نشریه منابع انسانی
پیاپی 10 (آبان 1389)

مقاله حاضر به تحلیل چیستی و ابعاد مختلف اخلاق، حرفه و اخلاق حرفه ای می پردازد و سپس ضرورت توجه مدیران به اخلاق حرفه ای در جایگاه راهبردی آن و تاثیر پیامدهای ناگوار غفلت از این مهم در سه حوزه فردی، گروهی و سازمانی را گوشزد می کند. تاکید بر لزوم اجرای اصول اخلاقی به عنوان یک تکلیف انسانی و هوشیاری در گرفتار نشدن به دام هدف انگاری فایده اخلاق، بیانگر تکلیف اخلاقی سازمان در پای بندی به اخلاق گرایی درونی است. تمایز اخلاق نظری از اخلاق عملی، تفکیک حوزه های مختلف اخلاق و نظریه های اخلاقی در دو رویکرد وظیفه گرایی و منفعت گرایی بیان می شود و در ادامه ب بررسی محتوا و منابع اخلاق کاربردی در زمینه ارتباط وظایف حرفه با هنجارهای اخلاقی پرداخته می شود. تاثیر ادیان و مذاهب در اصول اخلاقی و ویژگی های نظام اخلاقی اسلام یعنی فراگیری و شمول، هماهنگی و انسجام درونی، قابلیت تبیین عقلانی، تامین سایر ملاک ها و توجه به حسن فعلی و فاعلی بررسی می شود. در ادامه با توجه به بحث اسلامی سازی علم، نگاه استثنایی قرآن در زمینه های رذائل اخلاقی با محوریت توحید، از منظر علامه طباطبایی بررسی می شود.

با ورود معنویت به عرصه سازمان و مدیریت به عنوان چالش قرن بیست و یکم، مدیران و رهبران باید الزاما با این پدیده نوپا دست و پنجه نرم کنند. نظریه رهبری معنوی یک نظریه رهبری علی مطرح شده در تحول سازمانی برای ایجاد انگیزش درونی و سازمان یادگیرنده است. رهبری معنوی ارزش ها، نگرش ها و رفتار مورد نیاز برای برانگیختن خود و دیگران به منظور داشتن حس بقای معنوی از طریق فراخوانی و عضویت را شامل می شود. یعنی آنها معنی داری در زندگیشان را تجربه می کنند، حس متفاوتی را بوجود می آورند و درک و قدر دانی را احساس می کنند. هدف رهبری معنوی ایجاد چشم انداز و تجانس ارزش کل استراتژی ها، تیم توانمند و سطوح فردی است تا نهایتا سطح بالاتری از بهره وری و تعهد سازمانی را ترویج دهند. در واقع، رهبر معنوی از طریق ایجاد حساسیت نسبت به خود و دیگران و ماوراء و طبیعت در افراد سازمان، آنها را نسبت به شغل و کار خود علاقه مند می کند، سپس باعث برانگیختن آنان نسبت به وظایف کاری خود و در نتیجه موجب بقای معنوی آنان می شود.

کارکنان مسن که معمولا بیش از یک چهارم کارکنان سازمان هستند، برای انجام مشاغل مربوط از تجارب خود استفاده می کنند. در تحقیقی ثابت شده که آنان به اندازه کارکنان جوان بهره وری دارند و با درک پیش کسوت بودن این افراد، کارفرمایان می توانند بهره وری ایشان را افزایش دهند.
هنگامی که آقای دان اسمیت، معاون ارشد مدیرعامل در امور منابع انسانی شرکت گروه بوردرز، واقع در آربور میشیگان، در سال 1995 در این شرکت مشغول کار شد، میانگین سنی اکثر کارکنان زیر 30 سال بود. وی با در نظر گرفتن روند ادامه فعالیت شرکت با توجه به پیش بینی های نا مشخص کسب و کار در آینده نگران شد و از خود پرسید وقتی کارکنان فعلی بازنشسته شوند و محل کار خود را ترک کنند، چه کار خواهیم کرد؟ این سوال باعث شد او به بررسی آماری جمعیت 30 هزار نفره کارکنان امپراطوری مقتدر بوردرز بپردازد. این مطالعه نشان داد موضوع دگرگون شدن ترکیب جمعیتی کارکنان با توجه به خاتمه خدمت آنان در سال های آتی در برنامه ریزی های قبلی پیش بینی نشده بود.
آقای اسمیت می گوید فروشگاه های ما با داشتن کارکنان مسن، فروش کمتری داشتند، اما آنان با تلاش بیشتر توانستند اوضاع مالی را بهتر کنند و در نتیجه همه کارکنان خوشحال تر شدند.
مقایسه دو عامل ثبات وفاداری در کارکنان 50 سال و بالاتر در مقابل کارکنان زیر30سال، شگفت انگیز بود. کارکنان مسن از اینکه زمان طولانی تری در محل کارشان باشند، راضی تر بودند و به نظر می رسید ارائه خدمات به مشتریان در فروشگاه هایی که آنان کار می کردند، بهتر بود. با روشن شدن این موضوع، ما مجبور شدیم بخش بیشتری از جمعیت شرکت را از کارکنان مسن تشکیل دهیم.