ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 145 (شهریور 1392)

صنعت کفش به طور سنتی، صنعتی با تبلیغات جالب بوده که در آن شرکت هایی مانند نایکی و ریبوک با صرف میلیون ها دلار، حمایت ورزشکاران را به دست آورده و با استخدام آژانس های تبلیغاتی اقدام به تهیه آگهی های تلویزیونی جذاب می کنند. اما رویکرد دی سی شوز که برای اسکیت بوردباز ها کفش می سازد، بسیار متفاوت است. در سال 2009 این شرکت شروع به تهیه فیلم های تبلیغاتی کرد که در آن ها یکی از موسسان شرکت به نام کن بلاک، در حال راندن خودروی مسابقه در فرودگاه های متروکه، پارک ها و حتا بندر سان فرانسیسکو بود. این ویدیوها حداکثر نه دقیقه زمان داشت و کم وبیش در آن حرفی زده نمی شد. فقط یک رانندگی مسابقه ای بود به همراه صحنه هایی پرزرق وبرق از کفش. به جای خرید زمان تبلیغ از تلویزیون به مبلغ گزاف، دی سی شوز این فیلم ها را در شبکه یوتیوب قرار داد. در طول چهار سال گذشته، این فیلم ها 180 میلیون بازدیدکننده داشته و تنها در سال 2011، میزان فروش شرکت پانزده درصد افزایش یافت. یکی از این فیلم ها، از جمله فیلم هایی بود که بیش ترین نرخ به اشتراک گذاری را در یوتیوب به خود اختصاص داد. یکی دیگر در 24 ساعت اول، یک میلیون بازدیدکننده داشت. استفاده از رسانه های برخط برای تبلیغ، دست کم پنج میلیون دلار هزینه دارد. اما دی سی شوز با استفاده از «تبلیغات ناب»، تنها بخش اندکی از این هزینه را صرف کرد.

از دهه 1960، پژوهشگران متوجه دشواری درک احتمالات توسط افراد شده اند. مطالعات جدید ما و دیگران نشان می دهد روشی که اطلاعات ارائه می شوند، تاثیر به سزایی در این امر دارد، به ویژه استفاده از گراف و شبیه سازی کامپیوتری می تواند کمک کننده باشد.
در یک آزمایش، به 257 اقتصاددان یک تحلیل رگرسیون ساده دادیم و از آن ها درباره احتمال وقوع پیامدهای مختلف پرسش کردیم. برخی، اطلاعات را در قالب شیوه مرسوم مجلات اقتصادی نشان دادند: میانگین، انحراف معیار و غیره. این افراد به اغلب پرسش ها پاسخ نادرست دادند. اما در اختیار گروهی دیگر نمودار پراکنش بدون هیچ تحلیلی قرار گرفت. گر چه برخی از آن ها درباره کافی نبودن اطلاعات معترض بودند، اما خیلی بهتر از گروه قبل عمل کردند.
در مسائل پیچیده که نمایش تصویری اطلاعات ممکن نیست، شبیه سازی کامپیوتری به افراد امکان می دهد احتمالات مختلف را از طریق فرایندهای آماری متعدد و مشاهده خروجی ها «تجربه» کنند. (تکرار انداختن سکه یک مثال از شبیه سازی است.) ما این فرض را مطرح کردیم که گرچه تئوری احتمالات موضوع به نسبت جدیدی است، اما افراد از سال ها قبل «اطلاعات مکرر» را پیوسته تحلیل می کرده اند، بنابراین مغزشان با موضوعاتی به این شکل، غریبه و بی تجربه نیست. پژوهش ما این فرضیه را اثبات می کند. ما معماهای آماری را در اختیار 62 دانشجوی کارشناسی ارشد که به تازگی درس آمار را گذرانده بودند و بیست نفر دیگر که نسبت به مباحث آماری کم تر علاقه مند بودند، قرار دادیم. در هر دو گروه، افراد پس از اجرای شبیه سازی با احتمال بیش تری پاسخ درست می دادند.

لآیا شرکت شما در کانون شبکه ای از شرکا قرار دارد که هیچ کدام از آن ها با هم تعاملی ندارند؟ اگر این طور است برای انجام نوآوری های بنیادین در جایگاه مناسبی قرار دارید، اما اگر مشکلی هم پیش آید، خودتان تنها هستید که باید آن را حل کنید. یا این که شما بخشی از یک شبکه از متحدان باهم مرتبط را تشکیل می دهید؟ در این حالت نسبت به ایجاد نوآوری محدود هستید، اما احتمالا در مواقع بحران کم تر تنها می مانید.
در طول دوازده سال پژوهش، ما آموخته ایم کدام یک از انواع شبکه ها برای کدام یک از انواع شرکت ها مناسب هستند و شما چگونه می توانید شبکه ای در خور استراتژی ها، جایگاه و محیط کسب وکار خود ایجاد کنید.
ائتلاف های سونی و سامسونگ را با مجاری فروش و شرکای تحقیق وتوسعه شان از سال 2008 تا 2011 در نظر گیرید. سامسونگ در کانون شبکه قرار دارد، جایگاهی که می تواند در آن دیدگاه های شرکای متعددی مانند دریم ورک و کی. تی را با هم ترکیب کند: دو شرکتی که با فناوری سه بعدی کارهای جالبی انجام می دهند، اما عموما با هم کار نمی کنند. مانند اپل که آیفون را بعد از جمع آوری ایده های مختلف از موتورلا و شرکای متعدد ابداع کرد، سامسونگ هم برای نگاه به آینده و خلق یک محصول غیرمنتظره، مثل یک دستگاه کوچک دستی برای دیدن فیلم های سه بعدی بدون عینک، در جایگاه مناسبی قرار دارد. (گوشی های گالکسی این شرکت دارای امکاناتی پیشرفته مانند ردیابی چشم و بدن فرد است). اما امکان دارد ریسک انزوایی را متحمل شود که بویینگ (دیگر شرکت با موقعیت کانونی در شبکه خود) تجربه کرد. شبکه بویینگ فاقد شرکایی یک پارچه برای مقابله با مشکلات تولید هواپیمای جدید دریم لاینر787 و جلوگیری از تاخیر در راه اندازی محصول بود.

بسیاری از افراد خود را جدا از آن چه در آینده خواهند بود می دانند و در نتیجه، از پاداش هایی غفلت می ورزند که ممکن است در آینده نصیبشان شود. اما برخوردی مختصر با تصاویری از دوران پیری می تواند این رفتار را تغییر دهد.
پژوهش: هال هرشفیلد با استفاده از تصویربرداری تشدید مغناطیسی کارکردی (اف.ام.آر.آی) از افراد متوجه شد الگوهای عصبی افراد در زمانی که ده سال بعد خود را توصیف می کنند به طور محسوسی با الگوهای عصبی آن ها در زمانی که وضعیت فعلی خویش را توصیف می کنند متفاوت است (اما مشابه زمانی است که آن ها در مورد رفتار بازیگران صحبت می کنند). در یک آزمایش تخصیص دارایی که بعد انجام شد، مشخص شد افرادی که فعالیت مغزیشان به هنگام صحبت در مورد آینده خویش، بیش ترین تغییر را نشان می دهد، بیش تر به دستاوردهای فوری و کوچک گرایش دارند تا منافع بلندمدت. اما در آزمایش های پیگیری، وقتی تصاویری از دوران پیری به افراد نشان داده شد، این تمایل از بین رفت.
چالش: آیا ما به راستی با دوران پیری خود مثل یک غریبه برخورد می کنیم؟ آیا به واقع عکس های تغییریافته قضاوت ما را بهتر می کنند؟ پرفسور هرشفیلد، از تحقیق خود دفاع کنید.

در دوره ای ممکن است ادعای نوپرستان دیجیتال را شنیده باشید که ایمیل مرده است. باور نکنید. افراد هنوز نیمی از روز کاری خویش را صرف ایمیل می کنند. طبق نظرسنجی سال 2012 از 2600 کارمند در آمریکا، انگلیس و آفریقای جنوبی که هر روز از ایمیل استفاده می کنند، به آن اعتماد دارند و در کل از آن راضی هستند.
ایمیل نمرده است، فقط در حال تکامل است. ایمیل در حال تبدیل به یک بایگانی قابل جست وجو، منبع پاسخگویی مدیر و نامه رسان مدارک است. هم چنین ایمیل بیش ترین ابزار همکاری تاثیرگذار برای دریافت رسانه های اجتماعی عشقی است.
ایمیل هنوز از کامل بودن دور است: سه چهارم ایمیل های دریافتی، ناخواسته هستند و ما در حال هدر دادن وقت خود برای ایمیل های کم اهمیت تر هستیم. اما ایمیل هم چنان قاطر چموش عصر اطلاعات باقی می ماند.

وقتی در سال 2002 کوت قدم به هانی ول گذاشت، این شرکت سه بار تغییر مدیرعامل را ظرف چهار سال پشت سر گذاشته بود؛ به دفعات درآمدهایی را از دست داده و با بدهی های زیست محیطی مواجه بود که هرگز به آن ها رسیدگی نشده بود؛ کم وبیش هیچ خط تولید محصولات تازه ای وجود نداشت، زیرا مدیران به منظور تقویت سودآوری اقدام به سرمایه گذاری را متوقف کرده بودند. ظرف پنج سال بعدی، وی کوشید بسیاری از آن مشکلات را مرتفع سازد و تا پایان سال 2007، اعتبار شرکت بازسازی شد و تعداد سرمایه گذاران و قیمت سهام آن بیش از دو برابر شد. سپس دوران رکود اقتصادی فرا رسید.
نظر کوت آن بود که هرگونه تغییر ساختار هانی ول در پاسخ به این رکود باید به نفع کارایی و سودآوری کسب وکار آن در بلندمدت باشد (نه این که فقط واکنشی باشد به رکود) و بهتر است بر توانایی این شرکت برای عملکرد برتر در دوران شکوفایی تاثیر منفی نداشته باشد. این تیم رهبری به راه حل استفاده از مرخصی اجباری رسید و این مقاله، ماجرای شیوه کار ایشان است.

در طول قرن بیستم در دنیای توسعه یافته رابطه بین کارکنان و کارفرمایان رابطه ای پایدار و وفاداری مادام العمر بود. این رابطه به تازگی تغییر کرده و جای خود را به رویکردی آزاد و مبادله ای داده که به سود هیچ یک از طرفین نیست.
نویسندگان عقیده دارند که به ترتیبات جدیدی نیاز است که روی ائتلاف (معمولا موقت) و جبران متقابل بنا شده باشد. جامعه نوپای صاحب فناوری برتر سیلیکن ولی راه را نشان می دهد و شرکت هایی که می خواهند چابک و کارآفرین باشند از این نمونه می توانند درس های ارزشمندی بگیرند.
در رابطه جدید، هم کارمند و هم کارفرما درصدد ارزش آفرینی برای یک دیگر هستند. کارکنان در سازگاری پذیری شرکت سرمایه گذاری می کنند و شرکت در قابلیت استخدام پذیری کارکنان. هافمن (یکی از موسسان لینکدین)، کاسنوچا (کارآفرین فناوری) و یه (کارآفرین و سرمایه گذار فرشته) سه راه ساده و سرراست را برای عملی و محقق کردن رابطه جدید پیشنهاد می کنند. این را هکارها عبارتند از: 1) استخدام کارکنان برای ماموریت های مشخص 2) ترغیب و حتا تامین مالی ایجاد شبکه های کارکنان در خارج از سازمان 3) ایجاد شبکه های فعال کارکنان سابق (قدیمی ها) که رابطه حرفه ای بین کارکنان و کارفرمایان سابق را تسهیل می کنند.
در جنگ بر سر نخبگان، چنین پیمانی می تواند سلاح مخفی باشد که کمک کند جایگاه های سازمانی خود را با ستاره هایی خلاق و سازگاری پر کنید که موفقیت کارآفرینانه را تسهیل می کنند.

ده ها سال است که دنیای کسب وکار روی حصول مزیت رقابتی پایدار متمرکز بوده است، جایگاهی در یک صنعت که به یک شرکت اجازه می دهد در بلندمدت بر رقبای خود چیره شود. گرچه همه ما می توانیم سازمان هایی را نام ببریم که به این موفقیت دست یافته اند (مانند جنرال الکتریک و یونیلیور) در دنیای امروز مزیت رقابتی بسیاری از شرکت ها برای مدت زیادی دوام نمی آورد. نیروهای دخیل در این ناپایداری برای ما آشنا هستند: انقلاب دیجیتال، ناپدید شدن موانع بر سر راه ورود به صنایع و جهانی شدن. در یک محیط پرتلاطم، شرکت ها نمی توانند ماه ها وقت را صرف خلق یک استراتژی بلندمدت کنند. آن ها به مجموعه ای از مزیت های گذرا نیاز دارند که می توانند به سرعت خلق و با همان سرعت نیز رها شوند.
به عقیده مک گراس از دانشکده کسب وکار کلمبیا، خلق مزیت گذرا مستلزم مجموعه ای از اصول و قواعد کاملا جدید است. این امر نیازمند دیدگاه متفاوتی است که کم تر محدود به صنعت و بیش تر مشتری محور باشد. مدیرانی که چنین چرخشی را درک می کنند برای ایجاد استراتژی تنها بر تجزیه وتحلیل تکیه نمی کنند، بلکه برای تعیین درون مایه های راهبردی گسترده از ابزاری مانند بازشناخت الگوی پیشرفته و مشاهده بهره می گیرند و سپس به افراد اجازه می دهند آن ها را آزمایش کنند. به علاوه، آن ها معیارهای تصمیم گیری را به کار می برند که از کارآفرینی حمایت کرده و با منطق گزینه های واقعی، جایگزین قاعده خالص ارزش فعلی می شوند. آن ها می دانند که ویژگی های محصول به راحتی و به سرعت تقلیدپذیر هستند و به همین خاطر روی فراهم ساختن تجربه هایی متفاوت برای مشتریان و ارائه راه حل هایی برای مشکلات آن ها متمرکز می شوند و بدین طریق روابطشان با مشتریان را به موانع رقابتی تبدیل می سازند.

اگر از مدیران بخواهید راهبرد را تعریف کنند، احتمالا بیش ترشان چنین تعریفی ارائه می دهند: راهبرد شامل کشف و هدف گیری بازارهای جذاب و سپس، ایجاد جایگاه هایی است که مزیت رقابتی پایدار در خود نهان دارند. شرکت ها این جایگاه ها را به واسطه پیکربندی و چیدمان منابع و فعالیت ها کسب می کنند تا ارزشی منحصربه فرد یا ارزشی متعارف با هزینه ای بسیار پایین به مشتریان ارائه دهند. این دیدگاه از راهبرد همان است که در دوره های دانشکده های کسب وکار در سراسر دنیا تدریس می شودنویسنده معتقد است، متاسفانه سرمایه گذاران به مدیران ارشد برای اشغال و دفاع از جایگاه های بازار ارج نمی نهند. بازارهای سهام مملو از شرکت هایی با جایگاه های قدرتمند و قیمت سهام کم رشد هستند. استمرار بازده مالی گذشته، حتا اگر بسیار قابل توجه باشد نیز موجب افزایش چشمگیری در قیمت سهام نمی شود. شگفتی های مثبت امروز باید ارزشی بیش از شگفتی های دیروز داشته باشد.
زنگر معتقد است آزاردهنده ترین چالش راهبردی یک مدیر نه کسب یا پایدار سازی مزیت رقابتی، بلکه استمرار ارزش آفرینی است. وی «نظریه سازمان» را ارائه می دهد که نشان می دهد یک شرکت دقیقا چگونه به ارزش دست یابد. او با مروری بر تاریخچه دیسنی و اپل، تقویت کننده های نظریه سازمان را شرح می دهد و نشان می دهد نظریه سازمان چه نقشی در انتخاب گزینه های راهبردی دارد و یادآور می شود چه روی خواهد داد اگر یک شرکت بینش نسبت به نظریه خود را به دست فراموشی بسپارد.

مدل نیروهای پنج گانه مایکل پورتر توانست در سال 1979 رشته استراتژی را متحول کند. اما مقاله «استراتژی کسب وکار ارزش محور» سال 1996 آدام براندنبورگر و هاربورن استوارت جونیور، می تواند حتا تاثیرگذارتر باشد، چرا که از روش های محاسباتی جهت ارزیابی تصمیم های استراتژیک بهره می برد. اکنون رایال از اساتید دانشکده مدیریت راتمن در دانشگاه تورنتو، مدلی از استراتژی رقابتی را بر مبنای کارهای محاسباتی براندنبورگر و استوارت ارائه می کند.
مدل کسب ارزش (وی.سی.ام) از توانایی بالایی جهت تشریح و پیش بینی برخوردار است که دیگر مدل ها فاقد آن هستند. تعریف این مدل از رقابت درون یک صنعت عبارت است از تنش بین ارزش حاصل از تراکنش های یک شرکت با مجموعه مشخصی از عوامل و ارزش صرف نظرشده ای که می توانست از طریق تراکنش با دیگر عوامل به دست آید. پیامد کلیدی چنین نگرشی این است که استراتژیست ها باید به جای توجه به نحوه رقابت شرکت با دیگر بازیگران، به نحوه رقابت بازیگران بر سر شرکت توجه کنند.
کار روی وی.سی.ام هم اکنون هم بینش های چشمگیری را برای رهبرانی به همراه دارد که مشغول ترسیم مسیر استراتژیک شرکت شان هستند. خلق نسخه ای جامع حاوی مجموعه ای کامل از متغیرهای ورودی که توسط تحقیقات تجربی و دیگر تعدیلات تقویت می شود، می تواند روشنگر مسیر دستیابی به راهکارهای بهینه کسب و کار باشد.

87 درصد از مدیران زن می گویند که با موانع مرتبط با جنسیت در هیات مدیره ها مواجه هستند.
گرچه هیات مدیره ها مدعی اشتیاق برای تنوع هستند، تعداد مدیران زن اندک باقی مانده است: زنان فقط 16.6 درصد از کرسی هیات مدیره های فهرست فورچون پانصد شرکت را در سال 2012 به دست آورده اند. برای فهمیدن دلیل آن (و دانستن درباره زنان راه یافته به هیات مدیره ها و تجارب آن ها) گرویسبرگ از دانشکده کسب وکار هاروارد و دبورا بل، پژوهشگر سازمانی،در همکاری با سازمان «زنان عضو هیات مدیره» و هایدریک.اند.استراگلز دست به نظرسنجی های سالانه از اعضای هیات مدیره زده اند. آن ها در این مقاله به ارائه یافته های نظرسنجی خود در سال 2010 از میان 294 زن و 104 مرد، ارائه نمایه یک عضو زن معمولی هیات مدیره، آن چه اعضای هیات مدیره درباره مزایای تنوع و فعل وانفعال های بین مردان و زنان در هیات مدیره ها می اندیشند و بهترین شیوه های جذب و مدیریت مدیران پرداخته اند.
سه درونمایه کلی از داده ها بیرون آمد: 1) زنان برای در نظر گرفته شدن به عنوان اعضای هیات مدیره باید واجد صلاحیت تر از مردان باشند. برخلاف باور عمومی، اعضای زن هیات مدیره دارای تجارب عملیاتی و رهبری بیش از اعضای مرد هستند. 2) هیات مدیره ها نمی دانند چگونه از مزایای تنوع بهره مند شوند. زنان می گویند با آن ها به عنوان یک عضو کامل گروه رفتار نمی شود، هرچند، مردان به شکل گسترده ای از این مشکل بی اطلاع هستند. 3) استعداد فوق العاده به تنهایی برای ایجاد یک هیات مدیره عالی کفایت نمی کند. هیات مدیره ها به فرایندها و فرهنگ هایی نیاز دارند که فراگیری را نیز همانند تنوع تشویق کنند.

رهبران، انتقال به نقش های جدید را چالش برانگیزترین دوران در زندگی حرفه ای خود می دانند، چه وقتی که اعتبار و شهرت کسب می کنند و چه زمانی که دچار لغزش می شوند و تردید دیگران را در مورد اثربخشی خود برمی انگیزند. بنابراین، به چگونگی قبول مسئولیت رهبران در روزهای نخستین نقش جدید خود اهمیت زیادی داده شده است. اما به این نکته که سازمان چگونه باید موجبات موفقیت آن ها را به هنگام ورود به نقش جدیدشان فراهم آورد، توجه بسیار کمی شده است. اشتباه در اعلام انتصاب ها به روش درست می تواند تمام تلاش و انرژی را که صرف انتخاب فرد مناسب شده از بین ببرد و حتا قوی ترین رهبر سازمانی را از همان ابتدای کار از حرکت و پیشرفت بازدارد.
وقتی فردی دور از انتظار برای ایفای نقش رهبری جدید در سازمان انتخاب می شود، این انتقال می تواند توفانی هیجانی ایجاد کند. برای جلوگیری از یک شروع بد، رهبری که این انتخاب را انجام داده، شریک او در واحد منابع انسانی و ارتباطات، واحد روابط سرمایه گذاران و افراد حرفه ای که آن ها را در امور قانونی راهنمایی می کنند باید پاسخ های خوبی برای این چهار پرسش اساسی تهیه کنند: 1) این انتصاب قرار است چه پیامی را منتقل کند؟ 2) چرا این فرد انتخاب مناسبی برای شغل مورد نظر است؟ 3) کدام یک از اعضای سازمان باید از این انتصاب مطلع شوند؟ 4) چه چیزی باید به آن ها گفته شود و چه وقت؟

بیش از سی سال است که سخنرانی های روشنگری در کنفرانس های تد ارائه شده که مردم از تماشای آن ها لذت می برند. در این مقاله، اندرسون، هم نویس تد به پنج کلید سخنرانی های بزرگ اشاره می کند:داستان خود را قالب بندی کنید: مشخص کنید از کجا شروع کنید و کجا پایان دهید.
برای سخنرانی خود برنامه ریزی کنید: تصمیم بگیرید آیا سخنرانی خود را کلمه به کلمه حفظ می کنید یا نکات اصلی را فهرست وار یادداشت کرده و آن ها را بارها تمرین می کنید.
در زمینه حضور در سن کار کنید: اما به خاطر داشته باشید که داستان شما مهم تر از نحوه ایستادن شما و عصبی بودن شما است.
برای فایل های چندرسانه ای برنامه ریزی کنید: هر کاری بکنید، اما از روی اسلایدهای پاورپونت نخوانید.
جمع بندی کنید: قوت های خود را نشان داده و اصیل باشید.
به نظر اندرسون، صعود و سقوط سخنرانی ها بر کیفیت ایده، روایت و عواطف سخنران بستگی دارد. مسئله جوهر است، نه سبک سخنرانی. آموزش بیرونی مسائل و مشکلات سخنرانی ساده است اما راهی برای «آموزش درونی» داستان اصلی نیست: سخنران باید مواد خام داشته باشد. پس او توصیه می کند اگر حرف شما در این قالب نیست، بهتر است حرف نزنید. دعوت را رد کنید. سرکار برگردید و منتظر باشید تا ایده ای جذاب پیدا کنید که ارزش حرف زدن را داشته باشد.

آرنولد پالمر برنده بیش از صد جایزه آماتور و حرفه ای در مسابقات گلف است. او بیش تر مهارت هایش را از پدرش (یک باغبان زمین گلف) آموخته است. او که چهره ای کاریزما و در عین حال متواضع، اما ریسک پذیر است، از محبوبیتش نزد طرفداران برای موفقیت کسب وکاری بهره گرفته و راه را برای نسل های آتی ورزشکاران نام دار هموار می سازد.
ما گلف را ورزشی واقعی، اما غیرقابل پیش بینی توصیف کرده اید. چگونه کسی می تواند استراتژی برای پیروزی در بازی شبیه به این طراحی کند؟
مهم ترین مسئله، برپاکردن سیستمی است که به آن اعتماد داشته باشید و در دوران پرمشقت به آن تکیه کنید. منظورم تکنیک ها و اصول بازی است که در تمام زندگی آن ها را تمرین کرده اید. وقتی در موقعیت دشواری قرار می گیرید، وضعیتی بسیار پیچیده که مطمئن نیستید بتوانید از آن خارج شوید، باید به سیستم تان برگردید تا شما را به جایی ببرد که می خواهید. من از سیستم خود در همه مسابقا تم استفاده می کنم. هیچ اعتقادی به تغییر ندارم. به آن چیزی که می دانم و روی آن تمرین کرده ام و به آن وابسته ام، چسبیده ام...