نشریه تدبیر
پیاپی 274 (تیر 1394)

خطا و شکست متمرکز شده اند تا از این طریق، به رفتار مطلوب دست ی ابند. برای مثال، علل طلاق را بررسی میک‌نند تا عوامل ازدواج موفق را بشناسند؛ درباره غم تحقیق میک‌نند تا راز شادی را دریابند؛ به مطالعه امراض می پردازند تا راز سلامت را ک شف ک نند و در مدارس، دانشگا ه ها و سازما نها، افراد تشویق م یشوند تا نقاط ضعف خود را شناسایی کنند و از طریق تحلیل و بهبود آ نها توانمند شوند. این روش گرچه از قدمت زیادی برخوردار بوده است و ظاهر منطقی دارد، اما در دستیابی به موفقیت، چندان ک ارآمد نبوده است. تحلیل خطاها و شکس تها مهم است، ولی این شیوه، شناخت اندکی از نقاط قوت به دست م یدهد. "جنبش نقاط قوت" ک ه بیش از یک دهه از آغاز آن م یگذرد، تاکید دارد که انسا نها برای موفق شدن باید به جای شناسایی نقاط ضعف و پرداختن به آن، بر نقاط قوت خود متمرکز شده، آ نها را به کار گرفته و تقویت نمایند. به عبارت دیگر، تنها از طریق شناسایی و توجه به قو تها و توانای یها و استفاده کامل از آ نهاست ک ه می توان در حرفه خود سرآمد شد و به رضایت دست پیدا ک رد. توصیه این جنبش، به جای صرف انرژی برای رفع نقاط ضعف، مدیریت کردن آن هاست. بر این اساس، مدیران شرک تهای موفق، دو گزاره زیر را راهنمای خود قرار داده اند: 1. استعدادهای هر انسانی یگانه و منحصرب هفرد است. 2. بیشترین فضای رشد هر انسانی در حوزه بالاترین توانای یهای وی قرار دارد.نکته دوم، معیار قرار دادن شایستگ یها به جای شرایط احراز است. در گذشته نه چندان دور، شغ لها چندان پیچیده نبودند، شرک تها و سازما نها به دنبال استخدام افرادی بودند که "شرایط احراز" شغل را دارا بوده و بتوانند از پس انجام کار برآیند. امروزه با افزایش رقابت در فضای کسب وکار، افزایش قدرت انتخاب مشتریان و پیچید هتر شدن مشاغل، سازما نها به دنبال ستار ه هایی هستند که "شایستگ یهای" مورد نیاز جایگاه شغلی را دارا بوده و عملکرد برجسته و ممتاز در شغل مورد نظر داشته باشند. بر این مبنا، طراحی مد لهای شایستگی، به ویژه برای مشاغل کلیدی، در دستور کار بسیاری از شرک تها قرار گرفته است و جذب و انتخاب افراد و نیز توسعه آ نها، بر اساس این شایستگ یها صورت م یپذیرد. در این ارتباط، مدیران شرک تهای موفق، دو گزاره زیر را راهنمای خود قرار داده اند: 1. به جای صرف هزینه زیاد برای آموزش پس از استخدام افراد نامناسب، از ابتدا افراد را مناسب با شغل انتخاب کنید. 2. سازما نها به افراد متوسط و معمولی نیاز ندارند بلکه افراد با عملکرد برجسته و ممتاز م یخواهند. افراد را برای "کار" نم یخواهند بلکه افرادی م یخواهند که "شاهکار" کنند. نکته سوم، طراحی برنام ه های توسعه اختصاصی به جای برنام ه های یکسان برای همه است. تا چند سال قبل، تدوین و اجرای دور ه های آموزشی مشابه و یکسان برای افراد، بر اساس نیازهای شغل مورد نظر و بدون در نظر گرفتن نیازهای شاغل از قبیل ویژگ یهای شخصیتی و سبک یادگیری، امری پذیرفته شده بود. امروزه، با تغییراتی ک ه در فضای کس بوکار و روندهای اجتماعی پدیدار شده، مفهومی تحت عنوان برنامه توسعه فردی در دستور کار شرک تهای پیشرو و موفق قرار گرفته است تا طراحی و اجرای دور ه های خاص مبتنی بر نیازها و واقعی تهای سازمان، جایگزین اعزام افراد به دور ه های خارج از سازمان شوند که معمولا به شکل عام طراحی شده اند. بر این اساس است ک ه مدیران شرک تهای موفق، دو گزاره زیر را راهنمای خود قرار داده اند: 1. در شناسایی نیازهای آموزشی باید هم به شغل و هم به شاغل توجه داشت. 2. بخش زیادی از برنام ه های یادگیری و آموزش می تواند و باید با فعالی تهای سازمانی تلفیق شود. مدیران سازما نها با آگاهی از اهمیت طراحی برنام ه های توسعه مبتنی بر شایستگی، ک ه با در نظر گرفتن شرایط فرد و سازمان صورت م یپذیرد، باید بر سه نکته فوق متمرکز شوند، نکاتی ک ه حاصل تجربه چندین ساله شرک تهای موفقدر کلاس جهانی است و رویکرد نوینی به شمار م یرود که امروزه سازما نهای موفق و پیشرو، با اجرای آن، تغییرات جدی در نظام آموزش و توسعه منابع انسانی خود به وجود آورده اند و ثمره آن را نیز شاهد بوده اند.

با اینکه برنامه های توسعه فردی در سازمان های ایرانی پدیده ای نوپاست، اما شرکتهایی که پیشقراولان این حرکت در کشور شده اند، اکنون در حال چیدن ثمرات آن هستند. شرکت توگا از جمله این شرکتهاست که نوآوری هایی در تدوین و اجرای برنامه های توسعه مدیران و کارشناسان، و شیوه انتصاب مدیران داشته است. سید عبدالرحیم کاظمی، معاون توسعه منابع سازمانی توگا، در گفتگو با تدبیر، برخی از این برنامه ها و نوآوری ها را واشکافی می کند

در شبی تاریک، رهگذر خیابان، مردی را میبیند که زیر نور چراغ زانو بر زمین زده و سراسیمه به دنبال گمشده ای میگردد. رهگذر میپرسد: به دنبال چه هستی؟ مرد پاسخ میدهد: به دنبال کلیدم. رهگذر به یاری مرد میآید. پس از مدتی جستجوی بی سرانجام میپرسد: آیا مطمینی کلیدت را همینجا گم کرده ای؟ مرد با مکثی مردانه پاسخ میدهد: نه. جایی در این خیابان انداخته ام! رهگذر با تعجب میپرسد: پس چرا اینجا به دنبالش میگردی؟ مرد پاسخ میدهد: نور چراغ در اینجا بیشتر از هم هجاست!

به طور معمول مدیران ارشد، هنگامی که در اجرای ایده های خود در سطح سازمان با ناکارآمدی و ناتوانی مدیران سازمان روبه رو میشوند، تصمیم به اجرای برنامه هایی میگیرند تا توان مدیریت و رهبری افراد را در سازمان بالا ببرند. اما در اغلب موارد صرفا افزایش دانش و آگاهی مدیران نمیتواند مسئله را حل کند. به همین دلیل بسنده کردن به اجرای چند دوره و کلاس آموزشی نمیتواند همه ابعاد توسعه ای مورد نیاز سازمان را پوشش دهد. چه بسا سازمانهایی که با اجرای نابهنگام و ناقص برنامه های توسعه مدیریت و رهبری مدیران دارای استعداد اما ناکارآمد خود را به مدیران ناراضی و ناکارآمدتری تبدیل کرده اند که نه تنها به اندازه قبل از اجرای برنامه با سازمان همراه نیستند بلکه به سادگی سازمان را ترک میکنند. به همین جهت و برای کاهش ریسک عدم موفقیت برنامه های توسعه مدیریت و رهبری، لازم است تدابیری اتخاذ شوند. در این مقاله به صورت عملیاتی خطوط راهنمای اساسی که در این حوزه میبایست مد نظر مدیران ارشد سازمان قرار گیرند ارایه میشود.

زمانی که اودیسه قصد داشت به جنگ برود، مسئولیت تربیت فرزند خود "تلماکوس" را به دوستش "منتور" سپرد. در مدت جنگ، منتور آموزش تلماکوس را برعهده گرفت. این آموزش صرفا محدود به هنرهای رزمی نبود بلکه به صورتی جامع هر جزیی از زندگی تلماکوس را شامل میشد. منتور با این چالش مواجه بود که تلماکوس را نسبت به خطاهایی که دارد آگاه سازد، بدون اینکه منجر به سرکشی او شود. در حقیقت، یکی از هدفهای منتور این بود که به تلماکوس کمک کند تا از خطاهای خودش یاد بگیرد.

در کنار تمام بحثهایی که با محوریت رویکرد شایستگی ها در توسعه مدیریت و رهبری شده است، بد نیست نگاهی نیز به دیدگاه های انتقادی یا جایگزین داشته باشیم. در همین راستا، خلاصه ای از صحبتهای دکتر توماس چامورو پرموزیک ، مدیرعامل شرکت نام آشنای "سیستمهای ارزیابی هوگان" ، که چندی پیش به صورت کتابچه ای الکترونیکی منتشر شده است، ارایه میشود. دکتر چامورو در کنار کار حرفه ای خود در دانشگاه نیز سمت استادی دارد و در حوزه شخصیت و ارزیابی شخصیتی یکی از رهبران فکری و متخصصان برجسته دنیا به حساب م یآید.

در انقلاب صنعتی اواخر قرن هجده و اوایل قرن نوزده، یک نیروی جدید، صنعتی شدن، همه چیز را دگرگون کرد. دنیای امروز، تحت تاثیر چهار نیروی برهم زننده، گذار بیشتری را تجربه خواهد کرد. در مقایسه با انقلاب صنعتی، این نیروها 10 برابر سریعتر دنیا را تغییر خواهند داد و 300 برابر قویتر از نیروی انقلاب صنعتی هستند؛ به عبارت دیگر، اثری 3000 برابری خواهند داشت. اگرچه همه میدانیم که رخدادهایی در حال وقوع است، اما بیشتر تصوری از شدت تاثیر آن ها نداریم و از نتایج جانبی این رخدادها غافلیم. همانگونه که امواج کی دیگر را تشدید میکنند، این روندها نیز با هم افزایی تشدید میشوند.

یکی از خدمات روانشناسی به حوزه مدیریت، کمک به ارزیابی کارکنان و مدیران یک سازمان است. از این نظر، روانشناسی صنعتی و سازمانی با بهره گیری از انواع آزمونهای روانشناختی خدمات گسترده ای به محیط صنعتی و سازمانی داشته است. مدیران باتجربه میدانند بین کارکنان تحت نظارت آنان تفاوت وجود دارد. این تفاو تهای فردی را از طریق به کارگیری برخی آزمونهای روانشناختی میتوان ارزیابی نمود. همچنین یکی از وظایف روانشناسان کار آن است که مشخص سازند هر یک از داوطلبان ورود به سازمان تا چه اندازه خصوصیات مورد مطالعه را دارا هستند. حدود 40 درصد از شرکتها از ارزیابی شخصیت برای متقاضیان کار در صنعت استفاده میکنند. همچنین در ارزیابی عملکرد شغلی افراد میزان علاقه، پشتکار، هوش، سرعت عمل و سایر ویژگیهای شخصیتی کارکنان نیز اندازه گرفته میشود. واژه شخصیت به صفات یا تمایل فرد به رفتار به یک روش خاص در موقعیتها اشاره دارد. انداز هگیری شخصیت شامل روشی سیستماتیک برای اختصاص دادن اعداد به چنین خصوصیاتی است

دوسوتوانی سازمانی یک عامل کلیدی برای کسب مزیت رقابتی پایدار، عملکرد و بقای سازمانهاست که به وسیله تلاش سازمانها در بهره برداری و اکتشاف از فرصتهای موجود به دست میآید. دوسوتوانی سازمانی به عنوان توانایی برای همترازی و موفقیت در مدیریت تقاضاهای تجاری امروز و به طور همزمان، سازگار بودن با تغییرات محیطی، ایجاد جنبه رقابت پذیری، تمایل به ایجاد نوآوری و حرکت به سمت کارآفرینی در سالهای اخیر مطرح شده است. محققان به طور فزاینده ای از مفهوم دوسوتوانی سازمانی، به عنوان مفهومی جدید در توسعه سازمانی، در توصیف سازمانهایی که در بهره برداری و اکتشاف توانمند هستند استفاده میکنند. دوسوتوانی سازمانی مفهومی جدید در مدیریت است که در رابطه با کسب مزیت رقابتی پایدار، بقای سازمانی و عملکرد شرکت مطرح میشود. توانایی برای استفاده از وضع موجود  بهره برداری  و استفاده از فرصتها برای رشد و بقا در آینده  اکتشاف  دو بال حرکت دوسوتوانی هستند. یک سازمان برای بقا، رشد، افزایش عملکرد، نوآوری و توان رقاب تپذیری در محیط پویای امروزی به قابلیت پویای دوسوتوانی سازمانی نیاز دارد.

در دو دهه آینده، حدود سه میلیارد نفر به طبقه مصرف کننده جهان خواهند پیوست، که تخریب منابع طبیعی و افزایش رقابت برای منابع را شتاب میدهند. در هیچ کجا این عدم توازن در حال رشد حادتر از بخش آب در حال رخ دادن نیست. در حال حاضر، کمبود آب آنقدر قابل توجه و آشکار است که نمی توانیم به بسیاری از اهداف اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی مورد نظرمان دست یابیم. اگر همچنان مثل همیشه کسب وکارمان را ادامه بدهیم، تقاضای جهان برای آب تا سال 2030 ، نزدیک به 40 درصد بیش از سایر منابع حیاتی خواهد شد

سازمان های سنتی چه چیزی میتوانند از سازمان های دیجیتال قدیمی بیاموزند؟ در این مصاحبه، معاون فروش و عملیات ایالات متحده شرکت گوگل توضیح میدهد که فرهنگ شرکت چگونه ایجاد شد و کماکان نیز به رشد خود ادامه میدهد.

رقابت، اولین و مهمترین اصل دنیای کسب وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب وکار قابل تعریف نیست. رقابت به بهبود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه ها برای مشتری نهایی و بهتر شدن کیفیت زندگی بشری کمک میکند. رقابت در عین حال بسیار ترسناک است. رقیب یعنی کسب وکاری که به دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به دست آوردن سهم بیشتری از بازار است. از آنجا که اندازه بازار معمولا به طور نسبی ثابت است، سهم بیشتر رقیب، یعنی سهم کمتر کسب وکارمان از بازار و نتیجه این ماجرا هم مشخص است. اما چطور میتوان در رقابت پیروز شد؟

در خردادماه، بیست و هفتمین همایش فصلی MBA  MITM گرایش مدیریت کسب و کار هوشمند و تحول گرا  سازمان مدیریت صنعتی برگزار شد. شرح سخنران یهای این همایش از نظرتان می گذرد.