فهرست مطالب
ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 38 (تیر 1383)
- 104 صفحه، بهای روی جلد: 17,000ريال
- تاریخ انتشار: 1383/04/15
- تعداد عناوین: 15
- اندیشه های نو
-
وقتی روابط خوب، دردسر ساز می شوندصفحه 7
-
شبکه نوآوریصفحه 10
-
گنج یابی در نام های تجاری غیر انتفاعیصفحه 12
-
معرفی کتابصفحه 14
- مورد کاوی
-
از دست رفتهصفحه 18هری بیچمن، مدیر عامل شرکت مشاوره پیرس و شرکا می گوید: «وضعیت بدتر از آن چه فکر می کردم بود. » این مدیر پر مشغله، آخرین مرحله سفرش را به شبکه جهانی دفاتر پیرس به همراه همسرش در سوییت هتلی در آمستردام می گذراند. او تعدادی کاغذ در دست داشت: پیام هایی که کارمند برجسته و دست پرورده اش، کاترینا والدبرگ چند بار ارسال کرده بود. او هشدار می داد پایان دنیا نزدیک است و «کسی خواهد مرد. »
- مدیریت بر خود
-
آیا زنان فاقد بلند پروازی هستند؟صفحه 28بلند پروازی، بخشی ضروری و پسندیده در زندگی مردان به شمار می آید. با این وجود، بیشتر زنان بلندپروازی را خودخواهی، خود بزرگ بینی یا فریبکاری تعبیر می کنند. پی بردن به ریشه این مسئله مستلزم مطالعه در اجزای تشکیل دهنده بلندپروازی از دیدگاه هر دو جنس است. این پژوهش آشکار ساخت دختران در دوران کودکی در ابزار بلندپروازی های خود کاملا صریح هستند. اهداف آنها بزرگ است و از این بابت هم هیچ احساس گناه و شرمندگی ندارند.
- پیشتازان
-
پنج راهبرد کشنده برای پیروزی در رقابتصفحه 38شرکتهای پیروزمند در کسب و کار، بسیار سخت گیرانه عمل می کنند و از این کار خود هیچ ابایی هم ندارند. آنها فقط به کسب مزیت رقابتی و منافع حاصل از آن می اندیشند: مزیت هایی مانند سهم بازار بزرگ تر، حاشیه سود بیشتر و رشد سریع تر، آنها با نهایت توان خود تلاش می کنند، به دنبال درگیری های رقابتی هستند، سرعت نوآوری را تنظیم می کنند و در نهایت، تا مرز ناممکن ها پیش می روند.
-
سازمان دوگانهصفحه 50مدیران بنگاه ها باید همواره چشمی به پس و چشمی به پیش داشته باشند. به فراورده ها و فرایندهای گذشته توجه کنند و هم زمان پیش را ببینند و برای نوآوری هایی آماده شوند که آینده را رقم می زنند. ایجاد این موازنه ذهنی یکی از دشوارترین چالش های مدیریت است و لازمه آن داشتن مدیرانی است که ضمن تلاش تازه ای را کشف کنند. پس جای شگفتی نیست که فقط شماری اندک از شرکتها به خوبی از پس این چالش برآیند.
-
دگرگونی ژرف: تحول به کمک نوآوری در عملیاتصفحه 59نوآوری های نفس گیر در عملیات بنگاه (نه از گونه آهسته و پیوسته) می توانند رقیبان را در هم شکسته و سراسر صنعت مربوطه را به لرزه در آورند. به نمونه های آشکاری چون دل، تویوتا یا وال مارت بنگرید. ولی شگفتی در این جاست که کمتر از ده درصد از شرکت های بزرگ در مسیر نوآوری در عملیات خود گام برداشته اند. چرا؟ به نظر نگارنده، یکی از دلایل پیدایش این وضع، کم بها دادن به نوسازی عملیات در فرهنگ کسب و کارها است، زیرا هم سنگ تملک شرکت ها و دیگر داد و ستدها شگفت انگیز نیست.
-
فرار از انجام یک معاملهصفحه 66معامله کردن اغوا کننده و فریبنده است، اما کنکاش چنین نیست. این عبارت ساده تا حد زیادی علت دست یازیدن بسیاری از شرکتها به این همه تملک کم ارزش را بیان می کند. مقاومت در برابر نیروی پیش برنده معامله در زمانی که مدیریت عالی شرکت آن را به عنوان یک هدف در نظر گرفته، دشوار است. شرکتها دچار «تب معامله» می شوند و فرایند کنکاش به جای این که شامل انجام یک تحلیل بی طرفانه در مورد منطق راهبردی و توانایی تملک کننده به تحصیل ارزش و منفعت از موضوع مورد تملک شود، به یک بررسی اجمالی صورت های مالی شرکت مورد نظر تبدیل می گردد.
-
بازار داخلیصفحه 76در دوران شکوفایی دات کام ها، بسیاری افراد به پتانسیل راهبردهای ارتباطی جدید برای مدلهای کاملا جدید کسب و کار پی بردند. اما آنها راجع به سرعت رخ داد این انقلاب بسیار خوش بین بودند. حال که یاس ناشی از شکست دات کام ها شروع به محو شدن کرده، این فرصت را داریم تا این بار واقع بینانه تر ببینیم چگونه از تغییرات قابل ملاحظه ای که این تکنولوژی های جدید به تدریج ایجاد می کنند، سود ببریم.
- عمل کرد برتر
-
جلوگیری از فرار کارکنان: تجربه فلیت بانکصفحه 85
در اواخر دهه 1990، فلیت بانک فهمید آهنگ جایگزینی کارکنان (روند خروج کارکنان موجود و استخدام نیروهای جدید) به ویژه در بخش خرده بانکداری، تند و شتابنده است. میانگین این روند، سالانه 25 درصد بود، اما در میان گروه هایی چون متصدیان باجه ها و مسئولان خدمات مشتری به چهل درصد هم می رسید.
- ابزار کار
-
زمام رشد خود را در دست بگیریدصفحه 90
اگر از مدیران ارشد بخواهید هزینه ها را ده درصد کاهش دهند، دقیقا می دانند چه کنند. اما اگر بگویید رشد را ده درصد افزایش دهند، نمی توانند و از انجام آن عاجزند، چرا که فکر می کنند رشد چیزی نیست که واقعا بتوانند روی آن تاثیر گذارند. اما در صورتی که مدیران اطلاعات جامع تری از منابع درآمدی خویش داشته باشند، قادر خواهند بود رشد شرکت خود را کنترل کنند. آنها به جای دسته بندی فروش بر اساس بازارهای جغرافیایی، واحد کسب و کار یا خط تولید، می توانند طوری از این اطلاعات استفاده کنند که مشخص شود کدام قسمت از راهبرد آنها، مسئول کدام بخش از درآمد است.
- درنگ
-
خطاهای جانبیصفحه 98
- بخش انگلیسی
-
خلاصه برای مدیران به زبان انگلیسیصفحه 101