تیم های کاری هیبریدی که به زبان خودمان، تیم های ترکیبی نیز نامیده می شوند؛ گروه هایی هستند که ساختار کاری منعطفی دارند. انعطاف ساختاری این تیم ها در میزان اختیار عملی است که اعضا می توانند در انتخاب محل کارشان، چه به شکل حضور فیزیکی در محل کار یا دورکاری (کار از خانه یا هر جای دیگری غیر از محل کار) داشته باشند. به عبارت دیگر، در این تیم های کاری، همیشه چند نفر از اعضای تیم در جایی غیر از سازمان یا دفتر اصلی محل کار خود، به وظایف کاری شان مشغولند. تحقیق پیش رو، ضمن بررسی دلایل تضعیف انرژی تیم های هیبریدی (چه به لحاظ ماهیتی و چه تحت تاثیر دیگر شرایط نابسامان اقتصادی)، به ارائه راه حل هایی عمل گرایانه جهت ارتقای سطح انرژی افراد و بازدهی تیم های هیبریدی می پردازد.

کریس و تیم مدیریت فروشش به مشکلاتی جدی برخورده اند. به رغم تلاش های زیادی که جهت تولید انبوه محصولاتشان، آن هم در بازه های زمانی مقرر داشته اند، فروششان پایین آمده و مدت هاست که پیشرفت قابل توجهی نداشته اند. هر چند آنها راه برون رفت از معضل پیش رویشان را در روی آوردن به شیوه های نوآورانه یافته اند؛ اما مدت هاست که ایده جذابی نیز به ذهنشان خطور نکرده است. چنین فرجامی، منحصر به کریس و هم تیمی هایش نمی شود. امروزه، محرک های تنش زای کاری مثل تعدیل نیرو، در کنار دیگر معضلات اقتصادی و بی ثباتی های ژئوپلیتیک، باعث ناکارآمدی بسیاری از تیم های کاری این چنینی شده است. علاوه بر چنین فاکتورهایی، وجود دیگر فشارهای ناشی از ماهیت کار هیبریدی، همکاری را برای اعضای این تیم ها که به صورت جداگانه و پراکنده کار می کنند، سخت تر کرده. به طوری که از هر چهار نفر، یک نفر در این تیم ها، احساس فرسودگی می کند. در این پژوهش، دکتر گاردنر و همکارانش، پس از بررسی های انجام شده روی 3000 مصاحبه و نظر سنجی از کارکنان و مدیران حرفه ای سازمان های متعدد، راه حل هایی را نیز در سه سطح مختلف، برای مدیریت انرژی های یک تیم هیبریدی قوی و کارآمد، ارائه می دهند: هدایت کردن مسیر انرژی، تولید انرژی، تکثیر انرژی.

در برخی تیم ها، مشکل اصلی فرسودگی یا تضعیف انرژی فردی اعضا نیست، بلکه موضوع، نشت انرژی آنهاست. رخدادی که معمولا به دلیل تمرکز اعضا در آن واحد روی پروژه های مختلف، به وجود می آید. رهبر چنین تیمی باید بتواند با متمرکز کردن توجه و تلاش های همه افراد گروه، آن هم در یک مسیر، انرژی شان را به گونه ای هدایت کند که به صورت جمعی عملکرد قدرتمندتری داشته باشند. برای مثال، یکی از مطالعات مایکروسافت در مورد شروع کار هیبریدی در دوران شیوع کووید-19 حاکی از آن است که از فوریه 2020، مدت زمانی که اعضا در جلسات مجازی صرف کرده اند، چیزی حدود 252درصد افزایش یافته است. به این معنی که، کارکنان مجبورند در جلسات پی در پی حضور یافته و با دستورکارهای مختلف مواجه شوند. در نتیجه به دلیل تقسیم انرژی شان بین اولویت های کاری متعدد، آنها موفق به انجام تمام وظایف کاری شان نشده و به اصطلاح تیم دچار نشت انرژی می شود.

چنین اتفاقی به ویژه در شرکت هایی که اخیرا تعدیل نیرو داشته اند، بیشتر رخ داده است؛ آن هم به این دلیل که به کارکنان باقی مانده، کار بیشتری محول شده است. این مساله جنبه دیگری نیز دارد؛ مدیران ممکن است نامتمرکز بودن و انرژی پراکنده اعضای تیم را اشتباه تفسیر کنند. مثلا مدیر یک تیم هیبریدی با این مشخصات، ممکن است چنین برداشت کند که کارمندان دورکار، دل به کار نمی دهند یا در انجام وظایفشان کاهلی می کنند؛ درحالی که دلیل اصلی پایین بودن انرژی افراد گروه، واگذاری بیش از حد مسوولیت به آنها بوده است. این موردی از یکسوگیری شناختی است که در آن مدیران فاکتورهای موقعیتی را کم اهمیت دانسته و به اشتباه، در فاکتورهای مربوط به شخصیت اعضا اغراق می کنند. این برداشت غلط نیز باعث می شود که مدیران به مدیریت خرد و زیر نظر گرفتن بیش از حد کارکنان روی بیاورند؛ روشی که به نوبه خود، یکی از رایج ترین مسیرها در از بین بردن انرژی اعضا است.

مشکل مشترک کارکنان فرسوده و رهبران سازمانی غیر همدل در این موقعیت ها، آن قدر در تیم های هیبریدی شایع است که این رهبران باید به بررسی علل پایین بودن سطح انرژی تیمشان بپردازند. یک رویکرد این است که به طور مستقیم از آنها سوال شود، اما در موارد مشخص - مثل زمان هایی که اعتماد و امنیت روانی در سازمان پایین است - یک نظرسنجی بی نام از تیم می تواند بازخوردهای صادقانه تری ایجاد کند. در هر صورت، مهم ترین کاری که رهبر یک تیم فرسوده باید به آن بپردازد؛ هدایت مسیر انرژی جمعی از طریق متمرکز کردن انرژی های پراکنده شده افراد، به سوی هدف اصلی تیم است.

یک راه حل خوب برای بازیابی و تولید انرژی در تیم های هیبریدی ای که از نفس افتاده اند، این است که مدیران بتوانند به شیوه ای مناسب، به جای تحمیل دیدگاه های شخصی شان و اتخاذ رویکردهایی ابزارگرایانه، حسی ژرف از خلق مشترک، احترام متقابل و ارزشمندی را بین هم تیمی های خود ایجاد کنند. وقتی کارمندان احساس کنند که به مثابه موجودی چند وجهی و با ایده هایی قابل احترام، مورد توجه مدیرانشان قرار می گیرند، خلاقیت آنها در شکل دهی تصویر کلی اهداف تیمی و به سرانجام رساندنشان، ارتقا می یابد، انرژی از دست رفته شان بازیابی می شود و حرکت در مسیری رو به رشد را حفظ خواهند کرد. بنابراین، بهتر است مدیران به جای تمرکز صرف بر تحقق هدف نهایی، توجه شان را به روش های نگهداری کارکنان در مسیر اصلی تیم، متمرکز کنند.

در همین رابطه، نتایج بررسی ها حاکی از آن است که وجود پیوستگی در حصول موفقیت ها و پیشرفت های کوچک، سبب ارتقای چشمگیر احساسات، هیجانات مثبت و ایجاد خروجی های خلاقانه تر تیمی می شود و از آنجا که تاثیرات منفی شکست های هر چند کوچک بسیار بیشتر از تاثیرات مثبت پیروزی است؛ بهتر است مدیران تا جای ممکن، سعی کنند با حمایت از موفقیت های کوچک اما مکرر اعضا، جلوی نشت انرژی ناشی از تجربه شکست را برای هم تیمی هایشان کنترل کرده و با فتح نقاط عطف کوتاه مدت، آرام آرام، تیمشان را به سمت جهش های موفقیت آمیز و بزرگ تر، هدایت کنند.

طبق داده های برگرفته شده از کمپانی مکنزی که توسط محققان این پژوهش گردآوری شده است؛ مدیرانی که توانسته بودند همه ظرفیت ها و توانمندهای اعضای خود را شناسایی کرده و از آنها بهره جویند، به موفقیت های کاری بزرگ تری نیز نائل شده بودند. این یافته، به آن معناست که آگاهی یافتن از نقاط قوت و ضعف و همین طور تنوع توانمندی های حرفه ای، فرهنگی و تحصیلی اعضای گروه، و ضرب آنها در یکدیگر، آن هم در بزنگاه های موردنیاز، می تواند به طور فزاینده ای توانمندی کاری کل تیم را ارتقا بخشد. از ویژگی های بارز رهبرانی که می توانند ظرفیت های تیمی شان را چند برابر کنند، مهارت آنها در شناخت و تقویت توانمندی های کارکنانشان آن هم به شیوه ای نامحسوس است. چنانچه طی این مسیر نیز، یکی از اعضا هدفش را گم کند و به موفقیت دست نیابد این تجربه حمل بر شکست وی تفسیر نخواهد شد؛ چراکه این مدیران به اعضای تیم خود اعتماد می کنند و به آنها اجازه آزمون و خطا می دهند و در صورت گم کردن مسیر، به جای سرزنش یا توبیخ، آنها را مجددا به سمت هدف اصلی تیم راهنمایی خواهند کرد.

برای داشتن همکاری ای هوشمندانه و مثمرثمر در تیم های هیبریدی، لازم است که مدیران بتوانند با استفاده از راهکارهای مطرح شده، همواره سطح انرژی تیم را بالا نگه دارند. آنچه از تجربیات کاری دوران کووید و بی ثباتی های اقتصاد جهانی از سر گذرانده ایم، این پیام را به ما گوشزد می کند که انرژی کم یا منفی می تواند همواره تهدیدی جدی برای رشد کسب و کارهای تیمی، مخصوصا از نوع هیبریدی اش باشد.