ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 39 (امرداد 1383)

بنا بود «ادغام همتایان» باشد، نمونه ای از همبستگی و همدلی اروپایی، داد و ستدی هم کوشانه که از دو رقیب پیشین، دومین شرکت بزرگ محصولات غذایی دنیا را به وجود آورد. اما پیوند شرکت پر قدرت و کار آفرین رویال بیسکویت و شرکت خانوادگی و محافظه کار ادلینگ بسیار بلند پروازانه به نظر می رسد. برنامه ریزی ادغام از زمان بندی عقب است. سرمایه گذاران نگران به نظر می رسند. اما اولویت دارترین مسئله مایکل برایتون، مدیر منابع انسانی رویال بیسکویت، آن است که وی نمی تواند همتای آلمانی خود، دیتر والاش را برای همکاری روی یک طرح عملی توسعه رهبری برای مدیران شرکت ادغام شده با خود همراه کند.

چه بینش و خردی را یک پرورش دهنده اسب می تواند به مدیر یک شرکت عرضه کند؟ اجازه دهید بحث خود را این گونه آ‎غاز کنیم که واژه انگلیسی مدیریت، یعنی manage دارای ریشه اسبی است! منشاء اصلی آن، واژه ایتالیایی maneggiare به معنای «اداره کردن و آموزش اسب» است که از طریق زبان لاتین به انگلیسی وارد شده است. برای بررسی این که آیا ارتباط مدیریت با پرورش اسب به تشابه کلامی و استعاره ای محدود می شود یا دامنه وسیع تری هم دارد، جولیا کربی ویراستار ارشد هاروارد بیزنمس ریویو، با وین لوکاس مصاحبه ای تربیت داد.

مردان آهنین بسیار هوشمند، با اعتماد به نفس و موفق، حدود هفتاد درصد از مدیران ارشد را تشکیل می دهند. آنها رهبرانی فطری هستند که مشتاقانه به دنبال قبول سطوحی از مسئولیت می روند که اغلب افراد منطقی پذیرش چنین مسئولیت هایی را طاقت فرسا می یابند. اما چنین نقاط قوت اساسی، ممکن است کار با آهنین را مشکل کند: اعتماد به نفس ممکن است آنها را قدرت طلب بنمایاند و انتظارات زیاد ممکن است مانع از نزدیکی و الهام بخشی آنان به تیم های کاری شان شود.

بررسی های اسپیترز درباره صندوق های سرمایه گذاری و بانک های سرمایه گذار، دادستان کل نیویورک را عملا پرچم دار جنبش اصلاح بنگاه ها کرده است. افشاگری های او درباره تضاد منافع بانک های سرمایه گذار و تحلیل گران پژوهش شرکت های وال استریت به مصالحه 4/1 میلیارد دلاری سال 2003 بین دستگاه های نظارتی و نهادهای بانکی منجر شد. در این گفت و گو، اسپیترز از چالش محافظت بازارهای همگانی در برابر آسیب تضاد منافع سخن می گوید و به ویژه به چند و چون نهادینه شدن این برخوردها در یک صنعت مفروض اشاره می کند: «ماجراهایی است که در آن ها مدیریت ارشد از سوء استفاده رده های پایین چشم پوشی کرده است. همین تساهل نشان می دهد کل ساختار به فساد آلوده شده است. »

شرکت های بسیاری تلاش کرده اند از سیستم تولید معروف تویوتا تقلید کنند، اما هیچ کدام موفق نشده اند. علت چیست؟ نویسنده مقاله می گوید، بخشی بدان دلیل است که مقلدان در تشخیص اصول زیر بنایی سیستم تولید تویوتا مشکل دارند و در عوض، بر ابزارها و اقدامات خاصی متمرکز می شوند. این مثاله به بازگویی بخش دیگر داستان می پردازد. بر مبنای مقاله پیشین خود در هاروارد بیزنس ریویو، اسپیر چگونگی آموزش اصول سیستم تولید تویوتا به مدیران را در این شرکت توضیح می دهد.

با شدت گرفتن دوباره نبرد بر سر جذب بهترین و تیزهوش ترین افراد، به احتمال زیاد، شما نیز اکنون به دنبال افرادی سرآمد و هم ردیف نیروهای رقبای خود هستید. احتمالا از طرفداران دو آتشه جذب افراد برتر از بیرون سازمان هستید، زیرا پرورش نخبگان در درون سازمان، مستلزم صرف وقت و پول است. اما نویسندگان این مقاله که مشاغل مدیرعامل، پژوهش گر، برنامه نویس نرم افزار و افراد حرفه ای پیشتاز را ردیابی کرده اند، در این مورد استدلال می کنند که افراد برتر بعد از تغییر شرکت محل کار خود به سرعت افول می کنند.

شرکت هایی که با الزامات جدید حاکمیتی رو به رو می شوند در تلاش هستند سیستم های گزارش دهی مالی را تقویت و ساختار هیات مدیره را احیا کنند. اما محدودیت هایی در اعمال حاکمیت بیرونی وجود دارد. هیات مدیره ها از وظایف خود اطلاع دارند: کرسی هایی برای تفحص و چالش ارزش آفرین، بدون مداخله و افزودن بر اثر بخشی مدیرعامل، بدون دادن اختیار تام به وی. هیات مدیره تنها در صورتی به اهداف خود دست می یابد که به صورت یک تیم دارای عمل کرد عالی فعالیت کند: تیمی شایسته، هماهنگ و خبره که بر هدف روشنی تمرکز دارد.

رهبران سازمانها می توانند به کمک داستانهای مناسب، مفاهیم مجرد را به شکل فرمانهایی پر معنا به کارکنان خود منتقل کنند. رمز کار این است که بدانند کدام شیوه داستان گویی مناسب کدام وضع است. استفان دنینگ، کارشناس مدیریت دانایی، معتقد است بهترین نتیجه زمانی به دست می آید که ساختار داستان از روی هدف آن تعیین شود. وی با به چالش کشیدن دیدگاه های یک قصه گوی حرفه ای که معتقد است «قصه هر چه پر تر بهتر»، می گوید، سرودن حماسه ای پر از شخصیت های عجیب و غریب بر پایه ماجراهای حساب شده و شرح با آب و تاب یک سلسله عملیات پر هیجان و دست آخر، رساندن داستان به صحنه پایانی برای نتیجه گیری، نه عملی است و نه مطلوب.

برخی از پروژه ها به قدری الزامات متنوع دارند که برای اجرای آنها باید از انواع کارشناسان کمک گرفت. اما کارشناسان شایسته معمولا در گوشه و کنار دنیا و چه بسا در شرکت های مختلف پراکنده اند. در یک پژوهش قیاسی معلوم شده که برای بهره گیری بهینه از این کارشناسان، حضور آنها در زیر سقف ضرورت ندارد و حتی دوری سبب همکاری بهتر و بیش تر میان آنها می شود. چگونه؟ با تیم های مجازی.