آرشیو دو‌شنبه ۲۴‌شهریور ۱۳۹۹، شماره ۴۹۸۴
مدیران
۲۳
تحلیل

سازمان ها با برنامه ریزی سناریومحور می توانند آینده نگری استراتژیک داشته باشند

«شبیه سازی بحران» برای مدیران

مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR

تجربه تلخ مواجهه کسب وکارها با رخدادهای ناگهانی در یک کشور یا کل جهان (همچون کرونا) اثبات می کند مدیران بنگاه ها به نوع جدیدی از برنامه ریزی - آینده نگری استراتژیک - نیازمند هستند. در این قالب، سناریوهای مختلف برای مهار بحران های احتمالی در آینده شبیه سازی و برای هر کدام، واکنش ها و تاکتیک های کارآمد طراحی می شود.

 ما در یک دوران بی ثبات، نامطمئن، پیچیده و مبهم زندگی می کنیم. و در چنین فضایی، تصمیم گیری در کسب وکار بسیار سخت است.  تکنولوژی به سرعت درحال پیشرفت است، شرایط ژئوپلیتیک ناپایدار است و ما آنقدر به هم مرتبطیم که پیش بینی آینده غیرممکن است. گاهی اتفاقات تکان دهنده ای مثل یازده سپتامبر، بحران جهانی اقتصاد یا یک بیماری همه گیر ما را کاملا غافلگیر می کند.  با این اوصاف، چطور برنامه ریزی کنیم؟ چطور خودمان را آماده کنیم؟ چطور مطمئن شویم که برای شرایط اضطراری بعدی آماده ایم؟ پیتر اسکابلیک، مدیر و بنیان گذار شرکت مشاوره استراتژیک ایونت هوریزون (Event Horizon)، می گوید رهبران و سازمان ها باید توانایی آینده نگری استراتژیک را در خود تقویت کنند و این یعنی برنامه ریزی جامع، دقیق، مستمر و مبتنی بر سناریو. او اخیرا میهمان الیسون بیرد، از دبیران ارشد مجله کسب وکار هاروارد بوده و در این رابطه گفت وگو کرده اند. چکیده ای از این مصاحبه را با هم می خوانیم

:    

 الیسون: خوش آمدی پیتر. برنامه ریزی مبتنی بر سناریو، روش جدیدی نیست. آیا باید به شکل متفاوتی آن را به کار برد؟

پیتر: بله. شرکت ها معمولا به این روش به چشم یک تمرین «یک باره» نگاه می کنند. یعنی روشی که فقط یک بار و عموما در شرایط فوق بحرانی به آن متوسل می شوند. یا مثلا در مواقع تعیین استراتژی.

اما به نظر من، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو و آینده نگری استراتژیک باید یک حرکت مستمر باشد. یک چرخه مداوم بین تجسم آینده و اقدام درحال. در این صورت، احتمال غافلگیری را کاهش می دهید و توانایی شما برای درک کردن، شکل دادن و سازگاری با آینده نیز افزایش می یابد.

من در تحقیقاتم به این نتیجه رسیدم که متاسفانه، به مقوله تجسم به عنوان یک منبع استراتژیک بهایی داده نمی شود. درحالی که رواج آن در سازمان می تواند تا حد زیادی به نفع شرکت ها باشد.

 فکر کنم «زمان» در اینجا یک مشکل است، نه؟ چون ما در دنیایی هستیم که با سرعت درحال حرکت است و همه سعی دارند با آن سازگار شوند و نسبت به چیزی که الان درحال وقوع است واکنش نشان دهند. برای همین خیلی سخت است که تمرکزت را دائما روی بلندمدت بگذاری. چطور به سازمان ها کمک می کنی بر این مشکل غلبه کنند؟

تمرکز روی کوتاه مدت، یک نیاز همیشگی است. همه ما تحت تاثیر و سلطه زمان حال هستیم. این کار می تواند دریافت صدها ایمیل باشد یا نیاز به گزارش درآمد فصلی یا استرس ناشی از رفع خرده بحران هایی که به دنبال بحران کرونا به وجود آمده اند.

در شرایط بحرانی، هیچ کس آینده نگر نیست. وقتی مورد حمله هستی، این تنها چیزی است که به آن فکر می کنی. اما رهبران سازمان ها معمولا فکر می کنند برای فکر کردن به آینده و تکرار چشم انداز در برنامه ریزی های آینده، باید خیلی زمان بگذارند و منابع خیلی زیادی داشته باشند.

این درحالی است که طبق تحقیقات من، بعضی سازمان ها منابع محدودی را به برنامه ریزی مبتنی بر سناریوی خود اختصاص داده اند و اتفاقا موفق هم بوده اند.

وقتی با کارشناسان آینده نگری صحبت می کنی، معمولا می گویند باید فرهنگ سازمان را تغییر دهی تا بتوانند روی آینده تمرکز کنند. و این یک سنگ بزرگ است که نشانه نزدن است.

 خب این سازمان های موفقی که گفتی دقیقا چه کار کردند؟

مثلا گارد ساحلی آمریکا از قدیم همیشه روی کوتاه مدت تمرکز و یک رویکرد واکنشی داشت. آنها همیشه مشغول انجام کارهای زمان حال بودند و به جایی رسید که فرمانده گارد حس کرد هیچ درکی از استراتژی در این سازمان وجود ندارد.

برای همین او تصمیم گرفت روش برنامه ریزی مبتنی بر سناریو را امتحان کند. تیمی تشکیل داد که مستقیما به خودش گزارش دهند. به آنها بودجه سالانه اختصاص داد که با آن، یک شرکت مشاوره از خارج از سازمان استخدام کردند. نامش را گذاشتند «پروژه دورنما» که طیفی از گزینه های محتمل در آینده را تجسم می کردند و سپس به عقب برمی گشتند تا براساس آنها، استراتژی تعیین کنند. و این پروژه آن قدر موفق بود که به آنها کمک کرد سریع نسبت به حادثه یازده سپتامبر واکنش نشان دهند و خود را سازگار کنند.

 این مربوط به یک سازمان نظامی است. آیا این روش برای بخش خصوصی هم کاربرد دارد؟

صد البته. موفقیت یک نهاد نظامی کوچک مثل گارد ساحلی در بهره گیری از این روش نشان می دهد سازمان های بزرگ تر و آنهایی که انعطاف بیشتری دارند راحت تر می توانند این روش را به کار برند. فراموش نکن که یک نهاد نظامی، خیلی سلسله مراتبی است. این نهادها معمولا بودجه شان توسط یک نهاد دیگر تعیین می شود و کلی محدودیت دارند. شرکت ها و سازمان هایی که محدودیت کمتری دارند، دستشان بازتر است.

 خب، فرض کن من رهبر یک سازمانم. اولین قدم هایی که در این راستا باید بردارم کدامند؟

اول باید این ایده را تا جایی که اختیارات داری، با رهبران ارشد سازمان مطرح کنی. اگر من باشم، گروهی را به این کار اختصاص می دهم که مستقیما به من گزارش کنند. در مورد منابع برون سازمانی، من یک شرکت مشاوره که در زمینه آینده نگری تخصص دارد استخدام می کنم. سپس باید از آنها بخواهی هم با تیم برنامه ریزی استراتژیک همکاری کنند و هم با یک تیم مرکزی متشکل از افرادی از سراسر سازمان؛ افرادی که ممکن است گرایش هایی را که در سال ها و دهه های آینده، سازمان را تحت تاثیر قرار دهند، مجسم کنند. همچنین ابهامات احتمالی را پیش بینی کنند و اینکه ترکیب هر یک از آنها، چطور طیفی از آینده های محتمل را رقم خواهد زد.

و از طریق این فرآیند، تصویر آینده هایی را که سازمان ممکن است پیش رو داشته باشد ترسیم می کنیم و سپس بقیه اعضای تیم رهبری را جمع می کنیم تا با لحاظ کردن احتمالات، استراتژی های محکمی تعیین کنند. استراتژی هایی که به درد سازمان بخورند، صرف نظر از اینکه کدام یک از احتمالات، اتفاق بیفتد.

 تو درباره تجسم صحبت کردی. از کجا افرادی را پیدا کنیم که بتوانند خارج از چارچوب فکر کنند و سناریوهایی را مجسم کنند که شاید هیچ وقت در زندگی شان تجربه نکرده اند؟

جالب است. حس می کنم قوه تجسم، یکی از سخت ترین موانع و مهارت ها است. و البته زیادی آن را دست بالا می گیرند. در مورد گارد ساحلی، افرادی که برای آن پروژه انتخاب شدند لزوما در زمینه استراتژی مهارت نداشتند. بیشتر آنها اپراتور بودند. خلبان یا ملوان.

اینها آدم هایی هستند که تجزیه و تحلیلشان، براساس اتفاقات روزمره است و اینکه از آنها بخواهی آینده دور را مجسم کنند، یک چالش است. اما راه هایی هست تا قوه تجسم آنها را بیدار کنی. کافی است از یک گروه متشکل از مدیران اجرایی بخواهی که تصور کنند یک سازمان رقابتی هستند، سازمانی که کار، تحت فشار رقابت برایش آسان است. این کمک می کند درک آنها از واقعیت و احتمالات شدیدا گسترش یابد، ببینند که محیط رقابتی چه شکلی است و مزیت رقابتی شرکت آنها چیست.

 از تمامی رده های سازمان عضو می گیری؟

از تمام سطوح و عملیات های مختلف. در اینجا، تنوع بسیار مهم است. چون هدفت این است که از افراد بخواهی خارج از چارچوب فکر کنند. و اگر چارچوبی که درونش هستی را نشناسی، چطور می توانی این کار را کنی؟ اما وقتی مهندسی باشی که باید با یک طراح تعامل کنی، یا حسابداری باشی که باید با کارمند یک حوزه کاملا متفاوت کار کنی، این به مراتب آسان تر می شود. تعامل با کسانی که درحالت عادی، هیچ وقت آنها را هر روز نمی بینی، کمک می کند که ذهنت را گسترش دهی و راحت تر، خارج از چارچوب فکر کنی.

 پس از بارش فکری اولیه، به چند سناریو می رسیم. چطور از بین ده ها سناریو، چند تا را انتخاب کنیم؟

کاری که باید بکنی این است که ابتدا بسترهایی را که ممکن است با آنها مواجه شوی مشخص کنی. سپس آینده هایی که احتمال رخ دادنشان در آن بسترها بیشتر است، یکی یکی برشماری. آینده ها باید از هم متمایز و در عین حال، امکان پذیر باشند. تصور همه احتمالات، غیرممکن است اما باید تا جایی که ممکن است طیف وسیعی از احتمالات را مطرح کنید.

مثلا گارد ساحلی، چهار عامل که فکر می کردند آینده را تحت تاثیر قرار می دهد شناسایی کردند: نقش دولت، قدرت اقتصادی آمریکا، عوامل تهدیدکننده جامعه آمریکا و تقاضا برای خدمات ساحلی.

سپس از خودشان پرسیدند هر یک از این عوامل، تا چه حد نقش دارند. مثلا آیا نقش دولت، کم است یا زیاد؟ و پس از تعیین ارزش هر یک از عوامل، 16 دنیای احتمالی را تعیین کردند. سپس نگاهی به ترکیبات احتمالی انداختند و بعد به پنج سناریو رسیدند که از یکدیگر متمایز بودند و حتی یک مقدار غیرمعمول بودند اما امکانشان وجود داشت. و برای هر آینده ای که ممکن بود اتفاق بیفتد، اسمی انتخاب کردند. مثلا اسم یکی از آنها «بنگاه سیاره» بود که در آن، شرکت های فراملیتی، بازیگران اصلی در سطح بین المللی بودند. سپس از خودشان می پرسیدند اگر آینده ما این باشد و قرار باشد در آن زندگی کنیم، الان چه کارهایی باید انجام دهیم تا برای آن آینده، آماده باشیم؟

 فرض کن سناریوها را تعیین کردیم و معلوم شد که هر یک از آنها چطور به وقوع خواهد پیوست. پس از آن چه کار باید بکنیم؟ چطور مطمئن شویم که رویه فعلی مان تغییر خواهد کرد؟

خب این یک چالش کوچک نیست. تعیین استراتژی هایی متناسب با هر سناریو، یک قدم است. قدم اصلی و مهم تر، اعمال استراتژی هاست. و وقتی آینده های مختلف را تجسم می کنی، ناخودآگاه ابهام به وجود می آید. اینکه بگویی فلان اتفاق حتما خواهد افتاد، نه درست است نه مفید. پس بهتر است تصویری از چیزهایی که ممکن است اتفاق بیفتند مجسم کنیم و استراتژی هایی تعیین کنیم که به دردمان بخورند، صرف نظر از اینکه کدام سناریو اتفاق می افتد.

مثلا گارد ساحلی با توجه به سناریوها، 10 استراتژی تعیین کردند که به نظرشان کاملا منطقی بود. این نهاد، از قدیم به دو گروه تقسیم شده بودند: گروهی که به مسائل ساحلی رسیدگی می کرد، از جمله امنیت و قوانین زیست محیطی و گروهی که بیشتر مسوولیت عملیاتی داشتند، مثل خلبان های هلیکوپترها.

این دو گروه معمولا با هم سروکار نداشتند. و طی این پروژه به این نتیجه رسیدند که تقسیم گارد ساحلی به دو گروه در آینده اصلا و تحت هیچ سناریویی با عقل جور درنمی آید. ماموریت هایی که در آینده ممکن بود پیش بیاید، هر دو گروه را دخیل می کرد. اما حذف این تقسیم بندی ها کار آسانی نبود. این یعنی یک تغییر ساختاری گسترده.

اما گارد ساحلی این کار را کم کم و تدریجی انجام داد. اما شوک یازدهم سپتامبر بود که به آنها تلنگر زد و احساس کردند باید درباره ساختار سازمان تجدیدنظر کنند.

 اما مگر هدف این نیست که قبل از بحران، آماده باشیم؟

بله، قطعا. اما یکی از مزایای برنامه ریزی به روش سناریو این است که نه تنها می توانی استراتژی هایی تعیین و در زمان حال، اعمالشان کنی بلکه حتی در شرایطی که نمی توانی فورا از آن استراتژی ها کمک بگیری، مثلا به دلیل نبود منابع یا اختلاف نظر، حتی در آن شرایط هم زیر پایت محکم است و وقتی بحران اتفاق می افتد، می توانی زیرکانه تر واکنش دهی.

 حالا ما با بحران کرونا روبه رو هستیم که شاید پیش بینی اش می کردیم، اما هیچ کس برایش آمادگی نداشت. چطور یک شرکت می تواند با کمک این روش، برای این واقعیت جدید برنامه ریزی کند؟

شرکت ها در هر بخشی که هستند باید به دگرگونی های احتمالی و تاثیرش بر عملیاتشان فکر کنند. منظورم این نیست که ماهیت دقیق یک دگرگونی را پیش بینی کنی. هیچ کس نتوانست پیش بینی کند که این پاندمی دقیقا چه شکلی است، حتی کسانی که می دانستند این اتفاق یک روز خواهد افتاد و یک دگرگونی، فقط به این شکل نیست. بلایای طبیعی هم می توانند دگرگون کننده باشند. باید از خودت بپرسی که سازمان من تا چه حد می تواند با چنین اتفاقی مقابله کند؟

و حتی اگر به دگرگونی ها فکر نمی کنی و فقط یکسری آینده محتمل را در نظر می گیری، از خودت بپرس «با توجه به گرایش ها، چه کارهایی باید انجام دهیم، صرف نظر از اینکه کدام یک از آن سناریوها محقق شود؟» حتی اگر اختلال گسترده ایجاد نکند.  امروز پس از خواندن یک مقاله از خودم پرسیدم فرض کن یک سازمان خدمات درمانی هستی. برگرد به 5 یا 10 سال قبل. با خودت نشستی و فکر می کنی «گرایش ها و ابهامات احتمالی چیستند؟» یکی از گرایش هایی که احتمالا به ذهنم می رسید دیجیتالی شدن بود. و افزایش میزان اطلاعات. و پیر شدن جمعیت بیمارها همزمان با افزایش جمعیت. و احتمالا یکی از استراتژی هایی که به ذهنم می رسید، تعیین یک روش ساده دیجیتال برای پردازش اطلاعات بود.

 آیا شرکت هایی هستند که در این زمینه موفق تر از بقیه باشند؟ مثلا شرکت های تکنولوژی که در رابطه با مقوله فکر کردن به آینده، نسبت به صنایع سنتی نوآوری و خلاقیت بیشتری دارند.

به نظرم شرکت های تکنولوژی در زمینه تفکر درباره آینده، خلاقیت بیشتری دارند، از این نظر که آزادی عمل و کنترل بیشتری دارند. آنها معتقدند آینده را شکل خواهند داد و البته، شرکت ها هم مثل تک تک آدم ها، تا حدی می توانند آینده را شکل دهند. خیلی چیزها از کنترل ما خارج است. پس نه تنها باید بتوانی آینده را شکل دهی، بلکه باید یاد بگیری همزمان با وقوعش، با آن سازگار شوی و از همین حالا، وقوعش را حس کنی. بعضی از شرکت ها واقعا تبحر خاصی درحس کردن تغییر دارند. خیلی راحت می توانند تشخیص دهند که دنیا به کدام سو می رود و از این مهارت خود نفع می برند. اما صنایع سنتی که پویا نیستند، در این زمینه توانایی کمتری دارند.

به نظرم یکی از قابلیت های کلیدی مدیریتی در آینده این است که بتوانی مدل ذهنی ات را درباره نحوه عملکرد دنیا تغییر دهی. ما یکسری ذهنیت درباره اینکه دنیا چطور کار می کند در سرمان داریم. این ذهنیت ها را همه جا با خودمان می بریم. اما ناگهان در شرایط ابهام آمیز، ذهنمان با مشکل مواجه می شود؛ مشکل همگامی با تغییرات و شرکت هایی که مدت هاست تکان اساسی نخورده اند، انعطاف پذیری کمتری خواهند داشت. اما شرکت هایی که تغییر، بخشی از فعالیتشان است، عملکرد بهتری خواهند داشت.

 ممنون پیتر که دعوت ما را پذیرفتی.

باعث افتخارم است. ممنون از شما که دعوتم کردید.