نشریه تدبیر
پیاپی 256 (مهر 1392)

دریافت متن کامل

با نگاهی به شرایط حاکم بر کشور و فضای بین المللی و نیز محورهای اساسی برنامه های دولت جدید، دو سرفصل مهم مشاهده می شود که اول توسعه اقتصادی کشور و دوم بهبود فضای بین الملل در ارتباط با ایران است. با این چشم انداز، بدون شک، بخش صنعت به عنوان موتور توسعه اقتصادی کشور، نیازمند بررسی دوباره است. نگاه نو به چالش های بخش صنعت از روزنه درک ارتباط صنعت با سایر کارکردهای تاثیرگذار در فضای کسب وکار و همچنین نظام اجتماعی و اقتصادی حاکم بر کشور، می تواند راهگشای حل مسایل موجود بخش صنعت و نیز نوید دهنده یافتن مسیرهای نو برای رشد و توسعه آن باشد.
با توجه به تجربیات جهان در دهه های گذشته و ظهور نمونه هایی قابل تحسین در "توسعه"، مطالعه برای یافتن نقاط مشترک میان روندهای رشد و توسعه کشور با سایر کشورها و نیز بررسی عمیق و دقیق تفاوت ها، نیازی اجتناب ناپذیر است. حتی اگر بر این باور باشیم که نسخه ای واحد برای توسعه، رویایی تحقق ناپذیر است و هر کشور، به نسخه ای منحصر به فرد برای رشد و توسعه نیاز دارد، با این حال مطالعات تاریخی در ابعاد سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و مدیریتی، نمایانگر پدیده های مشابه و گاه مشترک در کشورهای مختلف خواهد بود که موید وجود دسته بندی های قابل تامل در فرایند توسعه کشورهاست.
امروز که موضوع توسعه و توجه به نقش صنعت در این راه، دغدغه ای ملی است، تمرکز بر نوآوری به عنوان موتور "رشد" و توجه به ابعاد مختلف آن که متضمن "توسعه" خواهد بود، ضرورتی گریزناپذیر است و در بررسی ابعاد "نوآوری"، نوع تکنولوژی و شکل استفاده از آن، توجه به رابطه نهادهای جامعه و تکنولوژی، نگاه به "یادگیری"، بررسی روال ها و نتایج سیاستگذاری ها اهمیت کلیدی دارند. در حوزه نهادها و تعامل نهاد با تکنولوژی، پژوهش های فراوانی اتفاق افتاده است. نتایج این پژوهش ها بیانگر آن است که کشورهای پیشرفته توانسته اند میان تکنولوژی و تحولات ناشی از آن تعامل منطقی برقرار سازند به عبارتی میان نهادها و تکنولوژی ها تعامل و تکامل هم زمان رخ داده است تا کشور در مسیر توسعه قرار گرفته است.
این تجربیات نشان از آن دارد که در فرایند توسعه و رشد، تکنولوژی و نهاد باید با هم دیده شود. هر کشوری که توسعه یافته است، در قابلیت های دانشی، نرم افزاری و تکنولوژیکی رشد کرده که مختص به خود آن کشور است. ممکن است بنگاهی توسعه یابد اما الزاما یک بنگاه نهادی محسوب نمی شود زیرا یک نهاد توسعه ای باید دارای شاخص های نهادی مستحکم باشد. در غیر این صورت با تغییر مدیریت چنین نهادهایی، تمام فعالیت ها و اجرای فرایندهای آن ها نیز متوقف خواهد شد.
بنابراین مطالعه در خصوص الزامات توسعه نهادها در بحث توسعه تکنولوژی، ترغیب نوآوری و در نهایت تسریع فرایند رشد و تضمین فرایند توسعه، اولویتی جدی است که همگام با تشویق جهش صنعتی و ارتقای جایگاه ایران در منظر بین المللی و از بعد شاخص ها و معیارهای جهانی، می بایست مورد توجه قرار گیرد. پرسش جدی امروز این است که چه اقداماتی باید انجام شود تا نهادهای توسعه ای ما در ماراتن جهانی، طی 50 سال آینده توسعه یابند؟

از دهه 1330 تا به امروز، هر آنچه در اقتصاد ایران اتفاق افتاده، با نفت مرتبط بوده است. اما به نظر می آید نفت درآینده میان مدت کشور نمی تواند نقشی را که درگذشته ایفا کرده مجددا ایفا نماید؛ به دلیل مشکلات موجود، تولید نفت کاهش پیدا کرده و علیرغم قانون هدف مندی یارانه ها، شتاب دوباره مصرف در پیش است. به همین دلیل به گفته کارشناسان حوزه نفت، نمی توان انتظار داشت که طی سال های 93 و 94 تولید نفت دوباره به رقم 4 میلیون برگردد این درحالی است که در برنامه سوم توسعه، تولید 5 میلیون و 300 هزار بشکه پیش بینی شده بود اما تولید نفت پس از پایان برنامه سوم، هنوز معادل همان 4 میلیون بشکه پیش از اجرای برنامه بود. مشکل دوم در شرایط فعلی اقتصاد کشور، موضوع افزایش قیمت حامل های انرژی است. گفته می شود که قیمت انرژی باید در چند سال آینده افزایش پیدا کند، این درحالی است که یکی از اصلی ترین کانون های مصرف آن، صنعت است. اما این پرسش مطرح می شود که صنعت با وجود مشکلات و گرفتاری های موجود، چطور باید چنین افزایشی را تحمل کند؟ چالش سوم این است که پیش از ابلاغ اصل 44، بنگاه های دولتی بخش زیادی از ارزش افزوده اقتصاد کشور را ایجاد می کردند و پس از اجرای آن، بخش خصوصی مورد نظر نیز شکل نگرفت. بنابراین، با توجه به اینکه هدف از خصوصی سازی افزایش بهره وری است، نمی توان این شکاف جدید را با خصوصی سازی شبه دولتی محقق کرد. دیگر آنکه، در حال حاضر اقتصاد کشور به واردات وابسته شده و نوسانات نرخ ارز به شکل فعلی، ضد تولید و صنعت است و اگر یکسان سازی نرخ ارز هم صورت گیرد، باید دقت شود تا به صنعت شوک وارد نشود. از سوی دیگر، با وجودی که استراتژی توسعه صنعتی درکشور تدوین شده، اما مشکل اشتغال، همچنان وجود دارد. این درحالی است که نتایج بررسی اشتغال و درآمد سرانه کشور نشان می دهد که رشد اقتصادی کشور طی 20 سال باید به رقم 8 درصد برسد. بنابراین، لازم است تا شرایط ویژه ای برای اقتصاد ایجاد شود. نبود رشد در بنگاه های صنعتی و چالش های تامین مالی این بنگاه ها نیز از دیگرچالش های پیش روی صنایع به حساب می آید زیرا اقتصاد ایران مبتنی بر بانکداری است و ما هنوز نتوانسته ایم نظام موفقی را در بانکداری خود ایجاد کنیم. به طور کلی باید پرسید چرا بنگاه های بزرگ درایران، بزرگ تاسیس می شوند، اما مراحل رشد را به درستی که باید، طی نمی کنند و یا چرا نیروی کار ما همتراز نیروی کار در جهان، رشد نمی کند؟ نباید فراموش کرد که صنعت در سایر کشورها، مازاد ایجاد می کند، درحالی که در کشور ما این گونه است که حتما باید به صنعت، منابع دولتی تعلق گیرد. چرا که بنگاه ها در ایران هرچه بزرگ تر می شوند، دولتی تر می شوند و هرچه بنگاه ها بزرگ تر شوند، بهره وری آنها نیز به دلیل دخالت های دولتی کاهش می یابد. به همین منظور، جهت بررسی مشکلات و چالش هایی که پیش روی بخش صنعت ما قرار دارد، مرکز ارزیابی و تحلیل صنعت و اقتصاد سازمان مدیریت صنعتی (رصد) روز 30 شهریور سال جاری همایشی را در مرکز مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار کرد تا مروری بر راه حل های ممکن جهت رفع چالش های پیش روی صنعت کشورمان نماید که در همین راستا، ماهنامه تدبیر نیز گفتگوی ماه شماره مهر خود را به انعکاس دیدگاه ها و نظرات کارشناسان و صاحبنظران شرکت کننده در بخش پنل این همایش اختصاص داده تا ضمن بیان کاستی های حوزه صنعت، راه حل های ارایه شده را به خوانندگان گرامی انتقال دهد. شرکت کنندگان دراین پنل تخصصی عبارت اند از:دکتر عباس شاکری؛ رییس دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی دکتر سیدمحمد صاحبکار؛ مدیر کل دفتر سیاست گذاری معاونت علم و فناوری ریاست جمهوریدکتر بهروز هادی زنوز؛ اقتصاددان و صاحب نظر در توسعه صنعتی مهندس محمدحسن عرفانیان؛ رییس هییت مدیره شرکت فولاد غرب آسیا دکتر جعفر قادری؛ اقتصاددان و عضو کمیسیون برنامه و بودجه و محاسبات مجلس .

پیش بینی می شود که تا سال 2020 روسیه با فروش 4.4 میلیون دستگاه خودرو در سال به بزرگ ترین بازار خودرو اروپا تبدیل شود. آیا این صنعت می تواند با رهایی از این بحران به رقابت پذیری در سطح بین المللی دست پیدا کند؟
دراین گزارش، ما شواهد را وارسی می کنیم و راهی با ثبات تر و آینده ای نوسازی شده را برای این بخش ترسیم می کنیم. ما الزامات رقابت پذیری را ارزیابی می کنیم که بیش از هر چیز از سیاست گذاران و تحولات در اقتصاد کلان اثر می پذیرند؛ یعنی دستیابی به یک تقاضای داخلی زیاد و باثبات، رقابت پذیری در هزینه ها و زیرساخت ها، و یک محیط قانونی پشتیبان و قابل پیش بینی.
ما همچنین الزامات رقابت پذیری را ارزیابی می کنیم که بیش از هر چیز از خود صنعت اثر می پذیرند؛ یعنی برپا کردن انبوهی از تولید کنندگان بومی و بومی شده، پایگاهی کارآمد برای عرضه شامل مواد اولیه، فرایند هایی ناب و سازگار در سراسر زنجیره ارزش، محصولات مشتری پسند و عملیات فروش.

عدالت سازمانی این قابلیت را دارد که مزایای بسیاری برای سازمان ها و کارکنان به وجود آورد، این مزایا شامل اعتماد و تعهد بیشتر، بهبود عملکرد شغلی، بهبود رفتار های شهروندی سازمانی، بهبود رضایت مشتری و کاهش اختلافات است. در این مقاله مدیریت عدالت سازمانی به همراه برخی پیشنهادات جهت بنانهادن عدالت با استفاده از فعالیت های مدیریتی شرح داده می شود، این فعالیت ها شامل گزینش، ارزیابی عملکرد، سیستم های پاداش، مدیریت اختلاف و تعدیل نیرو است.
این مقاله ترجمه و خلاصه ای است از: Russell Cropanzano, David E. Bowen, and Stephen W. Gilliland, “The Management of Organizational Justice”, Academy of Management Perspectives, Nov. 2007.

بسیاری از رهبران، فرهنگ عملکرد برجسته را برای موفقیت سازمان ضروری می دانند، اما بسیاری با تغییر فرهنگ مخالفت می کنند. سازمان ها می توانند با پاسخ به 4 پرسش به این فرهنگ دست یابند:1. به چه فرهنگی نیاز داریم؟
تعیین سطح درستی از تعامل کارکنان و بهترین رفتارهایی که معادل با استراتژی سازمان است.
2. چه فرهنگی داریم و چرا؟
ابعاد زمینه ای فرهنگ سازمانی را تعیین می کند، بنابراین دلایل رفتار کارکنان باید تعیین و تحلیل شود.
3. چه جنبه هایی از ابعاد زمینه ای سازمان باید تغییر کند؟
مداخلاتی برای حرکت هفت "اهرم زمینه ای" که منجر به تغییر رفتار در مسیر درست خواهد شد باید طراحی شود.
4. چگونه باعث تغییر می شویم؟
شناسایی پیش آهنگان تغییر، اجرای آزمایشی، گسترش تدریجی تغییرات، ارتباطات مناسب، رصد مداوم تغییرات و در نهایت انجام مداخلات لازم برای هماهنگی و همسازی تغییرات.

شرکت PM Solutionsیکی از شرکت های مدیریت پروژه پیشرو در سطح جهان است که در سال 1996 توسط کنت کرافورد (مدیر عامل اسبق PMI) تاسیس شده است. این شرکت در طراحی و پیاده سازی متدولوژی ها و فرایندهای مدیریت پروژه، طرح و پرتفولیو از جمله سازمان های سرآمد در سطح جهان است.
این شرکت هرساله PMO برتر جهان را معرفی می نماید و هر دو سال یکبار گزارشی از وضعیت PMOها در جهان را تحت عنوان The State of the PMO ارایه می دهد که در ادامه با بخش هایی از جدیدترین گزارش آن آشنا می شویم.

بسیاری از اندیشمندان بزرگ در واکنش به بحران اقتصادی که در سال 2007 آغاز شد، اظهار داشتند که اگر بخواهند از بروز بحران هایی مشابه در آینده جلوگیری کنند، باید باورهایشان را درباره اقتصاد مبتنی بر بازار به گونه ای بنیادین تغییر دهند. آن ها ضمن به زیر سوال بردن تیوری های پذیرفته شده پیشین و ارایه تیوری های اقتصادی نوین، مدلی جدید را توسعه داده اند که قوانین روشن بیشتری را درباره شیوه فعالیت شرکت ها و سرمایه گذاران دربر دارد.
اما از دید نگارنده، نه قوانین و مقررات و نه تیوری های جدید هیچ یک از بروز حباب های اقتصادی یا وقوع بحران های آتی پیشگیری نمی کنند. بحران های پیشین هنگامی رخ داد که شرکت ها، سرمایه گذاران و دولت ها فراموش کرده بودند که چگونه سرمایه ارزش خلق می کند و چگونه ارزش را می توان به درستی اندازه گیری کرد و ای بسا مواردی که هر دو این ها به فراموشی سپرده شده بود. نتیجه، بروز سوء تفاهمی بود که کدام سرمایه گذاری ها ارزش واقعی خلق می کنند. این سوءتفاهم آن قدر ادامه یافت که دیگر سرمایه گذاری های مخرب ارزش، جرقه بروز بحران را زده بودند.
بنابراین، از نو آموختن چگونگی خلق و اندازه گیری ارزش به روشی که در عمل درستی آن ثابت شده باشد، گامی ضروری به سوی ایجاد اقتصادهای مطمین تر، استوارتر و دفاع از خود در برابر بحران های آینده است. اصل راهنمای خلق ارزش می گوید که شرکت ها با به کارگیری سرمایه ای که سرمایه گذاران در اختیارشان گذاشته اند، جریان های درآمدی را با نرخ بازگشتی بالاتر از هزینه سرمایه (نرخی که سرمایه گذاران به ازای سرمایه گذاری خود طلب می کنند) ایجاد کرده، به این طریق ارزش خلق می کنند. هر چه شرکت ها بتوانند سریع تر بر درآمدهای خود بیفزایند و سرمایه بیشتری را با نرخ های بازگشت به کار گیرند، ارزش بیشتری خلق می کنند. ترکیب رشد و نرخ بازگشت سرمایه به کار گرفته شده2 به نسبت هزینه، همان چیزی است که ارزش ایجاد می کند. شرکت ها تنها در صورتی می توانند رشد پایدار قوی و بازدهی بالای سرمایه به کار گرفته شده داشته باشند که از مزیت رقابتی خوبی بهره مند باشند. به این ترتیب است که مزیت رقابتی، یعنی هسته اصلی استراتژی کسب و کار، به اصل راهنمای خلق ارزش پیوند می خورد.

غلامرضا منوچهری اگر یک مدیر صنعتی نبود قطعا یک دیپلمات خوب می شد. از این جهت که ارتباطات خوبی دارد، شمرده صحبت می کند و بسیار منظم، ساختار یافته و دقیق به سوالات پاسخ می دهد. آرامش خاصی در رفتارش دیده می شود که این مساله برای یک مصاحبه کننده بسیار مفید است و استرس مصاحبه را کم می کند؛ هر چند دقت نظرش بر مسایل کمی بر نگرانی کارمان می افزاید. همکاران وی اشاره دارند که این آرامش، اساس روش مدیریتی اش نیز هست و همیشه تلاشش این بوده که جو سازمان برای کارکنان توام با آرامش باشد.
به ارتباط بین المللی و داد و ستد دانشی و اطلاعاتی با شرکت های خارجی اعتقاد فراوانی دارد و آن را لازمه توسعه و پیشرفت موثر در کشور می داند. احترام بخش جدایی ناپذیر شخصیتش است و می گوید همه همکاران اعم از نیروی خدماتی تا مدیر ارشد برایش محترمند و این را به هیچ وجه ژست نمی داند.
مصاحبه که به پایان رسید، این سوال برای مان پیش آمد که حضور افرادی نظیر منوچهری در بخش خصوصی موثرتر است یا در بخش دولتی. اگرچه او خودش را مصمم به حضور در بخش خصوصی می داند.

سازمان ها همواره با تغییر شرایط محیط درون و بیرون سازمان به عنوان یکی از مسایل و چالش های جدی و اصلی مواجه اند. این تغییر شرایط می تواند از تغییرات ساده در ابزارهای انجام کار (مثل استفاده از نرم افزار برای حسابداری به جای استفاده از دفاتر حسابداری) شروع شود و تا تغییراتی که سازمان را به صورت بنیادین زیر و رو می کنند (مثلا تغییر فناوری تولید یک محصول) ادامه یابد. در عین حال سازمان در هر اندازه ای که باشد و در هر بازار و صنعتی که فعالیت کند در طول چرخه ی عمرخود، برای رشد و موفقیت، نیازمند بهره گیری از نظام ها، ساختارها، فرایندها و ابزارهای جدید، رسمی و استانداردی است که ممکن است در ابتدای کار به آن ها نیاز نباشد (مثلا استفاده از سیستم ساعت زنی برای ثبت ساعت کار پرسنل.) طبیعتا ممکن است مدیر کسب و کار به دلایلی تصمیم بگیرد که به دلایلی در سازمان خود تغییر ایجاد کند.
اما در این جا یک مشکل دیگر پیش می آید: این که سازمان، یک سیستم اجتماعی پیچدیده است که شناخت و تغییر آن امری دشوار است. در واقع هر سازمان مجموعه ای پیچیده از انسان ها، روابط و نظام ها، آداب، باورها و ارزش های بنیادین است که رفتار و عملکرد افراد در چارجوب آن ها و در بستر ابعاد ساختاری سازمان شکل می گیرند. تغییر دادن اجزای این مجموعه ی پیچیده، کار آسانی نیست. با این حال در ذهن بسیاری از مدیران، ماجرا امری سهل و ممتنع جلوه می کند و در نتیجه اغلب مدیران وقتی با لزوم تغییر ایجاد می شوند، برای جلوگیری از آسیب هایی که عدم تغییر برای سازمان ایجاد می کند، سریع دست به اقدام می زنند و سعی می کنند شیوه ی اندیشیدن و تصمیم گیری و هم چنین روش های کاری سازمان و شرح فعالیت های کارکنان شان را هر چه سریع تر با وضعیت جدید سازگار سازند. اما در اغلب موارد، تغییر مورد نظر در عمل حتی با گذشت مدت زمان زیادی هم در سازمان ایجاد نمی شود. علاوه بر آن در موارد بسیاری نه تنها تغییر مورد نظر در سازمان ایجاد نمی شود؛ بلکه مشکلات دیگری هم در سازمان و در مسیر ایجاد وضعیت مطلوب بروز می کند که از جمله ی آن ها می توان به موارد زیر اشاره نمود:1. عدم ایجاد درک مشترک میان افراد مختلف نسبت به این که چرا و چطور باید تغییر کرد.
2. سعی و خطای بسیار برای یافتن و استفاده از روش های جدید.
3. عدم صرف اثربخش منابع مورد نیاز (از جمله پول) برای ایجاد تغییر و افزایش شدید هزینه ها.
4. عدم مشخص بودن محدوده دقیق تغییر و تمرکز روی جزییات غیرضروری: کجای سازمان چقدر باید تغییر بکند؟
5. مقاومت افراد در برابر تغییر و چسبیدن به طرز فکرها و روش های قبلی.
6. عدم توانمندی کافی در همه افراد برای همراه شدن با سرعت تغییرات مورد نظر مدیر.
به همین دلیل ثابت شده لازم است برای ایجاد تغییر همانند هر کار دیگری برنامه ریزی داشت و سپس وارد اجرا شد. در واقع باید به مدیریت تغییر در سازمان به عنوان یکی از فرایندهای همیشگی و ضروری مدیریت سازمان توجه شود. در این مقاله به شش گام کلیدی برای ایجاد یک تغییر پایدار و مطلوب، در کسب و کار کوچک تان اشاره خواهیم کرد.
این 6 اصل خطوط راهنمای جامعی را را برای ساختاردهی، مدیریت و ایجاد تغییر در کسب و کار کوچک شما فراهم می آورند.

به اعتقاد تولستوی، همه ما در فکر تغییر دادن دنیا هستیم و تقریبا هیچ کس تصور نمی کند که خود او باید تغییر کند.
کرک لوین معتقد است که اگر می خواهید یک پدیده را به خوبی بشناسید، ابتدا سعی کنید آن را تغییر دهید. چون وقتی دست به تغییر می زنید، متوجه خواهید شد چه ریشه های محکمی در برابر تغییر وجود دارد. ریشه های انسان ها و سازمان ها را زمانی می شناسید که اراده کنید آن ها را تغییر دهید.
مدیریت تغییر، موضوعی است قدیمی که به دلیل ابعاد ناشناخته آن و گستره مفهومی آن که از حوزه مدیریت به حوزه های دیگر علوم انسانی از جمله روانشناسی نیز پهلو می زند هنوز جذاب و هنوز مسئله روز مدیران محسوب می شود.
در همین راستا از سوی مرکز همایش های تخصصی نما و انجمن مدیریت ایران، همایش یک روزه ای با عنوان مدیریت استراتژیک و تحول در تاریخ 20 شهریور ماه در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران برگزار شد که در آن، تنی چند از استادان حوزه مدیریت استراتژیک و تحول، سخنانی را با محورهای گوناگون ایراد نمودند.
آنچه در پی می خوانید خلاصه ای از دو سخنرانی در این همایش است.

بی شک پروژه هایی که بدون برآورد اولیه مناسب شروع می شوند، با شکست مواجه می گردند. هدف نهایی از برآورد و تخمین فعالیت ها نزدیکی هر چه بیشتر با واقعیت های پروژه است. البته باور عمومی در میان متخصصان حوزه مدیریت پروژه آن است که برآورد و تخمین اجزای پروژه همیشه مسئله ای پیچیده و سنگین است؛ چرا که برآورد یک فرایند، توامان تجربی و علمی است. اجزای این دانش شامل تکنیک ها و فرمول های برآورد است که فقط با تجربه اجرایی قابل یادگیری و پیاده سازی هستند. اما به نظر شما در پروژه های بزرگ برای حل این موضوع چه چالش هایی وجود دارد؟ چگونه می توان تخمین مناسبی از هزینه ها و فعالیت های پروژه داشت؟ در چه پروژه هایی این مسئله پیچیده تر و مشکل تر است؟ در شرایطی که عدم قطعیت بالایی وجود دارد چه باید کرد؟