ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 163 (اسفند 1393)

تحقیقات جدید ظرفیت های رهبری را شناسایی کرده که در انتظار بهره برداری هستند.
برای دهه ها بخش منابع انسانی شرکت ها به چشم کارکردی اداری دیده می شد: مرکز هزینه ای که روی وظایف اداری کسالت باری مثل مدیریت جبران خدمت و برنامه های مزایا متمرکز است. اما در طی پانزده سال اخیر، الی فیلر متوجه تغییری شدید شده است. فیلر، همکار ارشد دفتر سوییس شرکت مدیریاب کورن فری، متخصص شناسایی مدیران ارشد منابع انسانی برای شرکت های جهانی است. سال های زیادی بسیاری از مدیران ارشد منابع انسانی که او معرفی می کرد به مدیر ارشد عملیات یا مدیر ارشد مالی گزارش می کردند و شکایت داشتند که نفوذ کمی در جمع مدیران ارشد دارند. او می گوید، امروزه آن ها اغلب مستقیم به مدیرعامل گزارش می دهند، به عنوان مشاور کلیدی مدیرعامل عمل می کنند و حضوری پیوسته در هیات مدیره دارند و بسیاری از شرکت ها، اکنون در زمان جست و جوی یک مدیر ارشد منابع انسانی، روی توانمندی های سطح بالای رهبری و مهارت های پیاده سازی استراتژی تمرکز می کنند. فیلر می گوید: «این نقش، اهمیتی پیدا کرده که هرگز قبل از این نداشت و از یک وظیفه پشتیبانی یا اداری به یک بازیگر اصلی و کسی که استراتژی کسب و کار را به اجرا می گذارد، تغییر حالت داده است.»

چگونه «باز و بسته کردن فروشگاه ها»، نوبت کاری های غیرقابل پیش بینی و سایر مشکلات زمانبندی کار را مدیریت کنیم.
برای کارکنان ساعتی خرده فروشی ها، یک مسئله ناراحت کننده وجود دارد: بسیاری از آن ها با ساعت های کاری غیرقابل پیش بینی روبه رو می شوند که توسط نرم افزار خودکار زمانبندی تعیین شده است. به تازگی مقاله ای مفصل در نیویورک تایمز منتشر شد که موضوع آن، مشکلات ویرانگری بود که سیستم زمانبندی بی ملاحظه شرکت استارباکس در زندگی یکی از کارکنانش ایجاد کرده بود. انتشار مقاله، استارباکس را در موقعیت بدی قرار داد. مقاله هم چنین در مورد سیستم بازوبسته کردن فروشگاه ها نیز انتقاداتی مطرح کرد. سیستمی که در آن کارکنان (در استارباکس و بسیاری دیگر از زنجیره های عرضه محصولات) باید فروشگاه ها را پس از ده شب بسته و پیش از سپیده دم باز کنند، در حالی که ساعات بسیار کمی را به استراحت می پردازند.

پژوهش: لیجون سانگ، استاد دانشگاه وندربیلت و ونهونگ چن از دانشگاه تگزاس، با استفاده از نتایج نظرسنجی تلفنی که در سال های 2004 و 2005 در آمریکا روی بزرگسالانی که در سن اشتغال قرار داشتند انجام شد، رابطه بین وضعیت استخدام، دریافت اطلاعات ناخواسته در مورد فرصت های شغلی و افسردگی را سنجدیدند. وقتی آن ها افراد دارای شغل تمام وقت را مورد بررسی قرار دادند متوجه شدند آن هایی که در سال گذشته مطالبی راجع به مشاغل جدید دریافت کرده اند بدون آن که حتا فعالانه به دنبال این مشاغل باشند، نسبت به کسانی که این اطلاعات را دریافت نکرده بودند، افسردگی بیش تری داشتند.
چالش: آیا فرصت های شغلی به راستی باعث می شوند افراد احساس ناراحتی کنند؟ آیا باید قبل از آن که کسی را از فرصتی تازه آگاه کنیم، اندیشه مجدد کنیم؟ پروفسور سانگ از تحقیق خود دفاع کنید.

وقتی در سال 2007 دلتا از ورشکستگی خارج شد، رهبرانش به خوبی می دانستند که بازگشت و احیای کامل آن منوط به تفکر نوآورانه است. کار را با پیاده کردن یک طرح تسهیم سود با کارکنان و سپس یک برنامه مالکیت سهام منحصربه فرد که پانزده درصد سهام شرکت را به خلبانان، خدمه پرواز، خدمه غیرپروازی و کارکنان پشتیبانی واگذار می کرد، آغاز کردند. دلتا هم چنین مشارکت های خارجی خود را با خرید سهم اقلیت در سه شرکت هواپیمایی خارجی ایرومکزیکو، جی.او.ال برزیل و ویرجین آتلانتیک گسترش داد و در عین حال، اتحاد برقرارش با ایرفرانس- کی.ال.ام را تقویت کرد. دلتا با خرید پالایشگاه نفت ترینر در حومه فیلادلفیا، به سمت یک پارچگی عمودی حرکت کرد. این تصمیم هم صاحب نظران صنعت هواپیمایی و هم صنعت نفت را شوکه کرد، ولی با وجود انتقادات، موجب توفیق دلتا در کاهش هزینه سوخت شد و ضمن آن مدیریت شرکت را در زمینه تامین، خرید، پالایش و حمل ونقل سوخت باتجربه تر و باهوش تر ساخت. این شرکت سیستم رزرو داخلی خاص خود را ایجاد کرد و تبدیل به تنها خط هواپیمایی ایالات متحده شد که مالکیت و کنترل داده های سیستم رزرو خود را در اختیار دارد. به لطف این حرکات و دیگر اقدامات غیرمتداول، دلتا اکنون یکی از سالم ترین و سودآورترین خطوط هوایی در دنیاست.

بی تردید قدرت دیگر آن چیزی نیست که در گذشته بود. ما شاهد براندازی جالوت ها به دست داوودها هستیم. رانندگان شبکه حمل ونقل اوبر و خالقان جمع تامینی کیک استارتر مصداق این سخن هستند. اما درک ماهیت قدرت در دنیای متغیر امروز و چگونگی به دست آوردن میزان بیش تری از قدرت، دشوار است.
جرمی هایمنس، یکی از بنیانگذاران سازمان های پرپس و آوواز و هنری تیمس مدیر مرکز فرهنگی و اجتماعی «خیابان نودودوم» در نیویورک، چارچوبی را به سازمان هایی پیشنهاد می کنند که به دنبال استفاده از دو نیروی متمایز یعنی قدرت جدید و قدرت سنتی هستند. به نظر این نویسندگان، قدرت سنتی همانند پول رایج عمل می کند. افراد معدودی آن را به دست دارند. یک بار که به دست آمد، به طور حسادت آمیزی از آن محافظت می شود و صاحب آن دارای منبع عظیمی از توانایی است. قدرت، محصور و دست نیافتنی است و رهبرمحور است.
قدرت جدید، متفاوت و مانند یک جریان عمل می کند. به دست بسیاری از افرا، ایجاد می شود. همگانی، مشارکتی و همتامحور است. مانند آب یا برق، بیش ترین قدرت را وقتی دارد که طغیانی موج وار دارد. هدف از قدرت جدید، اندوختن نیست، بلکه سوق دادن آن است.
بازیگران قدرت جدید از دو بعد متفاوت از بازیگران قدرت سنتی هستند: مدل هایی که برای انباشت و اعمل قدرت به کار می بندند و ارزش هایی که پذیرفته اند. برخی سازمان ها نظیر فیس بوک، مدل های قدرت جدید را به کار می بندند، اما به ظاهر اعتقادی به ارزش های آن ندارند. سازمان هایی نظیر پاتاگونیا هم ارزش های قدرت جدید را پذیرفته اند، اما با مدل های سنتی اعمال قدرت می کنند.
این مقاله، فعل وانفعال های بنیادین و موثر را بررسی می کند و به نحوه چرخش واقعی قدرت نگاهی می اندازد: چه کسی واجد آن است، چگونه توزیع می شود و به کدامین جهت میل می کند.

بیش تر مدیران خواهند پذیرفت که شرکت هایشان به روشی قابل اتکا و منظم دست به نوآوری نمی زنند. موفقیت های بزرگ فقط به دلیل خوش اقبالی های غیرمنتظره یا قهرمانی های انفرادی اتفاق می افتند. ایده های بزرگ درون ذهن کارکنان حبس می مانند و مفاهیمی که توسعه می یابند اغلب نویدبخش ترین ها نیستند. ولی راهی وجود دارد که بدون سرمایه گذاری های انبوه، تغییر ساختار یا حتا استخدام یک فرد، بتوان نوآوری را نظام مندتر به سرانجام رساند. در این مقاله، سه مشاور توضیح می دهند که چگونه یک شرکت می تواند با انجام مراحل زیر عملکرد نوآوری با «عمر حداقلی» را فقط در سه ماه بسازد:روز 1 تا 30: با نگاهی بر میزان رشد نوآوری مورد نیاز که کسب وکار محوری می تواند تولید کند و میزان رشدی که از محل ابتکارهای رشد جدید لازم است تامین شود، ظرف های نوآوری خود را تعریف کنید.
روز 20 تا 50: پس از صحبت با مشتریان برای شناسایی نیازهای رو به رشدی که با توانمندی های شما نیز هم خوانی دارد، بر معدود حوزه های راهبردی تمرکز کنید.
روز 20 تا 70: یک تیم کوچک برای توسعه نوآوری ها تشکیل دهید.
روز 45 تا 90: با ودیعه گرفتن از بهترین روش های سرمایه گذاران مخاطره جو، کمیته ای برای پشتیبانی از پروژه ها ایجاد کنید.
نگارندگان با مروری بر تجربیات یک شرکت خدمات مالی، یک سازمان آب، یک بیمارستان و یک موسسه غیرانتفاعی صدساله چگونگی استفاده از این رویکرد را برای ساخت سیستم هایی توصیف می کنند که از تشویق، شناسایی، تسهیم، اولویت بندی، تامین منبع و توسعه ایده های خوب اطمینان حاصل می کند.

داده هایی که هم اکنون دارید، نمی توانند بگویند مشتریان در قبال نوآوری چه واکنشی دارند. برای کشف این که آیا یک مفهوم کاملا جدید موفق می شود یا خیر، بایستی آن را در معرض آزمون گری قرار دهید. در اغلب شرکت ها، آزمون گری ها بر مبنای اصول علمی و آماری انجام نمی شوند. در نتیجه، مدیران اغلب اختلالات آماری را به عنوان علت تلقی می کنند و تصمیم گیری های بدی انجام می دهندبرای محک زدن هایی که شایسته صرف هزینه و تلاش باشند، شرکت ها بایستی چند سوال اصلی از خود بپرسند:آیا آزمون گری، هدف واضح و مشخصی دارد؟ مدیران بایستی بدانند دقیقا می خواهند چه بیاموزند تا بتوانند تعیین کنند آیا آزمون گری، بهترین رویکرد است؟
آیا ذینفعان، متعهد به پیروی از نتیجه آزمون گری هستند؟ آیا مایلند در صورتی که نتایج معلوم کند، از یک پروژه دست بشویند؟
آیا آزمون گری قابل انجام است؟ پیچیدگی متغیرهای یک آزمون گری کسب وکاری و تعاملات آن ها با یک دیگر، تعیین ارتباطات علت ومعلولی را دشوار می کند. انتخاب اندازه نمونه صحیح، بسیار مهم است.
چگونه می توانیم از روایی نتایج اطمینان حاصل کنیم؟ آزمایش های میدانی تصادفی، آزمون های «کور» و کلان داده ها می توانند کمک کننده باشند.
آیا بیش ترین ارزش را از این آزمون گری به دست آورده ایم؟ انجام آزمون گری، تنها نقطه آغاز است. از داده ها برای ارزیابی این که چه اجزایی از یک ابتکار جدید بیش ترین بازگشت سرمایه را دارند یا این که موفقیت در چه بازارهایی محتمل تر است، استفاده کنید.

همانند هر عملیات دیگر شرکت ها، نوآوری به هدایت و رهبری تاثیرگذار نیاز دارد.این نوع رهبری با گونه های دیگری که کسب وکار محوری طلب می کند، فرق دارد و مهارت ها و تاکتیک هایی را شامل می شود که برای بسیاری از مدیران عالی رتبه طول خواهد کشید تا در آن ها تبحر پیدا کنند.
تحقیق نویسنده ها روی شرکت هایی که به طور مداوم محصولات جدید ارائه می کنند و به بازارهای جدید وارد می شوند، آشکار می کند فرایندی که رهبران موفق نوآوری دنبال می کنند، همانی که ایده های کاهش ریسک را به هم نزدیک می کند، در طول پنجاه سال گذشته توسعه یافته است.
این فرایند که نویسندگان مقاله آن را روش نوآور می نامند، در واقع سفری کاوشگرایانه است و نقش کسی که سکان هدایت را به دست دارد این است که برای دیگران مسیر را هموار کند و تمایل خویش برای کنار زدن مرزها و پذیرش عدم قطعیت را نشان دهد.
در عمل، رهبر نوآوری، تصمیم گیرنده اصلی نیست، بلکه آزمونگر اصلی است که به شناسایی فرضیات اساسی که محصولات جدید بر اساس آن ها تهیه می شوند می پردازد و برای آزمودن آن فرضیات با مشتریان آزمون هایی را ابداع و نتایج را تفسیر می کند.
آماده سازی سازمان برای پذیرش ایده های نو، مهم ترین قسمت کار است. رهبران تیم نوآوری با تاکید به این که هدف این فرایند هم مانند دیگر فرایندهای سازمانی کاهش ریسک است، می توانند به هدف فوق دست پیدا کنند.
در آخر، رهبر تیم نوآوری بایستی نه تنها زمان (زمان های بی وقفه بهترین هستند)، بلکه منابع و ابزار برای اکتشاف ناشناخته ها در اختیار اعضای تیم قرار دهد.

اگر بیش تر اعضای یک گروه اشتباه کنند، دیگران نیز همان کار را می کنند تا فقط از ناسازگار و احمق به نظررسیدن دوری کنند.
اغلب، گروه ها در رسیدن به خرد جمعی افسانه ای ناکام می مانند. در سال های اخیر، تحقیقات رفتاری به منظور شناسایی دقیق این مسئله که اشتباه گروه ها در کجاست، آغاز شده است. اما تا همین جا هم، این کار دانشگاهی تاثیر قابل توجهی بر تکنیک های عملی گذاشته است.
دو دلیل اصلی اشتباه گروه ها عبارتند از علائمعلائم اطلاعاتی (برخی اعضای گروه علائمعلائم نادرست از سایر اعضا دریافت می کنند) و فشارهای اعتباری (افراد برای پرهیز از تاوان های جدی، سکوت اختیار کرده یا دیدگاه های خود را تغییر می دهند). این دو عامل به چهار مشکل جداگانه اما هم بسته می انجامد: 1) گروه ها نه تنها در تصحیح خطای اعضای خود شکست می خورند، بلکه آن ها را تقویت نیز می کنند. 2) با پیروی از گفته ها و کردار کسانی که در ابتدای امر سخن گفته و موضع گیری کرده اند، قربانی آثار آبشاری می شوند. 3) با اتخاذ مواضع افراطی تر نسبت به مواضع اولیه خود، قطبی می شوند. 4) با چشم پوشی بر اطلاعاتی که در اختیار یک یا دو نفر است، بر «آن چه همگان می دانند» تمرکز می کنند.
نویسندگان برای بهبود این وضع چند پیشنهاد ساده ارائه می کنند: رهبر گروه را وادار به سکوت کنید، تفکر نقادانه را رونق دهید، به موفقیت گروه پاداش دهید، به هر کس نقشی را تخصیص دهید، کسی را در نقش «مخالف خوان» بگمارید، تیم های مخالف یک دیگر تشکیل دهید و از روش دلفی استفاده کنید.

به مناسبت پنجاهمین سالگرد پذیرفتن زنان در برنامه ام.بی.ای دانشکده کسب وکار هاروارد، نویسندگان مقاله که بیش از بیست سال از زمان خود را به مطالعه زنان حرفه ای اختصاص داده اند، برآن شدند تا دریابند نظر دانش آموختگاناین دانشکده در مورد کار و خانواده چیست و چگونه تجربیات، رفتار و تصمیم های آن ها ممکن است موجب شفاف سازی مباحث موجود شود. آن چه یافته های همه جانبه آن ها نشان می دهد، این است که تصور عام در مورد زندگی حرفه ای زنان همواره با واقعیت تطابق ندارد.
به عنوان مثال این نظرسنجی نشان داده است که:· زنان و مردان تحصیل کرده و بلندپروازدانشکده کسب وکار هاروارد تفاوتی از نظر ارزشی که برای کار و زندگی قائل هستند ندارند.
· کاملا واقعیت دارد که بخش بزرگی از دانش آموختگان زن دانشکده کسب وکار هاروارد برای مراقبت از کودکانشان از کار کناره گیری کرده اند.
· اشتغال نیمه وقت یا مرخصی گرفتن برای مراقبت از کودکان توضیح مناسبی برای شکاف جنسیتی موجود در مدیریت های سطوح بالا نیست.
· اغلب زنان پیش بینی کردند کارراهه آن ها به برابری با مردان خواهد رسید. ولی بسیاری از تحقق این موضوع ناامید بودند.
نویسندگان مقاله می گویند اکنون زمان آن رسیده که شرکت ها ببینند چگونه می توانند فرصت برابر برای کارمندانی که کار مراقبت از کودکان را انجام می دهند (چه زن و چه مرد) ایجاد کنند. این تصور غلط که استخدام زنان بااستعداد، ریسک بیش تری نسبت به همتایان مرد آن ها دارد، تنها به این خاطر که ممکن است کارراهه خود را برای مراقبت از خانواده ترک کنند، سوگیری دیگری در مورد زنان است که باید با آن مقابله کرد.

یک نظرسنجی در 761 شرکت از بزرگ ترین شرکت های سهامی در آمریکای شمالی و اروپا نشان داد که تعداد کارکردهای ستادی از 2007 تا 2010 به تقریب سی درصد افزایش یافته است. رهبران سه شرکت از چهار شرکت بر این باور بودند که اثرگذاری کارکردهایشان بیش تر شده است. هم زمان، شکایت های بیش تری از عملکرد این کارکردها صورت گرفته است. نویسندگان، داده های این نظرسنجی را با بینش حاصل از مصاحبه های ساخت یافته در سازمان های چندکسب وکاره اروپایی ترکیب کردند تا درک کنند چرا کارکردهای ستادی اغلب عملکرد پایینی دارند و در این رابطه، چه باید کرد. آن ها آموختند عملکرد این کارکردها ممکن است همبستگی زیادی با نحوه واکنش آن ها به چالش های مدیریتی متغیری داشته باشد که در مراحل مختلف چرخه عمر با آن ها مواجه می شوند.
برای مثال، در جوانی، ممکن است تمام کسب وکارها، یک کارکرد را باارزش ندانند. ماموریت های آن ممکن است شفاف نباشد؛ استخدامش مشکل ساز باشد؛ تلاش های توسعه و اداره آن بسیار شتاب زده باشد. در بلوغ، یک کارکرد ممکن است تمایل به گسترش فعالیت هایش داشته باشد، بی آن که چگونگی تاثیر آن را بر روابطش با بخش های کسب وکار در نظر گیرد. در بلوغ، وقتی کارکرد به خوبی مستقر شد و ماموریت های آن پایدار شد، ممکن است زمان بسیار زیادی را بر محک زنی و کاوش بهترین عملکردها صرف کند و توجهش را از نیازهای مشتریان درونی منحرف کند. در مرحله چهارم که مستلزم تغییر است، مدیران کارکرد ممکن است در تله کاوش فرصت هایی برای به کارگیری دوباره مهارت هایشان در عوض کسب مهارت های جدید افتند.
نویسندگان درباره این موارد و دیگر چالش ها بحث می کنند و درمان هایی را پیشنهاد می دهند.

در حالی که روزبه روز شرکت های بیش تری کسب وکار خود را در اماکن دوردست انجام می دهند و کارکنان بیش تری دورکاری می کنند، تیم های «مجازی» (تیم های متشکل از افرادی در مکان های گوناگون) رو به افزایش هستند. جدایی جغرافیایی می تواند برقراری ارتباط و همکاری را برای تیم های پراکنده چالش برانگیز سازد. ولی شواهد حاکی از آن است که اگر گروه های کاری مجازی به خوبی مدیریت شوند، می توانند عملکردی بهتر از تیم های مستقر در یک مکان واحد داشته باشند.
مشاوران شرکت فرراتزی گرین لایت باور دارند که چهار عنصر برای کامیابی ضروری هستند:· تیم مناسب. کارتان را از گردهم آوردن افراد شایسته ای که می توانند به صورت مستقل و انعطاف پذیرکار کنند آغاز کنید. گروه را کوچک نگه دارید و کار را به شیوه مناسبی تقسیم کنید.
· رهبری مناسب. مدیران موثر اعتماد را می پرورانند، گفت وگوی آزادانه را ترویج می کنند و اهداف و رهنمودهای روشنی را تعیین می کنند.
· نقاط تماس مناسب. بهتر است که هم تیمی های مجازی گاهی به صورت رودررو با یک دیگر دیدار کنند. وقتی پروژه ای آغاز می شود، فرد جدیدی به گروه وارد می شود و وقتی نقطه عطف یا مشکل مهمی پیش می آید، این کار به ویژه مفید است.
· فناوری مناسب. برای بیشینه سازی بهره وری، سیستم هایی با کاربرد آسان را برای برقراری کنفرانس تلفنی، برقراری تماس مستقیم، ارسال پیام متنی و مشارکت در تالارهای گفت وگوی برخط و اتاق های تیم مجازی نصب کنید.