ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 147 (آبان 1392)

این یک تمایل طبیعی است که در طول زمان و توسط پژوهشگران به اثبات رسیده است: زمانی که فردی را برای اولین بار می بینید، نژاد او یکی از نخستین مواردی است که توجه شما را جلب می کند. اما در زندگی کاری، ما معمولا وانمود می کنیم که به این موضوع توجهی نداریم (رفتاری که «کوررنگی» نامیده می شود)، زیرا می خواهیم احتمال نشان دادن تعصب یا تبعیض نژادی و حتا این گونه به نظر رسیدن را کاهش دهیم.
پژوهش ما به همراه همکارمان، سام سامرز از دانشگاه ترافتز، نشان می دهد، موانعی بر سر راه رویکرد کوررنگی وجود دارد. در مجموعه ای از آزمایش ها، ما دریافتیم زمانی که افراد در جایی که آشکارا نیاز به اشاره به تفاوت نژادی است، از اشاره به آن خودداری می کنند، سایر افراد فکر می کنند آن ها نسبت به وقتی که خودشان موضوع را مطرح کنند، تعصب بیش تری به موضوع های نژادی دارند.
ما از سی شرکت کننده بالغ خواستیم نقش پرسش گر را در نسخه ای از مسابقه کودکانه «حدس بزن چه کسی»، بازی کنند. هر یک از آن ها یک یار داشتند (برخی از یارها، سفیدپوست و برخی سیاه پوست بودند) که یک چهره از میان 32 چهره ای که نشان داده می شد را در ذهن داشتند. از شرکت کنندگان خواسته می شد از یار خود پرسش هایی با پاسخ بلی یا خیر بپرسند («آیا فرد مورد نظر سیبیل دارد؟»، «آیا چشم های آبی دارد؟») تا چهره هدف را تشخیص دهند.
آن ها باید این کار را با کم ترین تعداد پرسش های ممکن به انجام می رساندند. نیمی از چهره ها سفیدپوست و نیمی دیگر سیاه پوست بودند. بنابراین، یکی از راه های سریع دسترسی به هدف، پرسش درباره نژاد بود. پاسخ به این پرسش نیمی از پاسخ های محتمل را حذف می کرد. اما پرسش کنندگان وقتی یارشان سیاه پوست بود، از پرسیدن این سوال احساس خجالت می کردند. برای مثال، تنها 57 درصد آن هایی که یار سفیدپوست داشتند و 21 درصد آن هایی که که یارشان سیاه پوست بود، از کلمات «سیاه» یا «آفریقایی آمریکایی» در پرسش خود استفاده کردند. آن هایی هم که این کار را انجام دادند به نظر می رسید ناراحت و دلواپس هستند.

در طول دهه گذشته، شرکت ها از قابلیت های سفارش دهی برخط به منظور توسعه یک ابزار قدرتمند بازاریابی بهره گرفته اند: سیستم های «سفارشی سازی انبوه» به مشتریان امکان می دهند محصولات مورد نیاز خودشان را طراحی کنند. برای مثال، نایکی، لگو، تریدلس، پورشه و فورد همگی به مشتریان خود امکان انتخاب رنگ و سایر ویژگی ها را می دهند. پژوهش نشان می دهد مشتریان ارزش بیش تری برای محصولاتی که خودشان طراحی می کنند در مقایسه با محصولات آماده، قائل می شوند. (در نتیجه، برخی شرکت ها پول بیش تری بابت محصولات طراحی شده با سلیقه مشتری مطالبه می کنند.) به تازگی شرکت ها مشتریان را تشویق می کنند که با استفاده از رسانه های اجتماعی نمونه اولیه محصول طراحی شده خود را قبل از نهایی کردن انتخاب ها با دوستان خود «به اشتراک» بگذارند.
پژوهش ما تاثیرات اشتراک در رسانه های اجتماعی را روی سفارشی سازی انبوه بررسی می کند. چگونه بازخوردها بر انتخاب های طراحی مشتریان اثرگذارند؟ چگونه آن ها به میزان رضایت مشتری از محصول نهایی تاثیر می گذارند؟
با همکاری گروهی وسیع از خودروسازان برتر اروپا پژوهشی انجام دادیم. این خودروسازان در چهارده دسته مختلف شامل سیستم روشنایی، طراحی داخلی و صندلی ها به مشتریان خود حق انتخاب می دهند (در هر دسته به طور متوسط هشت انتخاب وجود دارد). اطلاعات 149 مشتری را جمع آوری کردیم که یک خودرو را طراحی و قبل از نهایی کردن آن از دوستان خود در رسانه های اجتماعی بازخورد گرفته بودند. هم چنین 684 مشتری را مورد مطالعه قرار دادیم که خودرویی را بدون دریافت هیچ بازخوردی طراحی کرده بودند. دریافتیم مشتریان دریافت کننده بازخورد، تمایل دارند ترکیب های خود را مطابق با آن هایی تغییر دهند که انتخاب های به نسبت خاص دارند (برای مثال، رنگ های نامتعارف) بیش ترین تغییرات را صورت می دهند. در مجموع خودروهای طراحی شده توسط افرادی که بازخورد دریافت می کردند نسبت به آن هایی که این کار انجام نمی دادند، کم تر معین و مشخص بود.

حقیقتی را که پیش تر درباره آن شک داشتم، زمانی که در تلاش «مرکز مطالعات بین المللی و راهبردی» برای طرح ریزی «چشم اندازی برای کامیابی جهانی» مشارکت داشتم، با قدرت تمام آشکار شد. پس از مرور جامع تحقیق، یک گروه از ما در مورد این که چه طور آمریکا می تواند نتیجه تلاش های توسعه خود را بهبود بخشیده و موفقیت و ثبات بیش تری برای دنیا به ارمغان آورد، توصیه هایی ارائه کردیم. همه ما روی یکی از توصیه ها اجماع نظر داشتیم: سرمایه گذاری بیش تر روی کارآفرینان زن.
منظور من زنانی مثل آلیس سیانزاییر هستند که کسب وکاری کوچک و در عین حال پررونق را در زمینه محصولات کشاورزی در روآندا اداره می کند، کریستینا گواتمالا که کارش را با یک فروشگاه عمومی کوچک به نام پولپریا در نیکاراگوآ آغاز کرد و آنا سرانو که کودکی خود را در میان زباله دان ماشین قراضه ها در فیلیپین گذراند و اکنون مالک یک فروشگاه است.
حمایت از بنگاه های مثل این ها یک فرصت بزرگ است، چون همان طور که مجمع جهانی اقتصاد (دبلیو. ای. اف) نیز به کرات به این نتیجه رسیده، همبستگی میان برابری جنسیتی و رقابت پذیری جهانی بسیار قدرتمند است. دبلیو. ای. اف سالیانه درجه مشارکت اقتصادی، دستمزد و پیشرفت زنان در مقایسه با مردان در کشورهای مختلف دنیا را مورد ارزیابی قرار می دهد. اگر این فاصله جنسیتی برداشته شود، حتا در پیشرفته ترین اقتصادهای دنیا نیز تولید ناخالص داخلی می تواند تا شانزده درصد افزایش یابد.
این که چرا تلاش بیش تری برای برداشتن این فاصله انجام نشده، برای من ناشناخته است. در عین حال معمای دیگری نیز وجود دارد: نتیجه کجا خود را نشان می دهد؟ هفتاد درصد از 2.5 میلیارد نفری را که با درآمدی کم تر از دو دلار در روز زندگی خود را می گذرانند، زنان تشکیل می دهند. چه طور این مسئله تحمل می شود که سنگینی فقر، آسیب های روحی و استضعاف هنوز با قوت تمام بر پیکر آن ها فرود آید؟

به هنگام تمرین ورزشی، حرف های تشویق کننده افراد را وادار نمی کند عملکرد بهتری داشته باشند.
تحقیق: براندون آیروین از افراد مورد مطالعه در یک آزمایشگاه خواست دو نوع تمرین شکمی خاص را انجام دهند، برخی از افراد هر دو مجموعه را تنها انجام دادند. دیگر افراد تمرینات اول را تنها و تمرینات دوم را در حضور یک همبازی مجازی ماهر (که روی یک صفحه نمایش داده می شد) انجام دادند. نیمی از همبازی های مجازی ساکت بودند و نیم دیگر از کلماتی مثل «زود باش»، «تو می تونی»، «تو موفق می شی» استفاده می کردند. همه افرادی که همبازی داشتند در طول تمرین دوم نسبت به آن هایی که تنها بودند مدت زمان بیش تری تلاش کردند. افرادی که همبازی های مجازی آن ها ساکت بودند 33 درصد بیش تر تلاش کردند، ولی کسانی که همبازی هایشان آن ها را تشویق می کردند، 22 درصد بیش تر تلاش کردند.
چالش: آیا ترغیب به راستی باعث تخفیف نیروهای برانگیزاننده ما می شود؟آیا مربیان همه رشته ها باید دست از ترغیب و تهییج بکشند؟ پروفسور آروین از تحقیق خود دفاع کنید.

یک گروه بزرگ بیمارستانی نگرانی های فراوانی دارد. یکی از آن ها مسمومیت عفونی[2] و از کارافتادگی کل بدن که می تواند در هنگام حمله عفونتی بدخیم به یک سیستم ایمنی ضعیف رخ بدهد. در بیمارستان های آمریکا این عامل شماره یک مرگ ومیر به حساب می آید. عامل دیگر زخم بستر است که نشانه ای است قطعی مبنی بر آن که بیماران بی تحرک تحت مراقبت مناسبی قرار ندارند و هم چنین دروازه ای است به سوی مرگ ومیر. همه بیمارستان ها از کارکنان خود می خواهند به روش ها[3] را به کار گیرند و بدین طریق با این مسائل و دیگر مشکلات مبارزه کنند. ما در گروه کایزرپرماننت پیشرفت خوبی داشته ایم.
این پیشرفت به خاطر پیروی از فرایندهایی نیست که منحصر به خود ما باشند. پروتکل های صحیح مربوط به مراقبت از بیماران در کل جهان، مشترک هستند. به خاطر فناوری ما نیز نیست، هرچند در فناوری های بسیاری سرمایه گذاری کرده ایم. به باور من، تفاوت اصلی در فرهنگ ما نهفته است.
ما تلاش کرده ایم فرهنگ بهبود مستمر را نهادینه سازی کنیم. این فرهنگ کارکنانمان را آگاه می سازد که اگر برای بهبود انجام کاری راهی می بینند، بهتر است ابتکار عمل را به دست گرفته و آن را نشان دهند. وقتی یکی از پرستاران در منطقه شمال غربی ما با ایده حسابگر خودکار چکاندن انسولین آشنا شد، درباره اش صحبت کرد و توانست روش قدیمی را که ثبت دستی آن در صفحات گسترده اکسل مستعد خطا بود، منسوخ کند. ما بلندپروازانه ترین ایده ها را در مرکز نوآوری در مراقبت های سلامت گارفیلد می آزماییم. این مرکز یک محیط بیمارستانی شبیه سازی شده را به همان خوبی هر مجموعه هالیوودی به نمایش می گذارد.

تا سال 2050، تعداد شهرنشین ها دو برابر خواهد شد و به مرز شش میلیارد خواهد رسید. مشکلات ناشی از این شهرگرا یی بی رویه از جمله مهم ترین چالش های عصر حاضر است. به اعتقاد نویسنده، از بین تمام مسائل، موضوعات مربوط به مدیریت منابع، آب، برق و حمل ونقل شایسته بیش ترین توجه هستند. هر نوع خدمات دیگری که یک شهر رقابتی در اختیار شهروندان خود می گذارد (خانه سازی اصولی، مدارس، بیمارستان ها، فروشگاه ها، مراکز پلیس و آتش نشانی، سیستم های گرمایش، سرمایش و مدیریت پسماند) همگی به یک زیرساخت قابل اطمینان برای این سه منبع بستگی دارند.
بسیاری از سازمان ها و سرمایه گذاران گمان می کنند بازسازی شهرها در قلمرو وظایف دولت قرار دارد. اما دولت ها در سرتاسر دنیا از نظر مالی، سیاسی یا هر دو به بن بست رسیده اند. پیاده ساختن راه حل های مربوط به شهرگرایی مستلزم سرمایه های هنگفت، مهارت های مدیریتی استثنایی و هم راستایی معنادار منافع است. همه این موارد در بخش خصوصی به وفور وجود دارد.
بنابراین برای کسب وکارهایی که بتوانند از طریق بهبود کارایی منابع ارزش آفرینی کنند فرصت های بزرگی وجود دارد. محصولات و خدماتی که شهرهای جدید (یا قدیمی) نیاز خواهند داشت و بازده سرمایه مورد نیاز سرمایه گذاران و کارآفرینان را برآورده خواهند ساخت، هر دو نوع پیشرفت فنی و پیشرفت مالی را بهینه خواهند کرد: رویکردهایی که به منظور جذب سرمایه از طریق ارائه سطوح مختلف ریسک و بازده، اولویت های گردش وجوه مختلف و فرصت هایی برای سرمایه گذاری های بلندمدت و کوتاه مدت طراحی شده اند.
نویسنده از شرکت هایی می گوید که به سمت آن چه وی «مرز کارایی» می نامد حرکت کرده یا وارد آن شده اند. از جمله این شرکت ها می توان سارواجال در هند را نام برد که به واسطه فروش مستقیم به مشتریان از طریق«دستگاه های خودکار فروش آب» طراحی خود، هزینه ها را کاهش داده و پسماند را از بین برده است. نمونه دیگر، شرکت اینرناک در بوستون است که برای کاهش صعود ناگهانی تقاضا، تولید و مصرف برق را مدیریت می کند. دست آخر، شرکت امبارک در واشنگتن که برای سازماندهی خدمات حمل ونقل شهری، منافع کسب وکارها و دولت را هماهنگ می سازد، مثال دیگری در این رابطه به شمار می آید.

ماکیاولی در جواب این معما که بهتر است از ما بترسند یا دوست مان داشته باشند، گفت چون هر دو باهم غیرممکن هستند، رهبران باید ترساندن را انتخاب کنند. تحقیقات ایمی کادی و ماتیو کوهت و جان نفینگر آن تئوری را رد می کند و نشان می دهد رهبران باید با «عشق» شروع کنند، یعنی از طریق صمیمیت و شناخت، اعتماد ایجاد کنند.
امروز بیش تر رهبران در شغل خود از تاکید بر شایستگی، قدرت و اعتبار استفاده می کنند. اما آن ها بدون ایجاد بنیانی از اعتماد، با خطر ترغیب ترس، حسادت و خشونت مواجه هستند.
شروع کردن با صمیمیت، امکان پرورش اعتماد و تسهیل تبادل و قبول ایده ها را مهیا می کند: افراد پیام شما را شنیده و پذیرای آن هستند. به علاوه، پرورش صمیمیت و اعتماد باعث افزایش کیفیت و کمیت ایده های نو می شود.
بهترین روش برای کسب نفوذ، ترکیب صمیمیت و قدرت است، گرچه این کار به گفته ماکیاولی دشوار است. در این مقاله، نویسندگان به تحقیقات اقتصاددانان رفتاری، روانشناسی اجتماعی و سایر رشته ها اشاره کرده و فنونی کاربردی را به این امید به رهبران توصیه می کنند که بتوانند هر دوی این خصوصیات را به اندازه به نمایش بگذارند.

تغییر سخت است، به ویژه در سازمان های بزرگ. با این حال، برخی رهبران به طرز چشمگیری در متحول ساختن محیط کارشان موفق هستند. چه چیزی باعث می شود چنین تاثیری بگذارند، در حالی که اکثریت ناتوان از آن هستند؟
نویسندگان، 68 ابتکار را در موسسه ملی خدمات سلامت انگلستان (سازمانی که اندازه، پیچیدگی و رسمیت آن، اصلاحات را دشوار شاخته بود) پیگیری کردند. آن ها چندین پیش بینی کننده موفقیت تغییرسازان را شناسایی کردند که تمام آن ها بر اهمیت شبکه های روابط شخصی تاکید دارند.
تغییرسازانی که در کانون شبکه غیررسمی سازمان بودند، مزیتی روشن داشتند و موقعیتشان در سلسله مراتب رسمی سازمان تاثیری بر این امر نداشت.
افرادی که گروه ها یا افرادی منقطع از یک دیگر را به هم متصل می کردند در پیاده سازی اصلاحات شدید موثرتر بودند. مخالفان در شبکه آن ها کم تر هم دیگر را می شناختند و از این رو، امکان تشکیل ائتلاف علیه شان کم بود. تغییرسازانی که شبکه منسجم داشتند، در نهادینه سازی تغییرات کوچک بسیار خوب عمل می کردند. افراد شبکه آن ها دور هم جمع شده و به متقاعد سازی دیگران نسبت به اهمیت تغییر کمک می کردند. نزدیک بودن به افرادی که نسبت به تغییر مردد بودند، همواره مفید بود. به هر شکل، مرددها دوست نداشتند دوستان خود را مایوس سازند. اما نزدیکی با مخالفان به مثابه شمشیری دودم بود: چنین پیوندهایی می توانست به پیشبرد ابتکارات جزئی کمک کند، اما تاثیری بر اهداف تغییرات عمده نداشت.

از لحاظ نظری، گروه های مدیریت ریسک دو بانک انگلیسی (ساکسون و آنگلو) نفوذهای یکسانی بر سازمانشان داشتند. اما در عمل این گونه نبود: ساکسون به یک کار حیاتی در سراسر بانک مشغول بود، در حالی که آنگلو حضور اندکی خارج از حوزه تخصصی خود داشت.
نویسندگان مقاله در بررسی این دو نهاد مالی چهار شایستگی را شناسایی کرده اند (جاده سازی، ابزارسازی، کارتیمی و ترجمه) که به رهبران یا حوزه های تخصصی کمک می کنند برای جلب توجه مدیریت ارشد رقابت کرده و نفوذشان را افزایش دهند.
مدیران ریسک آنگلو تنها در تعدادی از این شایستگی ها قوی بودند، اما مدیران ساکسون در هر چهار شایستگی برتری داشتند. آن ها به طور مداوم محیط درونی و بیرونی را درباره موضوعات مهم قابل کاربرد در دیدگاه مدیریت ریسک پایش می کردند (جاده سازی)، سپس ابزارهایی مانند گزارش های سه ماهه ریسک تهیه می کردند که تخصص آن ها را ترویج می داد (ابزارسازی). هم زمان با کنترل طراحی ابزارها و پیاده سازی، مدیران ریسک بینش های مدیران کسب وکار را یک پارچه می کردند (کارتیمی) و مطمئن می شدند همه یافته ها را درک کرده اند (ترجمه).
در نهایت، نقش های متخصصان باید با استراتژی و نیازهای ساختاری سازمان متناسب باشد. در برخی از موقعیت ها، متخصصان کارکردی می توانند نمایه (پروفایل) خود را با تقویت دو مورد از این شایستگی ها ارتقا دهند. اما آن هایی که در هر چهار شایستگی قوی هستند، احتمال بیش تری دارد که بانفوذترین باشند.

توانایی متقاعدکردن دیگران برای کمک به تلاش هایتان، یکی از مهارت های اساسی برای مدیران، اعضای تیم و هر شخصی است که می خواهد احتمال موفقیت را افزایش دهد. یافته های تحقیقات رابرت چالدینی، دانشمند پیشگام علوم اجتماعی نشان داده که متقاعدکردن دیگران با توسل به واکنش های ریشه دار انسانی خاص به نتیجه می رسد: هم خواهی، بده بستان، هم رنگی، تعهد و هماهنگی، قدرت و اختیار و کمیابی.
در این مصاحبه ویراسته، چالدینی در مورد شش اصل متقاعدکردن دیگران و این که چگونه رهبران می توانند از این اصول در موقعیت های کسب وکاری روزانه به طور موثر و درست استفاده کنند، توضیحات بیش تری می دهد. او هم چنین شمه ای از یافته های تحقیقات جدید خود در زمینه اخلاقیات نفوذ بر دیگران و چگونگی تاثیر ریاکاری بر افراد و سازمان ها عرضه می دارد.

داستان رایانه های شخصی به عنوان الگویی از تحول صنایع در اقتصاد دانش محور در اذهان تحلیلگران و استراتژیست ها حک شده است. در نظام طبیعی امور، شفاف و استانداردشدن رابط های بین سطوح مختلف زنجیره ارزش به شکاف هایی در صنایع منجر می شود که باعث چرخش ارزش در طول زنجیره ارزش می شود.
اما به اعتقاد مولفان، مایکل جاکوبیدز و جان پل مکدافی، ارزش نباید لزوما از دست حاکمان بازار به جای دیگری نقل مکان کند. به طور مثال، خودروسازان سنتی توانسته اند با وجود توسل شدید به برون سپاری و رقابت شدید بین خودروسازان، سهم به نسبت ثابتی از کل سرمایه بازار در صنعت خود را حفظ کنند.
خودروسازان و دیگر رهبران صنایع مانند گوگل و اپل با بهره بردن از چهار روش کلیدی ذیل، ارزش و کنترل استراتژیک صنعت خود را در اختیار می گیرند و آن را حفظ می کنند:1.کنترل دارایی هایی که حداقل امکان را برای تبدیل شدن به کالاهای بی شناسه[1] دارند (و جلوگیری از تلاش دیگران برای اقدا می مشابه).
2.ایفای نقش «ضامن کیفیت» برای مشتری نهایی (شامل تقبل مسئولیت برای تمامیت محصول، حتا قطعات تولیدشده شرکت های ثالث).
3.در تماس بودن با نیاز های متغیر مشتریان (تغییرات در مشتری نهایی عموما با جابه جایی ارزش همراه است).
4.ایجاد تعادل بین اصول رشد و کنترل استراتژیک زنجیره ارزش.
مولفان با نگاهی به صنعت خودرو، چگونگی حفظ ارزش توسط حاکمان و تغییراتی را بررسی می کنند که تازه واردان می توانند در فضای رقابتی جهت راندن ارزش به سمت خود ایجاد کنند.

داشتن زمان آزاد غیرمتمرکز می تواند به خلاقیت های شگرف منجر شود.
به تازگی، پیشرفت های تکنولوژی به عصب شناسان کمک کرده چارچوبی جدید و پیشرفته تر را توسعه دهند. این باعث می شود تمرکز تحقیقات از یک ناحیه مغز به چگونگی فعال شدن شبکه های عصبی مغز منتقل شود. در این مقاله، دو متخصص مغز کشفیات مهم که شبکه های مغزی را توضیح می دهند: شبکه پیش فرض، هنگامی فعال می شود که ما زمان، مکان یا واقعیت دیگری را تصور می کنیم. شبکه پاداش، در پاسخ به لذت فعال می شود. شبکه احساس، نقش محوری در احساسات به عهده دارد و شبکه کنترل که به کنترل عواقب امور، کنترل انگیزش، توجه انتخابی مشغول است.
این کشفیات معنا و مفهوم خاصی برای مدیران دارد و به دادن پاسخ پرسش های زیر کمک می کند:· بهترین روش برای تولید تفکر نوآورانه· چه چیزی باعث انگیزش کارمندان می شود· آیا باید به شم خود اعتماد کرد و در تصمیم گیری ها به عواطف خود گوش فراداد· فرصت ها و مشکلات عملکرد چندکاریبه باور نویسندگان، این بینش ها تنها آغاز کار هستند. آن ها می گویند، گفت وگوهای گسترده و سازنده میان عصب شناسان و دست اندرکاران کسب وکار می تواند هم زمان با دستیابی به یافته های جدید افزایش یابد.

امروز تحلیل آماری یک ضرورت رقابتی است، اما به کارگیری تحلیلگران آماری که می توانند به خوبی با داده های بزرگ کار کنند کافی نیست. تام داونپورت به شما نشان می دهد که چگونه به یک مصرف کننده تحلیل آماری هوشمند تبدیل شوید تا بتوانید برای سازمان خود تصمیم های مبتنی بر داده ها بگیرید.
آموختن اصول پایه و روش های آماری ضروری است، اما نه در سطح یک دانش آموخته دکترای آمار. تحلیلگران آماری جزئیات دقیق چگونگی انجام امور را در اختیار دارند و همکاری نزدیک با مناسب ترین آن ها کلیدی است. شما باید از آن ها انتظار داشته باشید نتایج را به طور موثر و دقیق با شما در میان بگذارند و خودتان قبل از در میان گذاشتن آن ها با دیگران به طور کامل درکشان کنید.
بسیار مهم است که بدانید کدام بخش از فرایند تصمیم گیری نقاط مطبوع شما هستند. برای مثال، شناسایی مشکل یا پرسش اصلی و در میان گذاشتن نتایج با دیگران و عمل کردن بر اساس آن ها. مرحله های میانی که تحلیلگران آماری مهارت بیش تری در آن ها دارند، جایی است که باید پرسش های بی شماری بپرسید تا تمام اقدامات را متمرکز نگه دارید و درک خود را نیز بالاتر ببرید.
در حین هدایت این فرایند، از ایجاد یک فضای تاییدی اجتناب کنید که در آن افراد به کار گرفته می شوند تا تنها به دنبال یافتن شواهدی باشند که افکار و نظرهای شکل گرفته شما را تایید می کنند. به جای آن یک فرهنگ پرسش گر را ایجاد کنید که تمرکز اصلی روی کشف حقیقت پشت اعداد و آمار است. این روشی است که شرکت هایی مانند مرک، بانک دامینیون تورنتو و شرکت تفریحاتی سزار از طریق آن همه داشته ها را به فرصت های مفید تبدیل می کنند.