با دیدگاه ها و رویکردهای یک مدیر زن بیشتر آشنا شوید حتما این مصاحبه را بخوانید.

دکترآزمندیان درآغازسخنان خود، به نقش شکوه مند باورها درزندگی انسان ها اشاره کرد و چنین گفت: چنانچه باورهای خود را قبول داشته باشید، دست به خاکستر بزنید طلا می شود و می توانید در همه جا بدرخشید. تصویر ذهنی هر فرد از خودش نشان توانایی اوست. اما اساس این ها در چیست؟ یعنی آدم ها چگونه چنین تصویر زیبایی را از خود پیدا می کنند و مبنای علمی آن، خودباوری، اعتماد به نفس، توانایی در پیدا کردن خود، روحیه شاد، نگاه مثبت، توانایی نفوذ و ارتباط در دل مدیران، شادی و نشاط درونی، توانایی ایجاد انگیزه در خود و همکاران، توانایی در حل مسئله و ایجاد امید است. خب، پارامترهایی که ارزش شما را معین می کنند مثل اینکه چقدر اعتماد به نفس دارید، چقدر انسان امیدواری هستید، یا چقدر خودباور هستید و چه میزان توانایی ایجاد انگیزه را درخود دارید، اگر به هر کدام یک نمره بدهید، معدل این نمره در دنیای شما چقدر است؟ آیا این نمره 70 است یا 80 یا 100؟ به عبارتی می خواهیم بدانیم که شما در جایگاه یک رهبر موفق، یک پدر موفق یا مادری موفق، یک مدیر یا معلمی موفق، چه نمره ای را به خود می دهید. فرض کنید شما به خود نمره 70 می دهید. جالب اینجاست که تمام کسانی که با شما کار می کنند هم اگر پرسش ها را به آن ها بدهید همین نمره را به شما خواهند داد یعنی دیگران هم آن چیزی را در شما می بینند که خودتان در خود دیده اید.
در تعریف رهبری می دانیم که رهبری انتقال اشتیاق است و دریافت اعتماد. تمام انسان ها و رهبران موفق و تمام مدیران موفق در تعریف بالا می گنجند یعنی در هر مکانی که ظاهر می شوند، صدای قدم هایشان ترنم موسیقی زندگی است. در همه جا، پررنگ حضور دارند و همه جا به عنوان یک شخصیت توانمند الهی حضور می یابند دومین ویژگی چنین افرادی، حضور صددرصد آنها در محیط است یعنی وقتی با همسر خود صحبت می کنند، صددرصد فقط به صحبت های او گوش می دهند و تمرکز کامل دارند.
ویژگی بعدی انسان ها و مدیران موفق، انتقال اشتیاق و ایجاد زلزله در دیگران است و از این راه اعتماد دریافت می کنند. افراد وقتی اشتیاق را به دیگران منتقل می کنند که خود آن را داشته باشند بنابراین داستان رهبری، داستان تعلیم و تربیت خود است که سعی می کنند به ایجاد تغییر در خود و دیگران بپردازند. انسانی که شبانه روز مشکلات و غم و اندوه و غصه ها را بیان می کند نمی تواند ویژگی انتقال اشتیاق و دریافت اعتماد را داشته باشد.
اصلی وجود دارد معروف به اصل طلایی پذیرش که می گوید، اگر شرایطی در زندگی به شما تحمیل شده است که در کنترلتان نیست و شما تنها غر می زنید، بنابراین دردی را دوا نکرده اید. پس، اصل طلایی پذیرش می گوید، این شرایط تحمیلی وغیرقابل کنترل را بپذیرید اما بیکار ننشینید و تلاش کنید که شرایط موجود را به شرایط بهتر و مطلوب تری تبدیل کنید به همین علت است که انسان های موفق از دل بحران ها، بسیار موفق خارج می شوند وغر نمی زنند که دلار چنین است، تحریم ها آن گونه اند و یا مواد اولیه چنان است و زانوی غم بغل کنند بلکه بر عکس، حرکت می کنند، فکر می کنند، امید ایجاد می کنند و شرایط موجود را به یک شرایط مطلوب تبدیل می کنند این قانون پذیرش است. اصل پذیرش برای مدیران ما می تواند بسیار کارساز باشد. به طور کلی اگر خود را از درون، مثبت، محبوب، مولد و موفق ببینید، در بیرون هم به همین شکل رفتار خواهید کرد. این نگاهی بسیار با ارزش است. اساسا روند زندگی ما، براساس نگاهی است که به زندگی داریم. اگر نگاه شما به زندگی منفی باشد، تصویر زندگی ضعیفی در ذهن شما ساخته خواهد شد و سبب می شود که در صحنه کار و زندگی، بسیار ضعیف ظاهر شوید و فراموش نکنیم که این یک قانون است.
یعنی کیفیت زندگی شما را نوع نگاه شما به زندگی تعیین می کند و باید گفت که از کوزه همان تراود که در اوست. پس باید فکر کنیم که در کجا می توانیم از خود تصویر زندگی زیبایی داشته باشیم و آن را ظاهر سازیم.

یکی از ابزارهایی که در چند سال اخیر مورد استفاده مدیران سازمان ها و شرکت های بزرگ قرار گرفته است، ابزار ERP است. صاحب نظران تعاریف مختلفی برای ERP ارایه داده اند که هر کدام جنبه های خاصی از این سیستم را مورد توجه قرار می دهد، اما در یک تعریف کلی می توان گفت، ERP یک سیستم جامع برنامه ریزی منابع سازمان (مواد، ماشین آلات، پول و نیروی انسانی) است که هدف آن یکپارچگی و گسترش اطلاعات بین تمامی بخش های سازمان از جمله فروش، توزیع، تامین، لجستیک و انبار، تولید، کیفیت نگهداری و تعمیرات، پروژه، مالی، منابع انسانی و... است.
پیاده سازی ERP در سازمان ها یا شرکت های مختلف بستری یکپارچه برای تبادل سریع اطلاعات بین بخش های و فرایندهای مختلف فراهم می آورد. این یکپارچگی بیشتر از آنجا ناشی می شود که تمامی اطلاعات سیستم تنها در یک پایگاه داده ذخیره سازی شده و همانند سیستم های جزیره ای موجود در سازمان ها، اطلاعات در پایگاه های داده ای متفاوت با یکدیگر از جنبه های مختلف، ذخیره سازی نمی شود.
در حال حاضر شرکت های بزرگی همچون SAP و Oracle از اصلی ترین ارایه دهندگان راه حل ERP هستند. در زمینه تولید نرم افزارهای ERP در ایران نیز شرکت هایی فعال هستند، فعالیتی که برخی کارشناسان معتقدند راه به جایی نمی برد، چرا که طراحی و راه اندازی نرم افزاری های ERP نیازمند سرمایه گذاری در حد کلان است و در کشور توان ساخت ERP به دلیل این که این امکان ایجاد نشده است که نرم افزارهای یکپارچه را تولید کند، وجود ندارد.
شرکت های بزرگ ایرانی با آگاهی از وجود سیستم های ERP علاقه مند به استفاده از چنین سیستم هایی شده اند. بر اساس تحقیقات صورت گرفته خرید این نرم افزارها به سه طریق یعنی (1) خرید مستقیم امتیاز از شرکت های معتبر و سازنده نرم افزار به نام مصرف در ایران، (2) خرید با واسطه از شرکت های بزرگ معتبر، به نام یک کشور ثالث و استفاده آن در ایران و (3) خرید از شرکت های کوچک و خرد انجام می شود.
در حال حاضر شرکت های معتبر و بزرگ ایرانی با آگاهی از ضرورت وجود سیستم های ERP از چنین سیستم هایی استفاده می کنند. برخی از این شرکت ها عبارت اند از: گروه ایران خودرو، ذوب آهن، گروه مپنا، شرکت پتروپارس، شرکت گلستان، شرکت گل گهر، شرکت ایرانسل، شرکت کروز، گروه ماموت، شرکت پتروشیمی آریاساسول و...
یکی از سوالاتی که در خصوص استفاده سازمان ها از نرم افزار ERP مطرح می شود این است که ضرورت بکارگیری، الزامات و پیش نیازهای پیاده سازی نرم افزار ERP در سازمان های ایرانی چیست؟ و برای انتخاب یکی از سناریوهای خرید از خارج، طراحی توسط کارفرمای بیرونی و یا طراحی در داخل سازمان چه شاخص هایی را باید در نظر گرفت؟
سوال دیگر آن است که برای اجرای موفق ERP در سازمان چه اقداماتی باید در حوزه های مختلف از جمله تحقیقات بازار، مدیریت منابع انسانی و مدیریت دانش صورت گیرد؟ موانع پیاده سازی آن در سازمان چیست و چه ملاحظات تغییری برای اجرای موفق آن باید در نظر گرفت؟
و مورد آخر اینکه آیا نتایج مورد انتظار از ERP با استقرار آن در سازمان های ایرانی محقق شده است یا خیر؟ و بطور کلی این پروژه موفق بوده است یا باید عنوان شکست خورده را بر روی آن نهاد؟

برای موفقیت یک پروژه مشاوره لازم است تا مشاور، مشتری واقعی پروژه را پیدا کند و با او ارتباط مناسب و اثربخش برقرار کند و تلاش کند نیازهای او را پاسخ بدهد. اما روابط میان مشتری و مشاور شامل چه حوزه هایی هستند؟
روابط مشاور و مشتری عموما در حوزه های زیر رخ می دهند:مذاکرات اولیه و آشنایی: این همان مرحله ای است که به صورت مفصل در بخش قبل تشریح شد.
تنظیم و عقد قرارداد و برقراری ارتباط موثر: این مرحل شامل مواردی چون: ارایه پیشنهاد فنی (پروپوزال) و پیشنهاد قیمت توسط مشاور به مشتری و انجام مذاکرات تکمیلی تا حصول توافق میان طرفین و عقد قرارداد است.
تعیین مسایل با استفاده از تحلیل های تشخیصی: این مرحله شامل شناخت تفصیلی مسئله ای است که پروژه برای حل آن تعریف شده و سپس توسعه راه حل برای آن است.
هدف گذاری و برنامه ریزی برای اقدامات اجرایی: در این مرحله اقدامات اجرایی لازم برای پیاده سازی راه حل تدوین شده تعیین و برای اجرای آن ها برنامه ریزی می شود.
انجام اقدامات اجرایی و دریافت بازخورد: در این مرحله به صورت انتخابی و درصورت درخواست مشتری، مشاور به مشتری در پیاده سازی راه حل پیشنهادی کمک می کند و براساس نتایج به دست آمده راه حل پیشنهادی یا اقدامات اجرایی تدوین شده را اصلاح می کند.
به پایان رساندن قرارداد: در این مرحله پس از انجام همه تعهدات طرفین و توافق نهایی در مورد پایان پروژه، قرارداد به پایان می رسد.
در هر یک از مراحل مذکور روابط مشاور و مشتری از نظر شکلی و محتوایی می توانند به دسته بندی های مشخصی تقسیم شوند. برقراری اثربخش هر یک از این نوع روابط، ویژگی های خاص خود را دارد. در این بخش به انواع روابط مشتری مشاور اشاره می شود.