ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 153 (اردیبهشت 1393)

مدیران باید محرک های واقعی تصمیم گیری خرید در مشتریان را تحلیل کرده و بر مبنای آن راهبردهای خود را تنظیم کنند.زمانی که جانی شی به همکاران خود گفت که می خواهد شرکت سازنده خود را توسعه داده و لپ تاب هایش را با شناسه خود یعنی ایسوس به فروش برساند، بیش تر آن ها فکر می کردند او دیوانه شده است. ایسوس تک در سال 1989 در تایوان تاسیس شده بود و در آن زمان شی رییس آن بود: این شرکت سازنده موفقی برای سایر شرکت های کامپیوتری و کنسول های بازی های ویدیویی به شمار می رفت. اما در حقیقت نام شناخته شده ای میان مشتریان نبود، پس چگونه می خواست با بازیگرانی مانند دل و اچ. پی رقابت کند؟ شی از این تردید چشم پوشی کرد و در سال 2007 محصول خود را با شناسه ایسوس وارد بازار کرد. این محصول توانست نظرات بسیاری را به خود جلب کند و عرضه آن با موفقیت همراه شد. در سال 2012، ایسوس پنجمین شناسه پرفروش کامپیوتر و در سال 2013 سومین شناسه پرفروش تبلت شناخته شد. غریزه شی درست می گفت: با افزایش دسترس پذیری نظرات کارشناسان و کاربران، اهمیت نام یک شناسه، کم تر شده بود.

این عبارت به یک سرواژه روز در مدیریت بدل شده است: وی. یو.سی. ای[2]، مخفف نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام و یک عبارت کلی برای «هی، بیرون شیرتوشیر است.» این مخفف گمراه کننده هم هست: وی. یو.سی. ای چهار چالش مختلف را تلفیق می کند که پاسخ های مجزایی را می طلبند. این موضوع باعث می شود دانستن رویکرد به یک موقعیت چالشی دشوار شود و از طرفی استفاده از آن به عنوان ابزاری کمکی و روشی برای ترک انجام کارهای سخت در برنامه ریزی و استراتژی آسان شود. با همه این ها، شما نمی توانید برای دنیای وی. یو.سی. ای آماده شوید، درست است؟ اما در واقع می توانید. در این جا روشی برای شناسایی، آماده سازی و پاسخ به چهار گروه چالش های وی. یو.سی. ای آمده است.

بند عدم رقابت، یکی از مشخصه های استاندارد بسیاری از قراردادهای کاری است. پژوهش ها نشان می دهند در آمریکا کم وبیش نیمی از مهندسان و هفتاد درصد از مدیران ارشد در شرکت های سهامی عام، قراردادهایی امضا کرده اند که امکان کار برای رقیب کارفرما یا راه اندازی شرکت های رقیب را محدود می کند. بر اساس عقل متعارف، این قراردادها برای کسب وکارهای نوآوری محور حیاتی هستند، زیرا کمک می کنند تا اطلاعات و نخبگان اختصاصی به دست رقبا نیفتند.
اما این نوع قراردادها می توانند شمشیر دولبه باشند. حجم رو به افزایشی از شواهد نشان می دهند که نوآوری، بهره وری و رشد اقتصادی همگی در مناطقی که قوانین محلی اجازه چنین قراردادهایی را نمی دهند (یا نهادها اجبار نمی کنند)، بیش تر است. مثال بارز این موضوع سیلیکن ولی است. احتمالا دلیل آن اثرات مثبتی است که در نتیجه آزادی کارمندان برای جابه جایی در شرکت ایجاد شده است.
پژوهش جدید، دلیل دیگری را برای بازاندیشی درباره تحمیل چنین محدودیت هایی نشان می دهد. در یک آزمایش وسیع، ما دریافتیم افراد در شرایط شبیه سازی شده با قرارداد عدم رقابت انگیزه کم تری از خود نشان می دهند و هنگام انجام وظایفی که نیازمند تلاش هستند نتایج بدتری کسب می کنند. چرا؟ ما معتقدیم وجود محدودیت ها روی اشتغال آینده نه تنها آینده بیرونی آن ها را مبهم می سازد، بلکه احساس تملک آن ها از شغل شان و تلاش تمایل به توسعه مهارت ها یشان را کاهش می دهد. این کاهش عملکرد می تواند برای یک شرکت بسیار آسیب زننده تر باشد تا از دست دادن واقعی کارمندان.
ما 1028 داوطلب را برای انجام یک وظیفه برخط در قبال پرداخت دستمزد استخدام کردیم. از نیمی از آن ها خواسته شد یک کار کاملا تلاش محور را انجام دهند (ایجاد ماتریس هایی که مجموع اعدادشان ده باشد) و از نیمی دیگر خواسته شد یک فعالیت خلاقانه انجام دهند (به کلمه هایی فکر کنید که به شدت وابسته به کلمات دیگر هستند). برخی از افراد در هر دو گروه تحت محدودیت قرارداد عدم رقابت قرار گرفتند: به آن ها گفته شد گرچه ممکن است در آینده برای انجام کار مشابهی دعوت شوند، اما پذیرفتن کاری مشابه کار فعلی برای آن ها ممنوع است. برای سایرین محدودیتی تعیین نشد.

تحقیق: نیکولاس بلوم و یک دانشجوی تحصیلات تکمیلی به نام جیمز لیانگ که بنیانگذار یک سایت مسافرتی چینی به نام سی تریپ نیز هست، به کارکنان مرکز تماس این سایت فرصت دادند داوطلبانه به مدت نه ماه از خانه کار کنند. به نیمی از داوطلبان اجازه داده شد دورکاری کنند و نیم دیگر به عنوان گروه کنترل در اداره ماندند. نتایج تحقیقات پیمایشی و داده های جمع آوری شده در مورد عملکرد افراد نشان داد، کارکنانی که از خانه کار می کردند در مقایسه با افرادی که در دفتر کار بودند نه تنها شادتر بودند و کم تر مایل به ترک کار بودند بلکه بهره وری بیش تری نیز داشتند.
چالش: آیا عده بیش تری از ما باید کارمان را با پیژامه انجام دهیم؟ آیا به راستی اگر شرکت ها به کارکنانشان اجازه دهند در خانه بمانند، عملکرد کارکنان بهبود می یابد؟ پروفسور بلوم از تحقیق خود دفاع کنید.
نتایج حاصله در سی تریپ مرا شگفت زده کرد. سی تریپ بر این عقیده بود که اگر کارکنان در خانه کار کنند در هزینه ها و تجهیزات اداری صرفه جویی می شود و این صرفه جویی ها از کاهش بهره وری که در اثر ترک محیط اداری اتفاق می افتد، بیش تر خواهد بود. اما ما فهمیدیم افرادی که در خانه کار می کنند 13.5 درصد بیش تر از افرادی که در اداره کار می کنند به تماس ها پاسخ می دهند و این بدان معناست که سی تریپ کم وبیش معادل یک روز کاری، بیش تر از آن ها کار کشیده است. این افراد هم چنین نصف افرادی که اداره کار می کردند کار خود را ترک کردند، چیزی که با پیش بینی های ما بسیار متفاوت بود. قابل پیش بینی هم هست که افراد دورکار، رضایت شغلی بیش تری داشتند.

سال 2007 وقتی برن بام به سودااستریم پیوست، شرکت در وضعیتی در حال سقوط قرار داشت که مدیرانش مایل بودند به سهم 85 درصدی کسب وکار سهام خانگی اکتفا کنند. او و تیم مدیریتی جدیدش شوق و ذوق و چشم انداز جدیدی همراه خود آوردند و کمی بعد، صحبت درباره یک جنگ کولایی جدید را برای افزایش سهم سودااستریم از بازار 260 میلیاردی کسب وکار جهانی سودا آغاز کردند.
تبلیغی که آن ها برای مسابقات قهرمانی لیگ فوتبال (آمریکایی) 2013 ساختند بیش از یکصدمیلیون بیننده داشت، ولی در یک چرخش دور از انتظار، آن آگهی که حتا اجازه پخش نیافته بود، توجهه بیش تری را به خود جلب کرد. آگهی اصلی با عنوان «توپ در زمین حریف» با هدف گیری مستقیم کوکاکولا و پپسی مخالفت شبکه سی. بی. اس را به همراه داشت. مشاجره های حقوقی پس از آن تیتر اول رسانه ها شد و آن آگهی در یوتیوب بیش از پنج میلیون بیننده پیدا کرد. روزنامه ها در کشورهایی که حتا مسابقات قهرمانی را پخش نکرده بودند، راجع به آن داستان سرایی کردند. از منظر بازاریابی، این آگهی یک سرمایه گذاری فوق العاده به حساب می آمد.

از زمان بحران مالی سال 2008، توافق گسترده ای در رابطه با ضرورت ارزش آفرینی بلندمدت شرکت های سهامی عام ایجاد شده است. با این حال، به دلیل فشار از جانب بازارهای مالی، همواره یک نوع تمرکز زیان آور بر عملکرد کوتاه مدت ادامه داشته است. وارونه کردن این روند به رهبری صاحبان دارایی های بزرگ نظیر صندوق های بازنشستگی، شرکت های بیمه و صندوق های سرمایه گذاری مشترک بستگی دارد. در این راستا، آن ها باید چهار قدم کاربردی و امتحان شده بردارند:·اهداف بلندمدت و ذائقه ریسک پذیری را تعریف کرده و طبق آن سرمایه گذاری کنند. صاحبان عمده دارایی ها باید برای خلق ارزش، یک چارچوب زمانی چندساله در نظر بگیرند و در رابطه با میزان افت عملکردی که می توانند در کوتاه مدت متحمل شوند تصمیم گیری کنند و سرمایه گذاری هایشان را با این هدف هم راستا سازند.
·مشارکت و مالکیت فعال را اعمال کنند. سرمایه گذاران بزرگ باید با شرکت هایی که در آن ها سرمایه گذاری می کنند روابط مستمر برقرار سازند و در جهت بهبود استراتژی و رهبری آن شرکت ها با مدیریت هایشان همکاری کنند.
·به منظور بهبود تصمیم گیری های مربوط به سرمایه گذاری، از شرکت ها بخواهند معیارهای بلندمدت تعریف کنند. به جای تمرکز بر صورت های مالی سه ماهه، سرمایه گذاران باید به دنبال دستیابی به داده هایی باشند که نشاندهنده سلامت بلندمدت شرکت هستند.
·به منظور حمایت از رویکرد بلندمدت، ساختار حاکمیت نهادی ایجاد کنند. سرمایه گذاران بزرگ باید اعضای هیات مدیره شایسته و متعهد به سرمایه گذاری بلندمدت و هم چنین سیاست ها و سازوکار هایی برای تبدیل این فلسفه به عمل داشته باشند.

کار مهم تری از تشویق رفتار کمک کردن در سازمان برای رهبران وجود ندارد. در شرکت های برتر این یک هنجار است که همکاران از تلاش های یک دیگر حمایت کنند تا بهترین کاری را که می توانند انجام دهند. این مسئله همیشه درباره کارایی درست بوده، اما در عصر کارهای دانشی، زمانی که نتایج کسب وکاری مثبت به خلاقیت زیاد در پروژه های پیچیده بستگی دارد، کمک همکارانه بسیار حیاتی تر می شود.
اما سازمان دوستدار کمک باید فعالانه تقویت شود چون کمک کننده بودن در بین همکاران به طور خودکار رخ نمی دهد: رقابت، غرور یا بی اعتمادی ممکن است مداخله کنند. ظرافت این چالش مدیریتی (افزودن بر رفتارهای داوطلبانه که باید فی نفسه تحریک شوند) همه را مسحور چیزی می کند که شرکت طراحی آیدیو هم اکنون به آن دست یافته است. فرهنگ جویای کمک و اعطای کمک در پس موفقیت اینشرکت قرار دارد. اما آیدیو چگونه کمک کردن را به یک هنجار تبدیل کرده است؟ برای پاسخ به این سوال، نویسندگان مقاله به مدت دو سال مشغول مشاهده، مصاحبه و نظرسنجی در یکی از دفاتر شرکت بوده اند. آن ها برای ایجاد یک سازمان دوستدار کمک چهار اصل کلیدی پیدا کردند که رهبران سایر شرکت ها می توانند آن ها را بیاموزند و برای کسب نتایج مشابه به کار گیرند.

زمانی که بسیاری از غول های خدمات مالی دنیا هنوز گرفتار پس لرزه های بحران سال 2008 بودند، بلک راک، بزرگ ترین شرکت مدیریت دارایی در دنیا، مشغول ترسیم نمودارهای رشد خود بود. درآمد، سود و قیمت سهام این شرکت در آن دوره پرآشوب، ثبات خود را حفظ کرد.
نگارندگان بررسی هایی در بلک راک و دیگر شرکت های تحول آفرین (گروه تولیدی جهانی تاتا واقع در بمبیی و ان ویژن، یک شرکت کارآفرین در انرژی جایگزین واقع در چین) به عمل آورده و به مشترکات فراوانی دست یافتند. این سه شرکت، ویژگی های اصلی یک سازمان تحول آفرین را به نمایش می گذارند: هدفمند و عملکردمدار هستند و مبتنی بر اصول اداره می شوند.
نگارندگان در روند اجرای مصاحبه با این سه شرکت، سرنخ چهارمی را کشف کردند که آن ها را هرچه بیش تر به یک دیگر پیوند می داد: هر سه شرکت مورد حمایت راهبردهای تحول آفرین نخبگان قرار داشتند. ولی جاده منتهی به چنین راهبردی سرشار از ابهام و پیچیدگی است. راهبرد و اجرا چگونه می توانند در عین سازگاری برتر باشند؟ چگونه می توانند از یک فرهنگ مشترک پشتیبانی کنند و در عین حال توانایی های بالقوه تک تک افراد را به منصه ظهور برسانند؟ راهبرد چگونه می تواند هم جهانی و هم بومی باشد؟ و خط مشی های آن چگونه می توانند به چابکی پذیرای احیا باشند یا حتا آن را بپذیرند؟ رویکرد بلک راک به این پرسش ها پاسخ می دهد.

وقتی مدیران نت فلیکس اقدام به تهیه پاورپوینتی از استراتژی های مدیریت نخبگان سازمان خود کردند، این سند انتشاری ویروسی یافت به بیش از پنج میلیون بار دیده شد. در این نوشتار، مدیر ارشد نخبگان نت فلیکس از صرف یک گزارش پاورپوینتی عبور کرده و به تشریح چگونگی نت فلیکس کارکنان خود را جذب، نگه داشت و مدیریت کارکنان ستاره در این شرکت پرداخته است. این شرکت بر پنج باور کلیدی تاکید دارد:فقط افرادی را استخدام کنید، پاداش دهید و تحمل کنید که کاملا عاقل و بالغ هستند. از کارکنان بخواهید به جای تا خط مشی های رسمی بر مبنای منطق و عقل سلیم رفتار کنند و فرقی هم نمی کند موضوع، ارتباطات، مرخصی یا هزینه کردن باشد.
درباره عملکرد صادق باشید. گفت وگویی غیررسمی را جایگزین ارزیابی عملکرد رسمی کنید. ارائه یک بسته پیشنهادی انفصال از خدمت سخاوتمندانه بهتر از نگه داری کارمندی است که دیگر کارایی لازم را ندارد و مناسب شرکت نیست.
مدیران باید تیم های بسیار کارامد ایجاد کنند. این تیم سازی مهم ترین وظیفه مدیران است. مدیران را برحسب این که چه قدر مربی خوبی هستند یا چه قدر به موقع به مکاتبات پاسخ می دهند، ارزیابی نکنید.
وظیفه رهبران ایجاد فرهنگ سازمانی است. باید الگوی رفتاری باشید که بیان و تشویق می کنید.
مدیران نخبگان باید ابتدا به مانند اهالی کسب وکار و نوآوران و در آخر، مانند کارکنان منابع انسانی فکر کنند. راه انداختن مهمانی و توزیع تی شرت های سازمانی را کنار بگذارید؛ اطمینان یابید همه کارکنان از نیازهای شرکت و معنای دقیق «عملکرد برتر» را درک می کنند.

بازارهایی که به سرعت تغییر می کنند نیازمند آن هستند که محصولات و فرایندهای تازه باشتاب طراحی شوند. دستکم هزار ابزار و روش برای کمک به نوآوران در کشف آن چه مصرف کنندگان می خواهند یا نیاز دارند و شیوه برآورده سازی انتظارات ایشان وجود دارد. چالش در آن است که دریابیم کدام یک در چه زمانی استفاده شود.
موسسه لوما 36 مورد از موثرترین روش ها را استخراج کرده است که اکثر آن ها کاربرد متداولی دارند. چنان که در این جا نشان داده شده، موسسه مذکور روش های موردنظر را در سه گروه (نگریستن، فهمیدن و ساختن) و نه زیرگروه سازمان دهی می کند. این چارچوب می تواند به شما کمک کند بر اساس افرادی که برایشان طراحی می کنید و بر مبنای پیچیدگی نظام هایی که در آن کار می کنید، بهترین ابزار را برای هر یک از گام های فرایند نوآوری انتخاب کنید.
بیل لوکاس، یکی از بنیانگذاران لوما و مدیر برنامه آموزشی آن، توصیه می کند که دستکم یک روش از حداقل دو گروه در طی هر دور از فعالیت نوآورانه به کار گرفته شود. برای مثال، اگر موقعیت، بهبود تکاملی را طلب می کند، می توانید کارتان را با زیرگروه «پژوهش ارزیابانه»[2] شروع کرده و سپس یافته های خود را ترکیب و خلاصه سازی کنید. اگر به دنبال جهشی ویرانساز هستید، خوب است کارتان را با ترکیبی از روش های مربوط به فهمیدن افراد و چارچوب بندی مشکلات آغاز کرده و سپس از روش های مشاهده ای برای جمع آوری اطلاعات برای مفهوم سازی و ساخت نمونه اولیه استفاده کنید.
لوکاس چنین استدلال می کند که در طول مسیر تلاشی بزرگ تر، نمونه گیری سالم از هر سه مقوله مکرر مورد استفاده قرار گیرد. آشنایی با ویژگی های هر روش، کلید یادگیری آن است که کدام یک از آن ها در کنار یک دیگر به خوبی عمل می کنند. ولی از هر کجا که شروع می کنید، ساخت چیزی برای ارزیابی و نیز اولویت بندی بهبودها را به تعویق نیندازید.

پیش بینی های ترسناکی از کاهش رشد اقتصادی به واسطه پیرشدن جمعیت، تبدیل به یک رسم رایج شده است. ولی آیا به راستی چنین مشکلی هست؟
هیچ شکی نیست که همه کشورهای جهان در حال پیرشدن هستند، اما آن ها در مرحله های بسیار متفاوتی از این فرایند قرار دارند. در حال حاضر، متوسط سن در آمریکا (با نیمی از جمعیت مسن تر و نیمی جوان تر) حدود 36 سال است. این میانگین در اتیوپی به دلیل نرخ زادوولد بالاتر و امید زندگی پایین تر، هجده سال است. در سایر کشورهای آفریقایی، متسط سن از این هم پایین تر است. مسن ترین کشور دنیا آلمان با متوسط سن 45 است.
این الگو بسیار روشن است: کشورهای جوان فقیر و کشورهای مسن ثروتمند هستند. پس چرا مردم از پیر شدن جمعیت بیمناک هستند. من دو دلیل می بینم. دلیل نخست، روانی است: مقایسه سن اشخاص بیانگر این است که هر چه جمعیت مسن تر می شود، ضعیف تر شده و قوای ذهنی خود را از دست می دهد. دلیل دوم، از اقتصاددانان و شاخصی موسوم به نرخ وابستگی[2] برمی آید. این شاخص می گوید، هر بزرگسال پایین 65 سال به جامعه کمک می کند و هر فرد بالای 65 سال، سربار است. تعداد افراد مسن تر از 65 سال هم رو به افزایش است.

حسم می گوید در برهه هایی از دوران کاری، وابستگی به دیگران برای انجام کار باعث عصبانیت، آشفتگی و یاس می شود و حتا ممکن است به وجهه حرفه ای شما آسیب بزند. به ویژه وقتی پای سرمایه زیادی در یک شرایط بحرانی در میان است، وابستگی به همکاران برای انجام کار درست استرس زاست و وقتی کارها خوب پیش نمی روند، حتا می تواند دیوانه کننده باشد.
تاریک ترین ساعات در شغل قبلی من تمام این عناصر را دربر می گرفت. شرکتی که مدیرعاملش بودم با چنان بحران مالی و تولیدی مواجه شد که بازتابش در صفحه های اول تمام روزنامه ها انعکاس پیدا کرد. اختیار ما دست منتقدان و افکار عمومی بود و ارزش سهام مان نیز به شدت در حال کاهش. دو تن از بهترین و قابل اعتمادترین همکارانم مسئول واکنش لحظه به لحظه بودند. با این حال، کاملا واضح بود که آن ها برای اولین بار در طول شش سال همکاری خود که تا آن زمان بی نقص بود، به هیچ وجه به عنوان یک تیم خوب عمل نمی کردند و در بعضی مواقع حتا کار را خراب تر می کردند.
ذهنم حسابی مشوش بود و اگر می توانستید نگاهی به داخلش اندازید تنفر، خشم، ترس و رنجش و نارضایتی را به وضوح می دیدید. هم چنین از نظر روحی و روانی در پایین ترین سطح ممکن بودم.
در بحبوحه بحران، خودم را تک وتنها نشسته در رستورانی و منتظر کسانی دیدم که قرار بود برای شام به من ملحق شوند، اما به دلیل ترافیک لس آنجلس دیر کرده بودند. وقتی چشمم به دستمال سفره کاغذی سفید روی میز افتاد، بلافاصله قلمم را برداشتم و سعی کردم به افکارم نظم دهم. ابتدا این پرسش را از خودم پرسیدم: چه قدر از عملکرد ناموفق همکارانم تقصیر خودم است؟

مدیران باید بیاموزند راهبرد را بیرون از منطقه آسودگی نگه دارند.
راهبردسازی، مدیران را وا می دارد با آینده ای روبه رو شوند که تنها می توانند آن را حدس بزنند. بدین سان، شگفت آور نیست که تلاش می کنند از ترسناکی این مواجهه بکاهند و این کار را با ارائه برنامه ای جامع از چگونگی دستیابی به اهداف شرکت انجام می دهند. اما راهبرد خوب، محصول پژوهش و مدلسازی بی پایان نیست؛ راهبرد خوب، نتیجه فرایند ساده تفکر درباره چگونگی به هدف زدن است و این که آیا آن قدر واقعی هست که برایش تلاش کنیم. رنج، بخشی از این فرایند است. اگر کاملا احساس آسودگی می کنید، احتمالا به یک یا چند دام گرفتار شده اید:برنامه ریزی راهبردی. برنامه ریزی (به گونه ای مستدل) بیش تر درباره بودجه است. آن را نباید با راهبرد اشتباه گرفت.
تفکر هزینه محور. هزینه ها خود را به گونه ای حیرت آور به برنامه ریزی تحمیل می کنند، زیرا شرکت، آن ها را کنترل می کند. اما برای درآمد، این مشتریانند که مسئول هستند. برنامه ریزی نمی تواند جادوگونه درآمد را محقق سازد.
چارچوب های خودارجاع راهبرد. حتا مدیرانی که از دو دام قبلی اجتناب می کنند، ممکن است چارچوبی را برای برنامه راهبردی به کار گیرند که کاملا پیرامون چیزی است که شرکت کنترل می کند.
شرکت ها می توانند از بیش تر این دام ها دوری کنند. این مهم با تمرکز بر مشتریان و فهم این واقعیت امکان پذیر است که راهبرد، قمار کردن و تبیین منطق بنیادی انتخاب های راهبردی است.

جست وجوی مدل ها و ایده های جدید کسب وکار در اغلب شرکت ها مسئله بخت و اقبال است. البته حل این مشکل به صورت سیستمی احتمال موفقیت را افزایش می دهد. راه های سنتی برای چهارچوب بندی این جست وجو، قابلیت ها، نیازهای مشتریان و تغییر در چشم اندازها و دورنماها را آزمایش می کنند. این مقاله افزودن راه های جدید آی.تی محور را پیشنهاد می دهد. این رویکرد شامل پرسیدن این سوال است که چگونه داده ها و ابزارهای تجزیه وتحلیل برای خلق ارزش جدید مورد استفاده قرار گیرند؟
نویسندگان جواب این سوال را با توجه به مشتریان متعدد مورد کنکاش قرار داده اند. در این کار، آن ها به فناوری اطلاعات به چشم ارزش آفرین با استفاده از پنج الگو نگاه کرده اند. این الگوها عبارتند از استفاده از داده های حاصل از حسگرهای تعبیه شده در اجسام برای بهبود محصولات (به کنتور های هوشمند فکر کنید)؛ دیجیتال کردن دارایی های فیزیکی (مانند سوابق درمانی)؛ ترکیب داده ها در یک صنعت و بین صنایع (مثل هماهنگ سازی زنجیره تامین)؛ دادوستد داده ها (خدمات دهندگان تلفن همراه از محل تقریبی کاربرها اطلاعاتی به دست می آورند) و کدگذاری قابلیت ها در سطح جهانی (به عنوان مثال، مدیریت برخط هزینه ها) به عنوان خدمات.
نویسندگان با استفاده از تجربیات خود و تجربیات مشتریان خود، خواننده را از بین این پنج الگو عبور می دهند و چگونگی استفاده از آن ها را تشریح می کنند. آن ها هم چنین سوال ها و پیشنهادهایی را عرضه می دارند که به مدیران کمک می کنند تا در جست وجوی خویش استفاده کنند.

تا سال 2008 میلادی، چنین می نمود که همه شرکت ها می توانند به بازار جهانی بپیوندند. از آن پس، به مرحله تازه ای از روند جهانی شدن وارد شده ایم و با وضعیت محافظه کارانه تری روبه رو هستیم. در بسیاری از کشورهای در حال پیشرفت، حکومت ها نگران گشودن در برخی از صنایع به روی شرکت های فراملیتی هستند. آن ها مفهوم امنیت ملی را گسترش داده و پیوسته اهمیت راهبردی شمار بیش تری از بخش های صنعتی را بالاتر می برند. از این رو، می کوشند تا دست شرکت های خارجی را از آن ها دور نگه داشته و شرکت های محلی (به ویژه متعلق به دولت) را در پرداختن به آن صنایع تشویق کنند. خیزش و گسترش سرمایه داری دولتی، در بسیاری از کشورهای مهم در حال توسعه، اینک به راستی چشمگیر بوده و قاعده بازی را دگرگون ساخته است.
مدیرانی که قصد جهانی کردن شرکت خود را دارند، بایستی در تدوین راهبردهای خود به این نکته مهم و ریسک ناشی از آن توجه داشته و بکوشند اهمیت ویژه و راهبردی صنایع خود را برای کشورهای میزبان و نیز کشور متبوع خود در نظر گیرند. بدین منظور، راه های گوناگونی در پیش پای آن ها وجود دارد. از جمله می توانند مشارکت و اتحاد با شرکت های محلی، ایجاد ارزش های اضافی ویژه یا ورود به چندین بخش متفاوت صنعتی را در برنامه فعالیت خود بگنجانند. یا از خیر ورود به بازارهای جهانی بگذرند و به همان بازارهای ملی اکتفا کنند.

بازخورد حیاتی است، اما کم وبیش همه، از تازه استخدام شده ها تا مدیران باسابقه، با چالش دریافت بازخورد دست و پنجه نرم می کنند. نویسندگان مقاله که مدت بیست سال با مدیران در زمینه گفت وگوهای دشوار کار کرده اند، شش گام را برای تبدیل بازخورد به ابزاری مهم و غیرتهدیدکننده پیشنهاد می کنند.
گرایش های خود را بشناسید. به دنبال الگوهایی واکنش های خود باشید:آیا از خود دفاع می کنید؟ آیا خشمگین و ناراحت می شوید؟ زمانی که رویه معمول خود را تشخیص دادید، انتخاب های بهتری برای گذر به سمت گام های بعدی خواهید داشت.
«چه» و «چه کسی» را از هم جدا کنید. احساس شما درباره فرد پیامدهنده شاید توانایی شما برای یادگیری از پیام را مختل سازد.
به نصیحت تعبیر کنید. تمرین کنید تا به بازخورد با دید پیشنهادی با حس نیت نگاه کنید و آن را اعلام جرم قلمداد نکنید.
بسته بازخورد را بگشایید. در مقابل قضاوت های آنی مقاومت کنید و به اکتشاف منبع و نیت بازخورد بپردازید.
به دنبال بازخورد باشید و آن را طلب کنید. منتظر ارزیابی های رسمی نباشید و از افراد درخواست کنید شما را به صورت جزئی راهنمایی کنند.
آزمایش کنید. پیشنهاد ها را عملی کنید و منتظر باشید چه اتفاقی می افتد.
پذیرفتن انتقاد هیچ گاه ساده نیست. اما یادگیری برای کسب ارزش از آن برای رشد و موفقیت حیاتی و ضروری است.

زمانی که برای تعلیم ریاضی به برادرزاده اش شروع به استفاده از ابزار برخط کرد، به عنوان تحلیلگر در یک صندوق تامین سرمایه[1] کار می کرد. تنها نه سال بعد، سازمان غیرانتفاعی او،«آکادمی خان»، با همان رویکرد بیش از پنج هزار کلیپ آموزشی تحت وب مجانی را به میلیون ها مخاطب در سراسر جهان عرضه داشته که نه تنها توازن ساختاری آموزش مدارس، بلکه صنعت تحصیلات را ویران ساخته است.
مفاهیم کلیدی لازم برای موفقیت در محل کار امروزی چیستند؟
یک چیز مشترک برای همه سطوح آن است که واسطه را از چرخه یادگیری خود حذف کنید. در مدل سنتی آموزش، شما منفعلید. روی صندلی نشسته اید و معلم سعی دارد دانش را به شما منتقل کند، بعضی مطالب را فرامی گیرید و بعضی را نه. این راه موثری برای یادگیری نیست. بدتر آن که این ذهنیت را به وجود می آورد که «شما باید به من یاد دهید»، از این رو، فکر می کنید «نمی توانم خودم یاد بگیرم.» این روزها در هر صنعتی هر هفته چیزهای زیادی برای یادگیری وجود دارد. از این رو مجبور هستید بگویید، «چه اطلاعات و افرادی در اختیارم هستند؟ چه پرسش هایی باید بپرسم؟ چه معیاری برای اندازه گیری میزان درک واقعی خود دارم؟» آکادمی خان برای دادن چنین خدماتی به دانشجو طراحی شده است. اگر می خواهید مصداقی تر بگویم، خواهم گفت یاد بگیرید چگونه یک کامپیوتر را برنامه ریزی کنید؟ مطالب بیش تری راجع به حقوق و به خصوص آمار بدانید...