آرشیو پنج‌شنبه ۳۰ آبان ۱۳۹۸، شماره ۴۷۵۷
خبر
۸

تجربه زیمنس، سامسونگ و خودروسازی اروگوئه بررسی شد : مسیر صعود به قله تولید

دنیای اقتصاد : قله تولید در دنیا از مسیر سیاست های انگیزشی قابل فتح است یا سیاست های جبری؟ مروری بر سه داستان خودروسازی اروگوئه، سامسونگ کره جنوبی و زیمنس آلمان می تواند پاسخ را روشن کند. اروگوئه تصور می کرد با سیاست های جبری و اعمال تعرفه های سنگین بر خودروهای خارجی، باعث شکوفایی خودروسازی اش می شود. این نگاه تحمیلی موجب شده بود تا خودروسازان این کشور به نیازهای سمت تقاضا اهمیت ندهند و نوآوری و ارتقای محصولاتشان را به فراموشی بسپارند. این چک سفید امضا، در نهایت باعث روی برگرداندن کامل مردم این کشور از خودروهای وطنی شد. اما زیمنس آلمان، شرکتی در تراز بین المللی زمانی که وارد عرصه تولید تلفن های همراه شد، تصورش این بود که باید صفر تا صد قطعات در داخل مجموعه تولید شود. این مساله، افزایش هزینه تمام شده را برای زیمنس به بار آورد و توان رقابت با شرکت های دیگر را ربود تا زیمنس از نحوه ورود به این بازار، به عنوان یک اشتباه در تاریخش یاد کند. در کنار این دو داستان، داستان سامسونگ قرار دارد که این شرکت با تاسیس در کشوری با بازار «بیزینس دوست» از فرصت های تولیدی در خارج نیز بهره برد. فعالیت آزادانه سامسونگ نشان می دهد که مسیر فتح قله از سیستم انگیزشی توام با نگاهی به بیرون می گذرد.

برندهای بزرگ دنیا، چطور ایجاد شدند؟ آیا این دولت ها بودند که به شکل مستقیم، به حمایت از تولیدکنندگان داخلی می پرداختند یا مسیر شکوفایی تولید، از یک بستر انگیزشی خلق شده است؟ «دنیای اقتصاد» در این گزارش با مروری بر تجربه سه کشور، به جست وجوی پاسخ این سوالات رفته است.

دوراهی شکست و موفقیت

سیاست حمایت از تولید داخلی اگر چه در دهه اخیر در فضای تحلیلی اقتصاد ایران مورد توجه بوده، اما در حوزه عمل تقریبا با بی توجهی مواجه شده است. البته گاهی اوقات مفهوم و چارچوب این سیاست نیز در معرض کج فهمی قرار گرفته است. کشورهای بسیاری در مسیر حرکت خود، حداقل یک بار با سیاست حمایت از تولید داخلی مواجه شده اند. اما کشورها معمولا به منظور حمایت از تولید داخلی دو مسیر مختلف را انتخاب کرده اند: انتهای یکی از این مسیرها شکست و انتهای مسیر دیگر موفقیت در حمایت از تولید داخلی است. برخی از کشورها مسیر اول و برخی دیگر مسیر دوم را انتخاب کردند. کشورهایی که مسیر صحیح حمایت از تولید داخلی را انتخاب کردند، بعدها صاحب صنایع قدرتمند و رقابتی شدند و به بزرگ ترین صادرکنندگان دنیا تبدیل شدند. در مقابل، کسانی که مسیر اشتباه را برای رسیدن به حمایت از تولید داخلی انتخاب کردند، صاحب تولیدات وابسته، بی کیفیت و غیررقابتی شدند و در سیر زمان به واردکنندگان کالاهای مورد حمایت تبدیل شدند؛ به این معنا که در این کشورها سیاست حمایت از تولید داخلی نه تنها به سرانجام نرسید بلکه در نهایت نتیجه معکوس داد و حتی مصرف کنندگان داخلی به تقاضای گسترده کالاهای خارجی روی آوردند. عناوینی که این دو سیاست را از همدیگر جدا می کند «سیاست های جبری» و «سیاست های انگیزشی» است. سیاست های جبری سیاست هایی است که ذیل آنها سیاست گذار تلاش می کند تا با استفاده از یک نیروی بیرونی یا حتی یک محوریت جبری، به حمایت از تولید داخلی بپردازد. به عنوان مثال، وضع تعرفه سنگین بر کالاها و خدمات وارداتی و سهمیه بندی مقداری از این نوع هستند. در مقابل، سیاست های انگیزشی سیاست هایی هستند که مجاری و چارچوب بازارها را به نحوی تنظیم می کنند که اقتصاد به صورت خودجوش به سمت حمایت از تولید داخلی حرکت کند؛ به این معنا که دولت و سیاست گذار نقش یک تنظیم کننده را بازی و زمین بازی را به نحوی طراحی کند که تقویت تولید داخلی به صورت انگیزه های فعالان بازار محقق شود. امروزه عمده کشورهایی که مسیر انگیزشی را در یک صنعت خاص انتخاب کرده اند، به یکی از غول های صادراتی جهانی در آن صنعت تبدیل شده اند. صنایع مختلفی در کره جنوبی، آلمان و حتی ترکیه نمونه های موفقی از انتخاب مسیر صحیح حمایت از تولید داخلی هستند. از آن سو، کشورهای آمریکای لاتین به ویژه اروگوئه در سیاست حمایت از تولید داخلی خود به ویژه در صنعت خودرو شکست خورده اند.

سامسونگ اگر در اروگوئه بود؟

امروزه وقتی نام کره جنوبی شنیده می شود، برخی برندهای الکترونیکی و صنایع سنگین مانند کشتی سازی طنین انداز می شود؛ شاید مهم ترین برندی که سیاست موفق کره جنوبی در تقویت صنایع داخلی را روایت می کند، برند شناخته شده «سامسونگ» باشد؛ برندی که امروزه نه تنها در بازارهای فقیر و کشورهای در حال توسعه، بلکه در اقتصادهای غربی و در بازارهای رقابتی، قدرت نمایی می کند. البته سامسونگ و تاریخچه آن، نماد یک صنعت موفق تنها نیست؛ این برند منعکس کننده یک پکیج سیاستی موفق برای ترغیب صنایع داخلی به منظور پیمایش بازارهای جهانی در کره جنوبی است. شاید اگر موسس سامسونگ در کشوری مانند اروگوئه یا آرژانتین متولد می شد، امروزه این شرکت در بازارهای دنیا شناخته شده نبود و مصرف کنندگان در شرق و غرب این محصول را در اختیار نداشتند. تنها بازار «بیزینس دوست» کره جنوبی بود که می توانست این شرکت کوچک را به یک شرکت بزرگ و جهان شمول تبدیل کند. بررسی تاریخچه این شرکت نقش زمین بازی را در پیشرفت سامسونگ روایت می کند. «لی بیونگ جول» در سال 1938 شرکت سامسونگ را تاسیس کرد؛ شرکتی که زمینه فعالیت آن صادرات ماهی، میوه و سبزی به چین بود. در آن موقع، موسسان شرکت حتی در خوابشان تحولات امروز سامسونگ را نمی دیدند. زمین بازی و قواعد آن در بازارهای کره به نحوی تنظیم شده بود که شرکت ها با انگیزه و آزادانه فعالیت خود را توسعه می دادند. به ویژه بعد از دهه های 60 و70 که آزادی اقتصادی در کره تقویت شد. در این دهه ها بود که سامسونگ نیز وارد وادی الکترونیک شدن و «شرکت سامسونگ الکترونیک» متولد شد. به تدریج شرکت در صنایع سنگین شیمیایی، پتروشیمی و ساخت کشتی راه صنعتی شدن را در پیش گرفت. در کره صنایع خودروسازی به صورت همزمان توسعه می یافتند و بازارهای جهانی را قبضه می کردند. قطعا اگر کره برای دسترسی به تقویت تولید داخلی راه اروگوئه را انتخاب می کرد، امروز برندهای کره ای در دنیا شناخته نشده بود. مدل حمایت اروگوئه کاملا تحمیلی بود. این کشور در ابتدای دهه 90 با وضع تعرفه های سنگین، به حمایت از صنایع خودروسازی خود پرداخت. نرخ تعرفه در مقاطعی حتی به بالای 50 درصد نیز افزایش یافت. به مرور زمان خودروسازان داخلی دیگر دغدغه تقاضا نداشتند؛ می دانستند که به پشتوانه دولت هر خودرویی با هر کیفیتی تولید شود، در بازار داخلی تقاضای لازم را دارد؛ به همین دلیل، کیفیت محصول در بازار خودروی این کشور هیچ اولویتی نداشت. مصرف کنندگان به میزان قابل توجهی از خودروهای داخلی مایوس شدند؛ بعدها در مقاطعی که نرخ تعرفه ها کم شد، اروگوئه به تقاضای گسترده خودروهای خارجی روی آورد.

شرکت زیمنس، مثال دیگری است که نشان می دهد حمایت از تولید باید با اتکا به سیاست های انگیزشی درونی توام با نگاه به بیرون باشد. اگر شرکت زیمنس قرار بود در مدل اولیه خود باقی بماند و تنها متکی به داخل آلمان باشد، اکنون همان شرکت کوچکی بود که در سال 1847 با 10 نفر نیرو، کار خود را آغاز کرد. اما زیمنس در طول سال های پس از تاسیس، چندین شرکت در کشورهای دیگر خریداری کرد و به زیرمجموعه خود درآورد. در آلمان حتی پس از جنگ جهانی دوم اینطور نبود که شرکت زیمنس بدون رقیب خارجی به تولید لوازم خانگی در کشورش بپردازد. با ورود ایتالیا و ژاپن به بازار آلمان بود که در سال 1963، دو فعال اصلی صنعت لوازم خانگی یعنی بوش و زیمنس تصمیم به همکاری گرفتند و شرکتی مشترک را تاسیس کردند. زیمنس همواره در رقابت شدید قرار داشته و در همین رقابت ها تصمیم به نوآوری گرفته است، چرا که حمایت بی چون و چرا، فرصت نوآوری و بهره وری بیشتر را از شرکت ها می گیرد. زیمنس در دوره ای به تولید گوشی موبایل روی آورد و تلاش کرد همه قطعات گوشی را خودش تولید کند. نتیجه اش این شد که قیمت تمام شده اش به شدت بالا رفت و دیگر نتوانست با رقبا رقابت کند؛ چرا که عرصه تکنولوژی مدام تغییر پیدا می کرد و نیازمند سرمایه گذاری جدیدتری بود و در این شرایط زیمنس، نتوانست با شرکت های دیگر مانند نوکیا که با تقسیم کار وارد شده بودند، رقابت کند. حتی پس از آن با استفاده از این الگو، زیمنس بخشی از صنایع را به خارج از جغرافیای آلمان انتقال داد؛ مناطقی که مزیت تولیدی داشت.

مروری بر تجربه دیگر کشورها تایید می کند که حمایت دولتی از صنایع نوپا ضرورتی اجتناب ناپذیر است، اما این حمایت باید هدفمند و در چارچوب یک سیاست صنعتی مشخص باشد و نه «کارت سفیدی» که تولیدکنندگان داخلی را از نوآوری و افزایش بهره وری باز دارد. حمایت از تولید با اتکا به ظرفیت های درونی، در این کشورها همراه با نگاهی برون زا بوده است، به این معنی که ممکن است برخی مزیت های تولیدی یا رقابتی در خارج از مرزها باشد و نباید این فرصت از دست تولیدکنندگان برود. اما در کشورمان، مشخص نیست که حمایت سفیدامضا از تولید قرار است تا چه زمانی ادامه یابد و استراتژی حمایت از تولید، چه زمانی تغییر می کند.