آرشیو چهار‌شنبه ۱ تیر ۱۴۰۱، شماره ۵۴۸۰
مدیران
۲۳
کسب و کار انسان محور (8)

کارکنان خود را جسور کنید!

Rodd Wagner مترجم: مهدی نیکویی
منبع: برگرفته ازکتاب: مهره ها

 دومین قانون از 12 قانون جدید برای مدیریت انسانی کارکنان این است: آنها را جسور و نترس کنید! اگر آنها را مانند چرخ دنده و مهره هایی بی احساس در شرکت و کسب و کار خود نمی بینید، برای کسب بالاترین تلاش هایشان باید ترس هایشان را از بین ببرید. این همان موضوعی است که بیل هیولت با آن مواجه بود. در سال 1970 و سه دهه پس از شروع افسانه وار فعالیت شرکت هیولت پاکارد از گاراژ پالوآلتو، شرایط شرکت دشوار شده بود. شریک هیولت یعنی دیویدپاکارد به طور موقت از شرکت دور شده بود و به عنوان معاون وزارت دفاع ایالات متحده خدمت می کرد.

کشور در رکود اقتصادی به سر می برد. سفارش های خرید اچ پی به شدت کاهش یافته و بسیار پایین تر از ظرفیت تولید کارخانه بود. طبیعی است که درآمدها و سودآوری نیز سقوط چشمگیری داشت. شرکت باید 10 درصد از هزینه های خود را کاهش می داد تا زنده بماند.

برخی از مدیران که عادت کرده بودند بر اساس میزان سودآوری شرکت اقدام به استخدام و اخراج کارکنان کنند، انگار دست به اسلحه برده بودند و کار همه را تمام می کردند. کارکنان وفادار و سختکوش شرکت به ناگاه غافلگیر می شدند و نامه اخراج را در دست خود می دیدند. هیولت با اطلاع از این وضعیت بخشنامه ای به مدیرانش نوشت:

«تعداد موارد روزافزونی گزارش شده است که کارکنان با اخطاری اندک یا بدون اخطار درباره کاهش بهره وری شان کنار گذاشته شده اند. در برخی از موارد، ارزیابی عملکرد فقط پس از قطع همکاری به کارکنان داده شده است. هیچ بهانه ای برای این رفتار وجود ندارد. انسانی نیست. سبک اچ پی این نیست. قابل توجیه نیست.»

هیولت به مدیرانش گفت هیچ کس نباید بدون هشدار قبلی از طریق ارزیابی های مکتوب و همچنین مشاوره های سازنده درباره شیوه بهبود عملکرد اخراج شود. هرگاه ممکن باشد، شرکت و نه کارکنان باید به دنبال مکان دیگری در شرکت برای رشد و موفقیت آن نیروی کار بگردد. او نوشت کارکنان نباید خودشان مجبور شوند به دنبال واحد یا پست جدیدی در شرکت باشند. همچنین پیش از هر اقدام نامساعد، باید به خوبی درباره آن اندیشیده شود. ما باید متوجه شویم که هر کدام از افراد نمایانگر شخصیت هایی مستقل با مشکلات، خانواده و شرایط خاص خودشان هستند.

با این حال، همچنین نیاز به کاهش هزینه ها بود و بدون تغییر فهرست حقوق این کار غیرممکن بود. هیولت تصمیم دیگری گرفت. بیشتر کارکنان، از جمله خودش یک روز اضافه به مرخصی خواهند رفت و میزان حقوقشان 10 درصد کاهش پیدا می کند. تولید در آن روز تعطیل شد. فقط کارکنان بخش فروش که برای برون رفت از آن معضل باید سفارش ها را دریافت می کردند، از این قانون مستثنا شدند.

هیولت در توضیح این تصمیم خود نوشت: «معمولا در کسب و کار، فردی در خط تولید قرار دارد که بیش از دیگران تاوان می دهد؛ در حالی که مدیران و سرپرستان در کار خود باقی می مانند. انصاف فقط این است که همه کارکنان از بالا تا پایین در این درد شریک باشند.»

6 ماه بعد، سفارش های خرید هیولت پاکارد به سطح عادی خود بازگشت. پاکارد نوشت: «برخی اعلام کردند که از افزایش تعطیلات خود لذت برده اند؛ هرچند مجبور بودند از مخارج خود بکاهند. نتیجه این برنامه آن بود که همه افراد بار رکود را به اشتراک گذاشتند. در شرایطی که نرخ بیکاری کشور افزایش یافته و پیدا کردن شغل دشوار شده بود، آدم های خوب کنار گذاشته نشدند. همچنین ما کارکنان به شدت با صلاحیت خود را برای زمان بهبود اوضاع حفظ کردیم.»

بیل هیولت با این دستور که هیچ فردی نباید بدون اطلاع قبلی کنار گذاشته شود و همه باید با یکدیگر از رکود اقتصادی عبور کنند، ترس و نگرانی را از ذهن کارکنانش زدود. هیولت و پاکارد عنوان کردند که در این تصمیم، دو انگیزه داشتند. نخستین انگیزه، وفاداری بود. آنها حس مسوولیت عمیقی برای افرادی داشتند که بخش جدایی ناپذیر شرکت به شمار می آمدند. چرا آنها باید در آن بازار کار بی سامان، پشت کارکنان خود را خالی می کردند؟ به این دلیل که برای دو بنیان گذار و مدیر شرکت، کارکنانشان مانند پیچ و مهره نبودند.

تمام شواهد نشان می دهد در چنین مواردی که ترس و نگرانی از ذهن کارکنان حذف می شود، شاهد تعهدی متقابل از سمت آنها خواهیم بود. مایکل مالون در کتاب خود با نام بیل اند دیو درباره آن اقدام هیولت نوشته است: «بسیاری از کارکنان که تسلیم یک تعدیل ناگزیر شده بودند، با برنامه تعطیلات 9 روزه قدردان و حتی عاشق هیولت و پاکارد شدند؛ به ویژه بیل هیولت که دو دهه دیگر هم به هدایت شرکت ادامه داد.»

انگیزه دوم مدیران شرکت اچ پی، موضوعی بود که اقتصاددانان آن را «انباشت سرمایه انسانی» یا «احتکار نیروی کار» می خوانند. وفاداری دلیلی اخلاقی برای حفظ افراد در رکودهاست اما انباشت سرمایه انسانی یک دلیل منطقی و واقع بینانه است. یک رکود قرار نیست همیشگی باشد. زمانی که تمام شود، شرکت به افراد بااستعداد نیاز دارد. اگر تعداد بیش از حدی از آنها طی رکود از دست رفته باشند، شرکت مزیت رقابتی خود را در زمان احیا و سال های پس از آن از دست می دهد. بهتر است که به گفته پاکارد «کارکنان به شدت باصلاحیت» در کنار شرکت بمانند.

این همان اتفاقی است که در گذشته می افتاد. مطالعات اقتصادی مختلف نشان داده اند که به ازای هر یک درصد کاهش سودآوری، فقط نیم درصد از کارکنان تعدیل می شدند. از آنجا که کاهش بهره وری یا سودآوری موقت بود، شرکت ها آمادگی خود را برای شروع سریع در دوران احیا حفظ می کردند.

اما اتفاقی که طی 2 دهه اخیر افتاد. در آخرین رکود اقتصادی، شرکت های بسیاری کارکنان خوب خود را رها کردند. آنها کارکنان را با نرخی سریع تر از گذشته تعدیل کردند. شرکت ها به جای کاهش ساعات کاری، تمایل بیشتری به کاهش کارکنان نشان دادند. مجله اکونومیست در تحلیلی نوشت: «در رکود 1973 تا 1975، فقط یک سوم از کاهش مجموع نفر-ساعت به دلیل تعدیل نیرو بود. بقیه آنها از طریق کاهش روزهای کاری هفته یا سال محقق شده بود. اما در بحران مالی بزرگ (سال 2008) این وضعیت، برعکس بود.»

شاید رکودهای جدید دشوارترند. شاید شرکت ها دلیل کمتری برای حفظ کارکنان دارند. شاید نگران هزینه های بیمه یا خشم اتحادیه ها هستند. شاید هم مدیران به دنبال پاداش های خودشانند. دلیل هر چه که باشد، رابطه ای غیروفادارانه بین کارکنان و کارفرمایان رقم زده است و خطر بیشتری برای رفتار ماشین وار با کارکنان پدید آورده است.