ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 180 (امرداد 1395)

آن ها موجب کاهش فرسودگی و افزایش رضایت مندی می شوند. عناوین شغلی معمولا هیجان زیادی تولید نمی کنند. آن ها روی کارت های ویزیت به چاپ رسیده، به طراحی صفحات لینکدین اضافه می شوند و در معارفه های رسمی مورد استفاده قرار می گیرند. اما برخی سازمان ها بدان ها به چشم شانسی برای خلاق شدن می نگرند. برای مثال، شرکت دیسنی را در نظر گیرید که کارکنان شهربازی خود را «اعضای تیم بازیگری» خوانده و مهندسان و کارشناسان چندرسانه ای خود را «مهندسان رویا» می نامد. کارکنان پیشخوان در رستوران های ساب وی «هنرمندان ساندویچ» هستند. در برخی شرکت ها، کارکنان بخش پذیرش «کارگردانان اثر نخستین» و کارکنان روابط عمومی «مبلغان شناسه» لقب گرفته اند. ساده انگارانه است اگر عنوان سازی مجدد شغلی را به عنوان عملی احمقانه در فاخرگویی در نظر گیریم. در طول دهه گذشته، دان کیبل، استاد مدرسه کسب وکار لندن، به این نظر رسیده که این کار ابزاری برای ارتقای نگرش کارکنان و تقویت استخدام بوده است. وی می گوید: «نگاه سنتی این است که عناوین شغلی حاکی از استانداردسازی و الگوبرداری است. اما عناوین اغلب نشانه های غلطی داده و در جذب بهترین متقاضیان ناتوانند. شرکت ها باید بفهمند نمادها قدرتمندی از آن چه که هستیم، آن چه می توانیم انجام دهیم، آن چه دیگران می توانند از ما انتظار داشته باشند، هستند.»

برای دیدن این که هیات مدیره ها در سراسر دنیا چگونه با هم مرتبط هستند، پژوهشگرانی به سرپرستی الکه هیمزکرک از دانشگاه آمستردام، میان 176 شرکت بزرگ در سال های 1976 تا 2013، حاکمیت شرکتی مشترک را ترسیم کردند. هر نقطه نمایشگر یک شرکت و خطوط اتصال میان آن ها نمایشگر اعضای مشترک هیات مدیره ها هستند. در سال 1976 بیش تر ارتباطات در درون کشورها بود (خطوط کم رنگ): تنها پانزده درصد از آن ها بین المللی بود (پررنگ). شرکت هایی مانند فولکس واگن دارای «فوق ارتباطات» بودند: افرادی که عموما در منطقه خود، در چهار هیات مدیره یا بیش تر عضو بودند. تنها 23 مورد از این «فوق ارتباطات»، 31 درصد از کل خطوط اتصال را تشکیل می دادند. 37 سال به جلو می رویم و هیات مدیره ها 37 درصد کم تر اعضای مشترک دارند، اما یک چهارم از خطوط اتصال بین المللی هستند. به واسطه قوانین و اقتضائات این پست، امروز تنها پنج فوق ارتباط وجود دارد که دوازده درصد از همه خطوط اتصال را تشکیل می دهند. آن ها اغلب بین المللی بوده و در هیات مدیره هفده شرکت، از جمله یو.بی.اس عضو هستند.

گروه های نخبه، از سرسراهای دولت گرفته تا هیات مدیره های شرکت ها، در همکاری موثر باهم مشکل دارند. بر پایه یک تحقیق جدید، بخشی از این مشکلات قدرت تک تک افراد است. تحقیقات پیشین نشان داده که افراد قدرتمند در زمان همکاری تمایل به اعتمادبه نفس بیش از حد داشته، نظرات دیگران را بی ارزش پنداشته، اعتبار ایده های دیگران را برای خود برداشته و سخن دیگران را قطع می کنند (همگی رفتارهای منفی). برای درک بهتر اثرات قدرت روی فعل وانفعال های گروه، دو محقق از دانشگاه کالیفرنیای برکلی مجموعه ای از آزمایش ها را ترتیب دادند. در یکی از آن ها، مشارکت کنندگان در تحقیق در گروه های دونفره، با استفاده از خلال دندان و تکه های آب نبات، به ساخت برج پرداختند. یک نفر در هر گروه به عنوان مدیر منصوب شد، عملکرد زیردست خود را ارزیابی کرد و پس از کامل شدن وظیفه، پاداش وی را تعیین کرد. سپس محققان گروه های سه نفره ایجاد کردند؛ برخی از این گروه ها کاملا از افراد قدرتمند تشکیل می شدند (آن ها که در وظیفه ساخت برج، نقش مدیر را به عهده داشتند)، برخی کاملا از افراد کم قدرت (زیردستان در انجام همان وظیفه) و برخی گروه های مختلط یا کنترل که بدان ها پروژه ای دربرگیرنده خلاقیت داده شد و ویدیوی همه گروه ها ضبط شد.

ربکا اسپنسر از دانشگاه یوماس آمهرست و همکار پژوهشگرش یوما کارمارکار از مدرسه کسب وکار هاروارد و بابا شیو از مدرسه کسب وکار استنفورد طی مطالعه ای از افراد خواستند کیف های لپ تاپ را برای خرید احتمالی ارزیابی کنند. نخست، مزایا و معایب محصولات جهت بررسی به آزمودنی ها ارائه شد. برخی از آن ها اطلاعات را در اواخر روز و اندکی قبل از خواب و مابقی اطلاعات را در اوایل صبح دریافت کردند. دوازده ساعت بعد از آن ها خواسته شد کیف مدنظرشان را انتخاب کنند. هم چنین درباره محصول و رضایت شان از انتخاب خود نظرسنجی شدند. افرادی که تصمیم گیری را «به تعویق انداخته بودند» درباره تصمیم شان احساس بدی داشتند. چالش: آیا خرد عمومی درباره تفکر شفاف بعد از یک خواب خوب شبانه افسانه است؟ آیا این کار می تواند قضاوت شما را بدتر کند؟ پروفسور اسپنسر از پژوهش خود دفاع کنید. اسپنسر: واضح بود افرادی که در همان روز تصمیم گرفته بودند نسبت به افرادی که تصمیم را به روز بعد موکول کرده بودند، احساس بهتری داشتند. اما افرادی که تصمیم را به روز بعد موکول کرده بودند درباره ویژگی های کیف ها اطلاعات بیش تری به خاطر داشتند. این موضوع مایه تعجب ما شد. این حقیقت که آن ها درباره محصول بیش تر می دانستند، مبین این نکته است که می توانستند از تصمیم شان خرسند باشند، اما این گونه نبود.

کاسریل با کامپیوترها بزرگ شد و از دوازده سالگی شروع به برنامه نویسی کرد. او می گوید از جهاتی شبیه یکی از تازه کارهای امروزی سلیکن ولی بود، با این تفاوت که او در پاریس و دهه 1980 بود. او در دوران دبیرستان پی برد که با جمع های کوچک تر و در تنهایی بیش تر احساس راحتی می کند. پذیرفته شدن در جمع به خودی خود اتفاق نمی افتد، اما او حالا ناگزیر است به عنوان یک مدیرعامل در مراسم و کنفرانس های بزرگ شبکه سازی شرکت کند. برای مدیریت این کار، هدف گذاری می کند: حداقل با سی نفر گفت وگو کند، ده کارت ویزیت بگیرد و ده جلسه ملاقات بعدی ترتیب دهد. کاسریل به مدت ده سال تلاش کرده بر این تصور غالب شود که مهندسان قادر نیستند رهبرانی بزرگ شوند. او پروژه ها و مشاغلی را خارج از حوزه امن کاری خود کنکاش می کرد. او زیاد مطالعه می کند تا مهارتش را در حوزه های راهبرد، رهبری، و مدیریت افراد توسعه دهد. (در متن مقاله، فهرستی از عناوین تاثیرگذار از نظر وی آورده شده است.) او صدها ساعت دوره های برخط را گذرانده است. دلیل وی برای اخذ مدرک ام.بی.ای از دانشگاه انساد این نبود که می خواست شغل خود را عوض کند یا شبکه ارتباطات کاری خود را گسترش دهد، بلکه اجتناب از اشتباه هایی بود که دیده بود سایر کارآفرینان مرتکب می شوند. از زمان به عهده گرفتن نقش مدیرعاملی در آوریل 2015 آموخته است که بخش عظیمی از کارش، علاوه بر توان افزایی کارکنان و تامین منابع مورد نیاز آن ها، کمک به کارکنانی است که نسبت به کارشان هیجان زده هستند. وقتی افراد با انبوهی از مشکلات نزد او می آیند، باید قبل از همه به آن ها گوش دهد و همه موقعیت ها را از دریچه نگاه یک مهندس نبیند، بلکه مسئله ای بداند که نیاز به راه حل دارد.

در 25 تا سی سال گذشته، روش های نوآوری چابک نرخ موفقیت در توسعه نرم افزار را به طرز شگفت آوری افزایش داده اند و کیفیت و سرعت ورود به بازار را بهبود بخشیده اند و انگیزش و بهره وری را در تیم های فناوری اطلاعات بالا برده اند. اکنون این روش ها در حال شیوع در میان طیف گسترده ای از صنایع و حوزه ها و حتا مدیران ارشد هستند. ولی بیش تر مدیران نمی دانند چگونه چابکی را ترویج دهند و از مزایای آن بهره مند شوند؛ شیوه مدیریت آن ها اغلب به گونه ای خلاف اصول شیوه های چابکی است و سبب تضعیف اثربخشی تیم های چابک در سازمان هایشان می شوند. نویسندگان مقاله با مطالعه و دادن مشاوره به شرکت های که به شکلی موفق شیوه های چابک را به کار برده اند، شش شیوه بسیار مهم را برای بهره مندی از مزایای بالقوه چابکی شناسایی کرده اند: 1) کارکرد واقعی چابکی را یاد بگیرید؛ 2) بدانید چابکی کجا مناسب است؛ 3) از بخش های کوچک شروع کنید و اجازه دهید مبشرین پرشور، آن را ترویج دهند؛ 4) به تیم هایی که در این فرایند به مهارت رسیده اند اجازه دهید شیوه ها را بر اساس تصمیم خودشان بازنگری و تنظیم کنند؛ 5) چابکی را در راس سازمان هم اجرا کنید و 6) موانع سازمانی چابکی را رفع کنید. آن ها هریک از این شش شیوه را به طور مفصل تشریح کرده و به مدیران راهنمایی های عملی برای سرعت بخشیدن به نوآوری و رشد سوددهی ارائه می کنند.

«فرصت جویی برنامه ریزی شده» عبارتی است که نویسنده برای پاسخگویی به آینده غیرقابل پیش بینی با توجه کردن به نشانه های ضعیف (شواهد زودرس روند های نوظهور که می توان از آن ها تغییرات مهم در جمعیت، تکنولوژی، علایق و نیازهای مشتری و نیروهای اقتصادی، زیست محیطی، تنظیمی و سیاسی را استخراج کرد) به کار می برد. این توجه منجر به دیدگاه های تازه و تفکر غیرخطی می شود که به یک سازمان کمک می کند تا آینده های متنوع را تصور کرده و برای آن ها برنامه ریزی کند. فرصت جویی برنامه ریزی شده رشته ای است که یک سیستم چرخه ای برای ایده های جدید می سازد؛ ظرفیت اولویت بندی، بررسی و عملی کردن این ایده ها را توسعه می دهد و فرهنگی سازگاری پذیر می سازد که از تغییر مداوم استقبال می کند. گووینداراجان نظریه اش را با چند داستان تکان دهنده از شرکت ها به تصویر می کشد. برای مثال، شرکت خدمات مشاوره تاتا تصمیم گرفت فعالیت های مرکز تلفن به سرعت در حال رشدش را در اوج آن متوقف کند، چرا که رهبرانش می توانستند ببینند تکنولوژی ها به سوی رایانش ابری حرکت می کنند و شرکت های جهانی در نهایت خواستار خدمات بیرونی برتر و استراتژیک تر خواهند شد. مراکز تلفن فقط در راه رسیدن به چنین آینده ای قرار می گرفتند. و هاسبورو، تولید کننده اسباب بازی و بازی، بر اساس تغییرات تکنولوژیک و جمعیتی متعدد در دهه نود میلادی عمل کرد تا بر رقیب اصلی خود، ماتل، پیشی گیرد.

رهبران با پارادوکس های استراتژیک متعددی مواجه هستند: فشارهای متناقضی که اکثر مواقع به عنوان انتخاب های «یا این یا آن» در نظر گرفته می شوند. در پارادوکس های نوآوری، پیگیری فرایندها و محصولات جدید در تناقض با تعهد به بقای فرایندهای آزموده شده و صحیح است. در پارادوکس های جهانی شدن، میان الزامات محلی و یکپارچه سازی های فرامرزی، تنش هایی وجود دارد و در پارادوکس های تعهد، هدف حداکثرسازی سود سهام داران با اشتیاق برای منفعت بخشی به گروه وسیع تری از ذینفعان در تقابل است. نویسندگان مقاله ادعا می کنند که موفقیت سازمانی به توجه هم زمان به چنین خواسته های متضادی بستگی دارد، نه انتخاب یکی از آن ها. لازم است رهبران با حقایق و ناسازگای های متعدد و گوناگون کنار آیند. آن ها باید فرض را بر این قرار دهند که منابع مورد نیازشان کمیاب نیست و منابع وافری در اختیار دارند و به جای این که به دنبال ثبات باشند، باید تغییر را با آغوش باز بپذیرند. همه این ها به سازمان ها کمک می کنند که به حالت توازن پویا برسند، حالتی که در آن، پارادوکس ها مانعی برای پیشرفت نیستند، بلکه به آن سرعت می دهند. راهی که از طریق آن می توان ظرفیت پارادوکس ها را به کار گرفت، این است که هم قادر باشیم نیروهای مخالف را از هم مجزا سازیم و هم بتوانیم میان آن ها رابطه برقرار کنیم: مدیران باید بتوانند اهداف و ارزش های سازمانی را یک به یک مجزا کرده و در عین حال پیوندها و هم پوشانی هایی میان اهداف گوناگون بیابند.

سازمان ها و افراد در تشخیص احتمال حوادث نامشخص به شدت ضعیف هستند. پیش بینی ها اغلب تحت تاثیر درک پیشگو ها از استدلال های آماری پایه، آسیب پذیری در برابر سوگیری های شناختی، تمایل به تاثیر بر افکار دیگران و نگرانی ها درمورد اعتبار هستند. در واقع، پیش بینی ها اغلب دانسته برای بیشینه سازی «جای بازی» که باید اشتباه آن را اثبات کنند، مبهم هستند. اما در عین حال قضاوت های نادرست می توانند عواقب جدی داشته باشند. نویسندگان بر اساس پژوهشی شامل 25 هزار پیشگو و یک میلیون پیش بینی، مجموعه ای از فعالیت ها را شناسایی کردند که می توانند قابلیت پیش بینی شرکت ها را بهبود بخشند: ارائه آموزش اصول اولیه آمار و انحرافات؛ راه اندازی تیم هایی از پیش بین ها برای بحث و اصلاح پیش بینی ها؛ و پیگیری عملکرد و ارائه بازخورد سریع. برای بهبود قابلیت پیش بینی، شرکت ها باید به چگونگی قضاوت تیم های عالی خود، از جمله مفروضات اساسی، منابع داده ها، حوادث بیرونی و غیره توجه به موقع داشته باشند. کلیدهای موفقیت شامل نیاز به پیش بینی های دقیق و مکرر و اندازه گیری دقت پیش بینی برای مقایسه هستند.

امروزه شرکت ها به صورت مداوم با موارد غیرمنتظره دست به گریبانند: پیشرفت های ناگهانی در فناوری، ظهور بازارهای جدید، چرخش های ناگهانی در تقاضا و حرکات غافلگیرانه رقبا. برای سازگاری، شرکت ها تلاش می کنند پیش بینی ها و چابکی خود را افزایش دهند، اما این تلاش ها فقط نیمی از راهی هستند که باید طی شود. رویکردی مکمل (و شاید اثربخش تر) استفاده از «گزینه های راهبردی» است. این گزینه ها قمار های کوچکی هستند که به کسب وکارها امکان می دهند عمق آب را سنجیده و تجربه کسب کنند. اگر شکست بخورند، آسان خواهد بود که از مهلکه بگریزند و اگر موفق شدند، در موقعیتی مناسب برای سرمایه گذاری روی فرصت های ارزشمند قرار می گیرند. در این مقاله، دو مشاور از گروه مشاورین بوستون، سه نوع گزینه راهبردی را با جزئیات تشریح می کنند. سازمان های موقت که مشاورین و پیمانکاران را به خدمت می گیرند تا عملیات را به سرعت راه اندازی کرده و هم زمان از اخراج گسترده کارکنان در صورت شکست اجتناب کنند. تملک های اکتشافی کوچک که به شرکت ها اجازه می دهد در کسب وکارهای جدید (بدون هزینه ها و دردسرهای معاملات کلان) وارد شوند. کارخانه های یک بارمصرف راه حلی خوب در شرایط تقاضای نامطمئن هستند. آن ها می توانند به سرعت ساخته یا برچیده شوند، در مکانی نزدیک تر به تقاضا احداث شوند و داده های اولیه از هزینه ها و ظرفیت ها ارائه کنند که برای ساخت تشکیلات دائم تولید آگاهی بخش هستند. مدیران اغلب در برابر گزینه های راهبردی مقاومت می کنند، زیرا در کوتاه مدت به نظر گران می رسند. اما زمانی که کسب منفعت در آینده ای دور واقع می شود و ریسک نیز بالاست، گزینه های راهبردی بهترین راهی هستند که می توان برگزید.

یکی از مهم ترین دلایل شرکت های جاافتاده برای رشد ترس از شکست است. گرچه بسیاری از شرکت ها ادعا می کنند شکست را به عنوان بخش جدایی ناپذیر فرایند نوآوری می پذیرند، تحمل صفر در برابر شکست مانع آن ها در دنبال کردن ایده های جدید است . بودجه بندی شرکتی، تخصیص منابع و کنترل ریسک همه طراحی شده اند تا توانایی پیش بینی و بهره وری را ارتقا بخشند و حتا زمانی هم که افراد درک می کنند می توانند «و باید» شکست بخورند، برای جلوگیری از اشتباه هر کار ممکنی را انجام می دهند . اما راه حلی برای این مشکل وجود دارد: افزایش بازده پروژه های ناموفق با استخراج دقیق ارزش از آن ها، افزایش منفعت های آن ها در عین به حداقل رساندن مضارشان. در این مقاله، دو استاد مدرسه کسب وکار سه گام را معرفی می کنند که می توانید برای بهبود بازده شکست بردارید . اول، بررسی پروژه هایی که موفقیت آمیز نبودند و مستندسازی تمام بینش هایی که در مورد مشتریان، بازار، روندهای آتی، سازمان، عملیات، تیم و خود شما ارائه می دهند . دوم، بزرگ کردن تاثیر آن آموخته ها با گسترش آن ها در سراسر شرکت . رهبران ارشد باید به طور منظم دور هم جمع شوند تا در مورد شکست هایشان بحث کنند . تلاش برای به اشتراک گذاری این آموخته ها با همه کارکنان، باعث اعتماد و حسن نیت و تشویق ابتکارهای آتی می شود . سوم، قدمی به عقب بردارید و بررسی گسترده ای از الگوی شکست در سراسر شرکت انجام دهید تا اطمینان حاصل شود رویکرد کلی شما تمام مزایای مورد نظر را ایجاد می کند . اگر نرخ شکست بیش از حد بالا باشد، ممکن است نیاز باشد سیستم خود را تحکیم بخشید، اما نرخ پایین ممکن است نشاندهنده نیاز به تشویق برای پذیرابودن بیش تر در برابر خطرات باشد . اشتباه ها نتیجه اجتناب ناپذیر امتحان کردن چیزهای جدید هستند . در عین حال اگر شرکت شما دارای ذهنیت درست باشد، می تواند منبع ارزش فوق العاده ای در قالب یادگیری باشند .

در سپتامبر سال 2011، هیولت پاکارد قبل از دعوت مگ ویتمن برای ایفای نقش مدیرعامل، در فاصله کوتاهی دو مدیرعامل را از دست داده بود. او خرابه های شرکتی به شدت آسیب دیده را تحویل می گرفت و گرچه مسبب اخراج بیش از هشتادهزار کارمند بود، در چهارونیم سال مدیرعاملی خود، ثبات را به شرکت بازگرداند. در نوامبر سال 2015، اچ.پی به دو شرکت جدید با سرمایه بیش از پنجاه میلیارد دلار تبدیل شد، با ویتمن به عنوان مدیرعامل هیولت پاکارداینترپرایز و به عنوان رییس هیات مدیره شرکت اچ.پی اینک. در این مصاحبه ویراسته، ویتمن می گوید که چرا این مسئولیت را پذیرفت («فکر می کردم اچ. پی نمادی جهانی است و چیزی به طور اساسی در ساختار شرکت اشتباه نیست») و چگونه فاجعه تملک شرکت آتونومی اتفاق افتاد («یک کلاهبرداری مالی بود»). هم چنین از ارزش های محوری شرکت («توانایی انجام نوآوری شگفت انگیز و اشتیاق برای پشتیبانی و خدمت رسانی به مشتری و ادای دین به جامعه»)، نقش رهبر («باید نشان دهید به تحقق هدفتان باور دارید، باید اعتمادبه نفس از خود نشان دهید، باید پیروزی ها را در پایان جشن بگیرید) و بسیاری موضوع های دیگر سخن می گوید. ویتمن می گوید که حاصل تجربیات در شرکت های متعدد (پراکتر.اند.گمبل، بین، دیسنی، هاسبرو، اف.تی.دی، استرایدرایت، ای.بی) و مبارزه ناموفقش برای فرمانداری کالیفرنیا (که در خلال آن به طور چشمگیری مهارت های ارتباطیش را گسترش داد) است. او هم چنین به وقت جوانی در رشته های ورزشی زیادی بازی کرده است، «بنابراین، می دانست چگونه بخشی از یک تیم باشد.»

«از شبکه سازی بیزارم» حرفی است که دائم می شنویم. ولی در جهان امروز، شبکه سازی امری ضروری است و خوشبختانه می توان با این بیزاری مقابله کرد. با انجام آزمایشی سنجیده و مطالعاتی روی یک شرکت حقوقی بزرگ، نویسندگان چهار روش را شناسایی کرده اند که می توانند به افراد در علاقه مندی به شبکه سازی و اثربخشی در آن کمک کنند. • بر یادگیری تمرکز کنید. اگر «ذهنیت ارتقا» داشته و بیش تر بر نکات مثبت تمرکز کنید، بیش تر احتمال خواهد داشت آن را موقعیتی برای کشف بدانید تا یک وظیفه. • علایق مشترک را شناسایی کنید. بر هم سویی اهداف خود با کسانی که ملاقات می کنید دقت کنید، آن گاه شبکه سازی را طبیعی تر خواهید یافت. • نگاه جامع به آن چه می توانید ارائه دهید داشته باشید. به یاد داشته باشید شما چیزی ارزشمند (مانند دانش، قدردانی و تقدیر) برای ارائه دارید. • هدفی متعالی بیابید. شبکه سازی را در چارچوب هدفی بزرگ تر قرار دهید (برای مثال، منافع عمومی برای شرکت) و آن فعالیت اصیل تر شده و منجر به ارتباطاتی می شود که برای همه مثمرثمر خواهد بود.

هنگامی که کارلوس گوئرو به سمت تخته سفید جایی که گروه توسعه نرم افزار (اپ) دور هم جمع شده بودند تا جلسه سرپایی شان را برپا کنند قدم برمی داشت، متوجه شد لری برمن بازهم حضور ندارد. اما این دفعه به خود زحمت نداد از کسی علت را جویا شود. فقط به کارش ادامه داد. در حالی که به مجموعه آشفته ای از یادداشت های چسبانده شده به تخته سفید زل زده بود، گفت: «صبح بخیر، چه قدر یادداشت جدید!» کارلوس به عنوان مدیر استراتژی دیجیتال میلزنو (یک شرکت روبه رشد خدمات تحویل غذا) یکی از دو پشتیبان یک پروژه حیاتی بازطراحی اپ بود که یک تیم هفت نفره به اضافه چند مشاور بیرونی داشت. لری، مدیر واحد فناوری، شریک او در این تلاش بود، اما پروژه در این اواخر دیگر به یک شراکت شباهتی نداشت. کارلوس پیشنهاد کرده بود جلسات سرپایی اقتضایی را هدایت کند، اما در واقع این جزو وظایف لری بود. کارلوس تلاش کرد روی آن چه ایرینا، یکی از برنامه نویس های لری، درباره برنامه نویسی چابک کنونی برای او شرح می داد تمرکز کند. اگر قرار بود تیم به سررسید های فشرده دست پیدا کند، با توجه به زمان شش ماهه بازطراحی که نیمی از آن هم سپری شده، این جلسات سرپایی روزانه اهمیت فزاینده ای پیدا می کردند. ایرینا گفت: «ما هنوز مطمئن نیستیم لری قرارداد را با تامین کننده ثبت نام اجتماعی امضا کرده یا نه؟»

در طول سال های 2013 و 2014 زمانی که کام‍یوترم دریافت ایمیلی از دوستم دان لیونز را خبر می داد، معمولا به هیجان می آمدم. همکار سابق و روزنامه نگار قدیمی تکنولوژی که کسب وکار مجله را رها کرده بود تا به هاب اسپات (شرکت نرم افزار بازاریابی واقع در ناحیه بوستون) بپیوندد، اما این شغل بی درنگ و به طور آشکار، برای او نامناسب بود. گرچه به عنوان «همکار بازاریابی» توسط بنیانگذار شرکت استخدام شده بود، سرپرست او دقیقا نمی دانست با او چه کند. هنر او نوشتن تحلیل های فاخر از راهبرد تکنولوژی بود، در حالی که مهم ترین کارها در هاب اسپات، نوشتن پست هایی مانند «35 تا از بهترین فونت های رایگانی که باید هم اکنون دانلود کنید» بود. علاوه بر این، لیونز 52 ساله با گروهی از افراد بیست وچند ساله که او را به عنوان یک پیرمرد غریبه نگاه می کردند، مشغول کار بود. او گه گاه برای درددل کردن، پی نوشت های احمقانه رییس خود یا شرح هایی از بی خردی های دیگران را برایم می فرستاد. او یک یا دو بار گفت که تجربیات عجیب و غریبش می تواند یک مجموعه خاطرات ارزشمند باشد. فکر می کردم شوخی می کند.