نشریه تدبیر
پیاپی 257 (آبان 1392)

به نظر می رسد موج تحولات جهشی که همه امور دنیا را به نحوی تحت تاثیر قرار داده، تیوریسین های اقتصادی را نیز با ابهام و سردرگمی مواجه کرده است. کشورهای تازه توسعه یافته، به عنوان پدیده پرهیجان دنیای اقتصاد و سیاست امروز، الگوهای کلاسیک و شومپیتری توسعه را پشت سرگذارده و خود خالق الگوی جدیدی از رشد و توسعه اقتصادی هستند که اقتصاددانان را به تغییر پارادایم های توسعه پیشین واداشته است. این تحولات در واقع تنها شامل تغییری در یک مدل اقتصادی نیست، بلکه بسیاری از مفاهیم و الگوهای نسبتا جدید را نیز دستخوش تحول ماهوی ساخته است.
بازیگران صحنه توسعه دیگر کشورها نیستند و آنچه به عنوان رقابت اقتصادی شکل می گیرد بین حوزه های اقتصادی-تکنولوژیکی است که نقش تاثیرآفرین خود را بیش از کشورهایشان ایفا می کنند. اگر از رقابت بین امریکا، چین، هند و کشورهای آسیای جنوب شرقی صحبت می شود، بخش عمده ای از رقابت بین سیلیکون ولی، شانگهای و گوانگجو، بنگلور و مناطق ویژه ای چون سنگاپور و هنگ کنگ است. آنچه این رقابت را رقم می زند، زمانی تکنولوژی نامیده می شد ولی امروز آنچه رقابت را معنا می دهد نوآورانه-غیرنوآورانه بودن محصولات، فرایندها و رویکردهاست. زاییده این روند "اقتصاد نوآوری جهانی" است. بنابراین حتی آنچه ما از اقتصاد جهانی می دانیم رختی مندرس است که باید با جامه نو جایگزین شود. "اقتصاد نوآوری جهانی" دیگر بر پایه نوآوری، و نه بر پایه صنعتی شدن، استوار است. جهانی شدن جدید دیگر نه به دنبال یافتن کمترین هزینه های تولید، بلکه در جستجوی بهترین منطقه برای میزبانی فعالیت های نوآورانه تخصصی و با ارزش بالا است و سرمایه گذاری های اقتصادی برای دستیابی به نیروی کار تخصصی، امکانات تحقیق و توسعه، شبکه های نوآوری و توان تجاری سازی انجام می شود. موج جدید جهانی شدن دیگر وابستگی چندانی به مرزهای سیاسی ندارد و پدیده ای است که از مناطق قدرتمند نوآوری حاصل می شود. این مناطق به شدت به هم وابسته اند و قانون رقابت آنها هم افزایی است.
آنچه از این گفتار برای جامعه اقتصادی و صنعتی ما قابل بهره برداری است، تغییر نگاه ما به الگوی توسعه و محور قرار دادن مفهوم نوآوری، نه به عنوان پدیده ای پساصنعتی در افقی دور، بلکه به عنوان قانون جاری و نیازی اجتناب ناپذیر است. اگرچه سال هاست که تاثیرگذاران صنعتی- اقتصادی کشور به دنبال طراحی نقشه جامع علمی و متعاقب آن نظام ملی نوآوری، به دنبال اشاعه تفکر جدید مبتنی بر نوآوری و مشخص کردن فرایندهای کلیدی و لازم الاجرا در سطح دولت، آموزش عالی و جامعه بوده اند، اما فرایند اجرایی شدن نظام ملی نوآوری هنوز از جایگاهی محکم پیش روی فعالان صنعتی، علمی و اقتصادی برخوردار نیست.

شاید برای کشور ما که هنوز مدح تکنولوژی و رویای صنعتی شدن، بلندترین افق پیش روست، باید با چشمان باز شاهد این تغییر پارادایم بود که توسعه اقتصادی محصول نوآوری مستمر در فضای رقابتی و از طریق سازماندهی کارها به شیوه ای کاراتر است. این حقیقت تنها در صنایعی خاص مصداق ندارد. بخش های تولید، کشاورزی، خدمات، بهداشت و درمان و حتی صنایعی که پیشتر "با تکنولوژی بالا" لقب گرفته اند، تحت تاثیر این پارادایم جدید هستند. باید این مفهوم را بپذیریم که نوآوری تنها محدود به حوزه تکنولوژی نیست، بلکه نوآوری، آفرینش تغییر است و شامل معرفی ایده های نو و راه های نوین انجام کار است. بنابراین به همان اندازه که سرمایه گذاری در توسعه تکنولوژی از اهمیت برخوردار است، توانمندسازی جامعه صنعتی و به ویژه مدیران، در هدایت ایده های نو، مدیریت تکنولوژی و نوآوری، و تفکر و تولید مبتنی بر پژوهش و کارآفرینی مهم تلقی می شوند. همان گونه که پیتر دراکر اشاره می کند، "نوآوری شامل جستجوی هدفمندانه برای تغییر و فرصت هایی است که از آن تغییر برخواهند آمد."
مدیریت نوآوری در واقع به نظام مدیریت فرایندها در نوآوری اطلاق می شود که می تواند در توسعه نوآوری محصول یا نوآوری سازمانی برقرار شود. این نظام شامل ترکیبی از ابزارهاست که مدیران و مهندسان را به درکی مشترک از اهداف و فرایندها هدایت می کند. کسب درکی درست از مفهوم نوآوری و نیز مولفه های مدیریتی و سازمانی تاثیرگذار در آن، می تواند مدیران و دست اندرکاران کسب وکار کشور را به از قالب طرح و اندیشه، به میدان اجرا و تجربه رهنمود سازد.
تجارب بنگاه های موفق بین المللی در زمینه نوآوری، گواه این مدعاست که توجه به نوآوری مولود توجه به ایده ها و توانایی راهبری ایده ها تا اجراست. امروزه مدیران برای موفقیت تنها متکی بر نهاده های تولید از جمله سرمایه، تجهیزات و نیروی انسانی نیستند، بلکه توانایی آنها در کشف و هدایت ایده های نوآورانه متضمن سودآوری بنگاه، موفقیت بازار و رشد بنگاه است. بنابراین توجه مدیران به "مدیریت نوآوری" نه به عنوان یک مد جدید مدیریتی، بلکه به عنوان شالوده و محور فعالیت های مدیریت، برای بقا و تداوم شرکت ها ضروری است. نوآوری با کارآفرینی، مفاهیم متعامل و هم افزا هستند به همین دلیل است که کارآفرینان پرچم داران کسب وکار جدید و جدی ترین نقش آفرینان نوآوری در دنیای امروز بشمار می آیند.
به همین منظور، جهت بررسی آخرین مفاهیم، روش ها و رویکردهای مدیریت نوآوری، دپارتمان بازاریابی و توسعه کسب وکار سازمان مدیریت صنعتی با همکاری معاونت مشاوره و تحقیق، روز 5 آبان ماه سال جاری، سمیناری را در مرکز مطالعات بهره وری و منابع انسانی با حضور جمعی از مدیران ارشد صنایع کشور و علاقه مندان به این حوزه برگزار کرد که در همین راستا، ماهنامه تدبیر نیز گفتگوی ماه شماره آبان خود را به انعکاس دیدگاه ها و نظرات خبرگان شرکت کننده در این سمینار اختصاص داده تا مباحث ارایه شده را به خوانندگان گرامی انتقال دهد.

آلن متولا، قایم مقام اجرایی شل، در مورد فرایند تحول مستمر و بی پایان این شرکت می گوید.
طی دهه گذشته، شل دستخوش تغییر و تحول در زمینه IT بوده است. این مهم، به دلیل گستردگی دامنه تغییر، آن هم در یکی از بزرگ ترین و پیچیده ترین سازمان های دنیا، امری قابل توجه است. سازمانی که دارای 25 سبد محصول (پورتفولیو) کسب وکار و پذیرش تعهدات در بیش از 100 کشور جهان است. به گفته آلن متولا، مدیر بخش اطلاعات و قایم مقام شرکت، این تحول و دگرگونی در 4 فاز خلاصه می شود.
فاز اول، برگشت به اصول اولیه است که این امکان را فراهم می کند تا رهبران IT به واسطه تثبیت عملیات، ایجاد نظم در پروژه، ردیابی هزینه ها، کارکنان و دارایی ها بتوانند IT را بهتر با واحدهای کسب وکار همسو کنند. آلن متولا می گوید: این اصول زیربنایی برای هر تحول موفق IT ضروری است.
در فاز دوم، هزینه ها هدف گذاری و موانع آن شناسایی می شوند. شل زیرساخت را توجیه منطقی کرده، تعداد برنامه های کاربردی کسب وکار را به طور قابل ملاحظه ای کاهش داده، رویه های تدارکات را بهبود بخشیده و مدیریت می کند. به علاوه، با به رسمیت شناختن این نکته که مذاکره واقعی با این کسب وکارها مورد نیاز است، موجب تقویت مدیریت شده و به منظور اداره این امر، استعدادهای رده بالا را جذب می کند.
فاز سوم، مربوط به سرمایه گذاری های آینده است، اعم از: نوآوری، بهبودهای کارکردی و برنامه های سرمایه گذاری مدت دار و مبتنی بر کسب وکار که رسیدن به اهداف کسب وکار را تسهیل می کند. شل به منظور ادغام صدها تامین کننده، منبع یابی استراتژیک را اجرا کرده است و 11 تامین کننده کلیدی را انتخاب کرده تا فعالیت های انتخابی خود را به آنها برون سپاری کند.
متولا می گوید: تغییر مسیر موجب تسهیل همکاری شل با تامین کنندگان شده است؛ این همکاری ها نه تنها به نفع شل بلکه برای بازار و صنعت نیز بسیار نوآورانه هستند.
در حال حاضر، شل آماده حصول نتیجه و حفظ این نتایج است تا از تحقق مزایای سرمایه گذاری IT شرکت اطمینان حاصل کند. متولا در آخرین مصاحبه خود در مورد "چالش ها و آموخته های خود از IT" به شبکه مک کنزی گفت: «IT حتی بیشتر از قبل دارای اهمیت است و به تلاش مداوم برای تحول و بهبود چابکی به منظور کاراتر و رقابتی تر کردن کسب وکار نیاز دارد.»

مالیه رفتاری پارادایم جدیدی در حوزه مالی است که دو فرض اصلی پارادایم سنتی (حداکثرسازی مطلوبیت مورد انتظار و عقلانیت کامل عوامل) را زیر سوال می برد. مالیه رفتاری دارای دو پایه اصلی است که عبارت اند از 1) روانشناسی شناختی 2) محدودیت در آربیتراژ که در این مقاله به آنها پرداخته می شود. همچنین، به تیوری چشم انداز که یکی از کاربرد های مالیه رفتاری است اشاره می شود و سرانجام به انتقادات وارده بر مالیه رفتاری می پردازیم.

در یک نگاهمدیران ارشد اجرایی شرکت‎های بین‎المللی تحت فشارهای بیرونی و درونی مداوم برای ارزش‎افزایی در پورتفولیوی کسب وکارشان هستند، به طوری‎که ارزش کل باید بیش از جمع ارزش اجزاء باشد. هرچند که بسیاری از مدیران ارشد اجرایی در تلاش هستند تا استراتژی برای دفتر مرکزی شرکت به کار گیرند و آن را به طرح سازمانی در جهت افزایش ارزش تبدیل کنند. در این گزارش، 6 استراتژی اصلی مادری ارایه می‎شود و نشان می دهد که کدام طرح سازمانی برای دفتر مرکزی شرکت با هر یک از این استراتژی ها تناسب دارد.
استراتژی، طراحی دفتر مرکزی شرکت را شکل می‎دهد: شکل، دامنه، فرایندها و شایستگی‎های اساسی بهینه مورد نیاز برای دفتر مرکزی شرکت برمبنای هر یک از استراتژی‎های مادری چیست؟ ما فعالیت هایی را که دفتر مرکزی از طریق آن واحدهای کسب و کار را کنترل می‎کند و حوزه‎های مرتبط با آن را مشخص می کنیم.
سازگاری، کلید طراحی اثربخش است: ترجمه دقیق استراتژی مادری به واقعیت مستلزم طراحی دفتر مرکزی همراه با ساختار، افراد، فرایندها و ابزارهایی است که منعکس کننده و پشتیبان استراتژی محسوب می شوند. این گزارش می‎تواند به مدیران ارشد اجرایی کمک کند تا ارزیابی کند که طراحی دفتر مرکزی شان با رویکردشان در مورد استراتژی مادری شفاف و سازگار ‎باشد.

مدیرعامل شلومبرجر نظراتش را در خصوص اهمیت سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه در آینده صنعت نفت و درس آموخته هایش در رهبری شرکتی بدون مرز بیان می کند.
اندرو گولد، مدیرعامل غول نفتی شرکت شلومبرجر ، شرکتی را با بیش از 80 دفتر در اقصی نقاط جهان اداره می کند که به گفته خودش هیچ هویت ملی ندارد. در این مصاحبه گولد نظراتش را در خصوص اینکه چرا رهبری موفق شرکت های جهانی نیاز به باور عمیق به شایسته سالاری و ارایه فرصت مساوی در بین مناطق مختلف جغرافیایی دارد، اینکه چرا صنعت تولید نفت علیرغم توسعه انرژی های جایگزین همچنان قدرتمند است، و اینکه چرا دانش و نوآوری اساس و پایه شرکت شلومبرجر است، مطرح کرد. آیو بوزان، مدیردفتر آمستردام مک کنزی، این مصاحبه را انجام داده است.

از آنجایی که هیچ دو نفری یافت نمی شوند که تمایلات و انتظارات یکسانی داشته باشند، تعارض یا ناسازگاری بخشی کاملا طبیعی در کنش و واکنش با دیگران است. دیدگاه سنتی تعارض را پدیده ای ناپسند می دانست، در حالی که امروزه نه تنها پدیده ای اجتناب ناپذیر تلقی می شود بلکه در بسیاری موارد آن را دارای فوایدی می دانند و مدیران را در به کارگیری سطوحی از تعارض در انگیزش و تحریک تیم هایشان تشویق می کنند. از این رو است که یکی از ابزارها و تکنیک های مدیریت منابع انسانی پروژه در فرایند «تیم پروژه را مدیریت کن»، در راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه ، "مدیریت ناسازگاری" عنوان شده است .

تجارب خوب در مدیریت کارکنان به برتری عملکرد منجر می شود. این دستاورد خصوصا در دنیای امروز که با رکود قابل توجه استعدادها و عدم قطعیت حاد اقتصادی دست و پنجه نرم می کند، بسیار مهم است. ولی این امر تا چه حد با عملکرد اقتصادی همبستگی دارد؟ و کدام تجارب و کارکردها بیش تر از همه به حساب می آیند؟ BCG، شریک کاری فدراسیون جهانی انجمن های مدیریت کارکنان (WFPMA) اخیرا این سیوال را به عنوان بخشی از مطالعه تحقیقی خود با عنوان "ایجاد مزیت انسانی" مطرح کرده است.
تجارب موفق در مدیریت کارکنان و آخرین یافته ها: شرکت هایی که در 22 حوزه کلیدی منابع انسانی، از توانمندی بالایی برخوردار هستند، به طور پیوسته عملکرد اقتصادی بهتری را در مقایسه با شرکت هایی که توانمندی کمتری دارند، تجربه کرده اند. در بسیاری از حوزه ها، همبستگی بسیار قابل توجه و به میزان 3.5 برابر رشد درآمدی و 2.1 برابر متوسط حاشیه سود، بوده است. شرکت های با عملکرد بالا چه کار متفاوتی را انجام می دهند؟
آنهایی که عملکرد برجسته دارند در چه حوزه ای عالی بوده اند؟ 3 حوزه برتر : شرکت هایی با عملکرد برجسته در سه حوزه خود را از دیگران متمایز ساخته اند: توسعه رهبری، مدیریت استعدادها و مدیریت عملکرد و پاداش. آنها در هر یک از این حوزه ها، کار بیشتر و اثربخش تری را انجام داده اند. علاوه بر این، شرکت های با عملکرد برجسته، از مشوق هایی برای درگیر کردن رهبران در مدیریت بهتر کارکنان استفاده کرده اند. استعداد را گسترده تر معنا کرده، سعی در جلب استعدادهای بین المللی نموده و پتانسیل های نوظهور را بهتر پرورش داده اند. شرکت های با عملکرد برجسته، بر خلاف همتایان خود که کمتر موفق بوده اند، معیارها و استانداردهای عملکرد را به روشنی تعریف کرده و با شرکت خود تطبیق داده اند.

«چاوز عاشق کیسون بود». این جمله بخشی از مصاحبه با مهندس محمدرضا انصاری، بنیانگذار شرکت مهندسی و ساخت کیسون است. شرکتی که امروزه برای همه مهندسان ساخت و ساز در کشور آشناست. مهندس انصاری برخلاف چهره جدی اش بسیار متواضع و مهربانانه صحبت می کند. اندیشه های بسیار بزرگی در سر دارد و واقعا جهانی می اندیشد. در برابر این پرسش که چرا باید جهانی کار کنیم در صورتی که هنوز در کشور نیاز به ساخت و ساز فراوان وجود دارد، می گوید که جهانی کار کردن باعث ارتقای فرهنگ و تصویر ایران در جهان می شود. به صادرات خدمات مهندسی بسیار اعتقاد دارد و از این رو ریاست انجمن صادرکنندگان خدمات فنی و مهندسی را برعهده دارد.
به مفهوم عشق و برقراری رابطه عاطفی با ذینفعان سازمان و پروژه اعتقاد جدی دارد و به مسایل و ملاحظات انسانی بسیار حساس است. از این رو گفته می شود در همه پروژه ها درصدی از هزینه های پروژه را صرف ارتقای رفاه افراد پروژه می کند.
قبل از شروع مصاحبه به خاطراتی از پروژه های کیسون در کشورهای مختلف اشاره می کند که بیانگر رویکرد اخلاق مدارانه وی در بسیاری از امور است. وی در ادامه بیان می کند که چاوز در سفرهایش به ایران همیشه سراغ کیسون را می گرفت و با وجود اینکه پیمانکاران برزیلی و چینی در ونزویلا در پروژه های انبوه سازی حضور جدی داشته اند، اما رضایتش از کیسون به نحو دیگری بوده است.
بنا داشته و دارد که به مرور از وابستگی کیسون به شخص خودش بکاهد که این موضوع زمینه ای برای آغاز گفتگو با ایشان در طبقه مافوق مجتمع ایران زمین و دفتر مرکزی کیسون شد.
شرکت کیسون در سال 1352 شروع به کار کرده و در سال 1354 به ثبت رسیده است. تا سال 1391 مدیرعامل و رییس هییت مدیره کیسون بودم و در حال حاضر، مشاور عالی شرکت کیسون، مشاور مدیرعامل و مشاور هییت عامل هستم، چند سمت حساس را هم برعهده دارم، از جمله رییس کمیته مدیریت گروه های کیسون و رییس کمیته بین المللی.
یکی از نقاط تحول کیسون این بود که در ابتدای سال 91 برای بقای کیسون و کاهش وابستگی به شخص بنده و در یک دوره انتقالی، از سمت مدیرعاملی و رییس هییت مدیره کیسون کنار کشیدم. این پروسه ای 15 ساله بود که به این نقطه رسیدیم تا مدیریت عامل و کار هییت مدیره را به دوستان دیگر تحویل دهیم. کیسون یک کمیته پنچ نفره دارد که هییت عامل هستند و به عنوان مشاور در این کمیته سعی می کنم تا تجربیاتم را انتقال دهم تا این دوره انتقالی چند ساله را بتوانیم به سلامت طی کنیم.

در طول سال های گذشته ما گلایه های صدها مدیر را در مورد تاثیرات منفی پیچیدگی بر بهره ور و روحیه حاکم بر محیط های کاری شنیده ایم. این گزاره با یافته های پیمایش های انجام شده روی مدیران عامل برجسته توسط آی بی ام و کی پی ام جی تقویت می شود. یافته های هر دو پیمایش، پیچیدگی را به عنوان یکی از چالش های اصلی کسب و کار شناسایی کرده اند.
موافقت با وجود پیچیدگی به عنوان یک مسئله کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن به ویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمره شان هستند موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکس وارگی پیچیدگی در این است که اغلب مدیران احساس می کنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آن ها را برای حل این مسئله از بین می برد.
واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمان ها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که ساده سازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی ساده سای پیچیدگی ها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.
اولین گام برای ساده سازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمان ها از کجا نشات می گیرد؟ تجربه ما نشان گر آن است که به صورت کلی 4 منبع ایجاد پیچیدگی در سازمان ها وجود دارند.

کنفسیوس می گوید اگر می خواهید برای یک سال برنامه ریزی کنید، برنج بکارید و برای ده سال، درخت، اما برای انسان سازی یک قرن زمان نیاز است.
منطقی که امروز زندگی همه جوامع را در دربرگرفته از حدود 1500 میلادی آغاز شده است. طوری که در جغرافیایی به نام اروپا، ابتدا تحولاتی در عرصه باورها و فرهنگ آغاز شده و پس از دو قرن نزاع های جدی فکری و تمدنی به انقلاب صنعتی منجر شد.
نتایجی که متعاقب بروز انقلاب صنعتی به دست آمد، ابتدا تغییراتی بود که در فکر ایجاد شده و سپس، رابطه میان مردم و حکومت متحول گردید که نتیجه آن تولید ثروت توسط مردم و استقلال آن ها از حکومت و سرآغاز نظام سرمایه داری بود.
تحولات امروز شرق آسیا، آمریکای لاتین و ترکیه این واقعیت را تایید می کند که توسعه یافتگی تحقق نمی یابد مگر آن که افکار یک جامعه نسبت به زندگی، دنیا، دولت، حکومت، مقبولیت دچار تغییر شود. هر چند پروسه تحول در غرب در مقایسه با خارج از غرب تفاوت دارد که عمدتا نخبه پروری است، اما اصول توسعه یافتگی که تابعی از نظم، تولید ثروت، خصوصی سازی، صنعتی شدن، رقابت، ورود به بازارهای جهانی و دولت ناظر است در همه دنیا مشترک است. اگر چه الگوهای توسعه یافتگی در جهان متفاوتند اما اصول توسعه یافتگی از 1500 میلادی تاکنون در سراسر دنیا مشترک بوده است.
به منظور بررسی رابطه فرهنگ و توسعه یافتگی، نشستی از سوی خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی برگزار شد که در آن آقای دکتر محمود سریع القلم، استاد دانشکده اقتصاد و علوم سیاسی دانشگاه شهید بهشتی و مشاور ارشد رییس جمهوری، سخنانی را با محوریت فرهنگ و کارامدی ایراد کردند. آنچه در ادامه می خوانید، خلاصه ای از دیدگاه ها و نظرات ایشان است.

یکی از مقولات مهم و اساسی که همیشه در به کارگیری ابزارهای مدیریتی و پروژه های کلیدی وجود داشته تاکید بر "تعهد مدیریت" در پیشبرد پروژه های مهم است. به حدی بر این مفهوم تاکید شده که بسیاری آن را تاکیدی بدیهی می دانند. اما امروز چالشی که بسیاری از سازمان های ما با آن روبه رو هستند بحث تعهد مدیریت نیست بلکه ثبات مدیریت است. بسیاری از مواقع اتفاق می افتد که مدیری کاملا ضرورت انجام یک پروژه توسعه ای را درک کرده و حمایت های کافی را نیز از آن پروژه می کند اما به دلیل عمر کوتاه مدیران، انجام پروژه عقیم مانده و از پروژه توسط مدیران جدید حمایت کافی نمی شود.
این مسئله باعث خواهد شد برخی از مدیران ریسک انجام کارهای طولانی و بلندمدت را نداشته باشند و به قول معروف عطای آن را به لقای آن ببخشند. اما برای جلوگیری از این مسئله چه باید کرد؟ مدیری که نمی داند دوران مدیریتش چقدر زمان خواهد برد چگونه بایستی تغییرات تحولی و اساسی را شکل دهد؟ مدیری که به ناگاه با تغییر مدیریت ارشد و به تبع آن تغییر سیاست های بالادست مواجه شده است چه راهکاری برای پیشبرد برنامه های توسعه ای خود دارد؟

شهرداری تهران در چند سال گذشته اقدامات وسیعی را در حوزه تحول اداری در محورهایی همچون افزایش کارایی، افزایش رضایتمندی شهروندان، ارتقای سلامت اداری، کاهش تصدی گری و ایجاد نظام های سنجش عملکرد در پیش گرفته است. در همین ارتباط طرحی در خصوص مستندسازی تجارب اجرای تعدادی از اقدامات و طرح های مهم حوزه تحول اداری به همت اداره کل تشکیلات و آموزش شهرداری تهران و توسط سازمان مدیریت صنعتی انجام شد. تجارب بررسی شده در این طرح بصورت کلی شامل موارد زیر است:• تجاربی همچون طرح مدیریت محله که منجر به ایجاد نوعی تحول ماموریتی در فعالیت های شهرداری شده و یکی از ارکان تغییر نقش شهرداری از یک نهاد خدماتی به یک نهاد اجتماعی محسوب می‎شود؛
• طرح هایی مانند برنامه‎ریزی عملیاتی، ایجاد سامانه مدیریت پروژه و سامانه بهای تمام شده ی خدمات که در ارتقای توان برنامه ریزی، راهبری و پایش مدیریت شهری موثر است؛
• تجاربی همچون ایجاد دفاتر خدمات الکترونیک شهر که منجر به بهبود ارایه خدمات و سازماندهی منابع در شهرداری تهران شده است؛
• و نهایتا اقدامات بدیعی همچون ایجاد رصدخانه شهر تهران به عنوان مرکزی برای تجمیع و پردازش مجموعه داده های مدیریت شهری در راستای بهبود تصمیم گیری های شهری.
در این مقاله بدون ورود به جزییات مربوط به هر تجربه شامل تعریف مسیله، مراحل اجرا، نتایج و چالش ها، صرفا به مرور تعدادی از مهم ترین آموخته های استخراج شده از این تجارب به صورت گزاره ای پرداخته شده است. هر آموخته در قالب چکیده ای از یکی از مسایل مهم آن تجربه (طرح) و نحوه مواجهه با آن که منجر به یادگیری جدید مجریان شده، بصورتی که بطور نسبی قابلیت استفاده در موارد مشابه را نیز داشته باشد، بیان شده است.

مشاوره مدیریت هم همانند هر کسب و کار دیگری بدون وجود مشتری معنادار نیست. برای جذب مشتری هم باید از روش ها و ابزارهای بازاریابی بهره برد. بازاریابی طبق تعریف عبارت است از هنر کشف خواسته های مشتریان و پاسخ گویی به این خواسته ها. در این مقاله به بررسی دقیق تر موضوع بازاریابی در صنعت مشاوره خواهیم پرداخت.
بعد از تماس اولیه و توافق با مشتری در مورد نیازها و خواسته هایش، مشاور باید پیشنهاد خود برای حل مسئله را جهت ارزیابی مشتری تهیه و به وی ارایه کند. این پیشنهاد در عرف صنعت مشاوره «پروپوزال» نامیده می شود. پروپوزال سندی رسمی است که به کمک آن مشاور پیشنهاد فنی و اجرایی خود را برای انجام پروژه مشاوره (شامل پیشنهاد فنی، پیشنهاد اجرایی و فهرست هزینه ها و شرایط مشاور برای اجرای پروژه) به مشتری ارایه می دهد. پروپوزال معمولا در پاسخ به درخواست رسمی مشتری برای دریافت پروپوزال (RFP) تهیه و به مشتری ارایه می شود. دریافت پروپوزال در پروژه های بخش عمومی و دولتی بسیار معمول است؛ اما در پروژه های بخش خصوصی به ویژه وقتی که اندازه پروژه بسیار بزرگ باشد نیز کاربرد خاص خود را دارد.
همان طور که گفته شد پروپوزال نشان دهنده این موضوع است که چگونه مشاور کار مورد نظر مشتری را انجام خواهد داد. بنابراین معمولا یک پروپوزال شامل مواردی چون: فعالیت هایی که باید انجام شوند، زمان بندی فعالیت ها، هزینه ها، شایستگی ها و مزیت های خاص مشاور برای کارفرما و هر اطلاعات دیگری که مشتری درخواست کند، است. این اطلاعات ممکن است بسته به نیاز یا درخواست مشتری به شکل های گوناگونی ارایه شوند از یک نامه کوتاه گرفته تا مستندات رسمی بسیار حجیم.
در بهترین حالت پروپوزال مشاور توسط مشتری بررسی و پذیرفته می شود. اما عموما این گونه نیست و مشاور مجبور است پروپوزال خود را براساس تغییرات درخواستی مشتری اصلاح کند یا تغییر دهد.