ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 190 (خرداد 1396)

سیاستمداران توده گرا، مهاجران را به عنوان تهدید اقتصاد آمریکا سرزنش می کنند، اما پژوهش های جدید نشان می دهند کارکنانی که بیرون از این مرزها به دنیا آمده اند، یاریگر مهمی برای آفرینش کسب و کارهای جدید بوده اند. گرچه مهاجران پانزده درصد نیروی کار را شکل می دهند، اما 27 درصد عامل کارآفرینانی هستند و این شمار از نیمه دهه نود میلادی به شدت افزایش یافته است. البته شرکت های نوپایی که توسط مهاجران اداره می شوند زودتر از شرکت هایی شکست می خورند که توسط وطنی ها اداره می شوند. اما آن ها که جان به در می برند، رشد منابع انسانی و استخدام بیش تری از خود نشان می دهند. این پژوهش آشکار می سازد افرادی که در کودکی مهاجرت کرده اند به نسبت دیگر مهاجران، شرکت های بزرگ تر و موفق تری ساخته اند. چرا کارآفرینان غیروطنی این چنین موفق هستند؟ پژوهش ها عوامل ممکن را چنین برمی شمارند: تحمل بالا برای ریسک، صنعت و موقعیت جغرافیایی که مهاجر کارآفرین در آن مقیم می شود و مهارت ها و شبکه های اجتماعی قومی که برای هدایت این موقعیت ها لازم هستند.

الگوریتم های مبتنی بر رایانه در تصمیم گیری و پیش بینی هر روز ماهرتر می شوند: در حقیقت، ارزیابی آن ها در بیش تر موارد بهتر از انسان است. با وجود شواهد این برتری، مطالعات نشان داده، اغلب افراد ترجیح می دهند بر قضاوت خود تکیه کنند. این به ویژه در مورد کسانی صادق است که تجربه استفاده از الگوریتم ها را داشته و آن ها را ناکامل یافته اند. پژوهشگران این را «الگوریتم گریزی » می خوانند.
مطالعه ای جدید، راهی را برای کاستن این بیزاری بررسی می کند: اجازه دهید افراد کمی نتایج ماشین را دستکاری کنند. این پژوهشگران چنین نظریه سازی کردند که «فواید این که افراد را واداریم از الگوریتم استفاده کنند بسیار بیش تر از هزینه های ناشی از ضعف عملکرد الگوریتم است.» استدلال آن ها این بود که حتا تصمیم های به نسبت نادقیق مبتنی بر ریاضی، بسیار دقیق تر از پیشگویی انسان است.

مسلم است که نگرانی های شغلی بر رفتار رهبران اثر می گذارند، اما تا همین تازگی ها، سازمان ها تنها می توانستند حدس هایی درباره چگونگی آن داشته باشند. پژوهشی تازه نخستین نگاه نظام مند به چگونگی اثرگذاری اضطراب بر تصمیم گیری مدیرعامل فراهم کرده است. برای بررسی این رابطه، پژوهشگران رویکردی نامتعارف برگزیدند.
آن ها از 84 مدیر (بیش تر مدیرعامل) آمریکایی و اروپایی در طیف وسیعی از صنایع خواستند دو تصمیم راهبردی دشوار خود (مانند تملک یک شرکت، عرضه یک محصول یا تجدید ساختار) را توضیح دهند. سپس گفتار آن ها را تحلیل کردند تا دریابند آیا اساسا بر منافع یا زیان های بالقوه آن تمرکز داشته اند یا نه. در یک ارزیابی کلی، نگرانی بیش تر مدیران به شخص سومی منتقل شده بود: همسر، خانواده، دوستان یا همکاران نزدیک. پژوهشگران هم چنین داده های گذشته درباره مدیران کسب وکار، رقبا و صنعت را نیز بررسی کردند.

هنگامی که نویسنده مقاله در سپتامبر 2012 به تی موبایل پیوست، مهم ترین چیزی که متوجه شد مختص تی موبایل نبود، بلکه درباره کلیت صنعت ارتباطات بی سیم بود: مردم از آن متنفر بودند. او دید که بهترین راه موفقیت در این صنعت، انجام کارها به روشی کاملا متفاوت با آن چیزی بود که تا آن زمان سرویس دهنده ها انجام می دادند.
تی موبایل خود را از قراردادهای بلندمدت رها کرد و آن ها را با مدل های قیمت گذاری شفاف جایگزین کرد، ارتقای گوشی ها به گوشی های هوشمند را آسان ساخت و هزینه ترابرد (رومینگ) بین المللی را کاهش داد. لگره هم چنین شروع به انتقاد از شرکت های ورایزون و ای .تی.اند.تی کرد و در شبکه های خبری و توییتر به آن ها لقب «احمق و احمق تر» داد.
مشترکان تی موبایل از 33 میلیون در هنگام روی کار آمدن لگره به 69 میلیون در پایان فصل سوم سال 2016 رشد کرد.

در این شماره قصد داریم روی مواردی تمرکز کنیم که باعث انگیزش مشتریان در رجحان‏دادن یک محصول به دیگری نقش دارند. این از روی عادت است: نه آن گونه که بسیاری تصور می کنند، از سرشیفتگی یا وفاداری.
چرا شرکت ها به طور مداوم در دام هوس شناسه سازی مجدد می افتند؟ به اعتقاد ای.جی لافلی و راجر مارتین در کتاب «دست بالاگرفتن وفاداری مشتری»، این مسئله ریشه در ادراک نادرست طبیعت ذاتی مزیت رقابتی دارد. به عبارت دیگر، این شرکت ها دائم نیاز دارند مدل ها، استراتژی ها و ارتباطات کسب وکار خود را در واکنش به انفجار گزینه های پیش روی مصرف کنندگان پیشرفته به روزرسانی کنند.
تحقیقات نشان داده آن چه باعث پایداری واقعی مزیت رقابتی می شود، کمک به مصرف کننده در اجتناب از انتخاب است. آن ها اساسا پیشرو ترین محصول بازار را انتخاب می کنند، زیرا آسان ترین کار است. هر زمان هم که آن را انتخاب می کنند، مزیتش نسبت به محصولات یا خدماتی که انتخاب نمی کنند افزایش می یابد و باعث خلق چیزی می شود که نویسندگان کتاب آن را مزیت انباشه می نامند.
لافلی و مارتین چند راهنما برای ایجاد مزیت انباشه ارائه می دهند:زودتر از بقیه معروف شوید. در سال 1946 شرکت پراکتر.اند.گمبل برای هر ماشین لباسشویی که در آمریکا فروخته می شد، یک جعبه تاید رایگان می داد.
برای عادت طراحی کنید. زمانی که پراکتر.اند.گمبل شناسه فبریز را وارد بازار کرد، مصرف کنندگان آن را دوست داشتند، اما زیاد استفاده نمی کردند. معلوم شد مشکل این است که شکل ظاهری آن به شیشه پاکن شبیه بود، به همین دلیل کاربران آن را در کابینت زیر سینک نگه داری می کردند. زمانی که کارخانه بطری آن را بازطراحی کرد باعث شد مشتری ها آن را در جاهایی قرار دهند که بیش تر دیده و بیش تر استفاده شود.
در درون شناسه نوآوری کنید. تلاش ها برای «عرضه مجدد» شناسه ها می تواند افراد را به ترک عادات خود وادار سازد. تغییرات در ویژگی های محصول باید طوری عرضه شوند که باعث حفظ مزیت انباشته محصول شوند. برای مشتریان، هضم «اصلاح شده» آسان تر از «جدید» است.
ارتباطات را ساده سازید. یک تبلیغات هوشمندانه ممکن است برنده جایزه شود، اما اگر پیامش زیادی پیچیده باشد، نتیجه معکوس خواهد داد.
دیدگاه مقابل
ریتا گانتر مک گراث نظر دیگری دارد. او در مقاله «عادت های قدیمی سخت می میرند، اما می میرند» می گوید، گرچه نظریه مزیت انباشته در صنایع پیش بینی پذیر توجیه دارد، اما در مورد بسیاری دیگر از شرکت ها کاربرد ندارد. عادت ها، مشابه بسیاری از عناصر محیطی، می توانند تغییر کنند.
در نظر گیرید چگونه مدل اشتراک دالرشیو کلاب سهم بازار را از ژیلت ربود. مک گراث می گوید مدیران باید میان مزیت انباشته و نیاز به تازه کردن رویکردشان نوعی تعادل برقرار کنند. یک روش این است که از مهارت های کلیدی و توانمندی های سازمانی استفاده شود، اما در یک قالب جدید (مثل دیتون هادسون وقتی به تارگت تغییر نام داد). هرچه مدیران در درک انگیزه های پشت انتخاب های ناخودآگاه بیش تر مهارت یابند، موفقیتشان در ایجاد رفتار عادتی در میان مشتریان بیش تر خواهد شد (و به همین اندازه مهم، خواهند فهمید این رفتارها چگونه ممکن است تغییر یابند).
راهبردهای دو شرکت
آیا نظریه مزیت انباشته در شرکت هایی غیر از پراکتر.اند.گمبل هم عمل می کند؟ یورگن ویگ نودستروپ، رییس مشترک گروه شناسه لگو، مزیت انباشته شرکت خود را از طریق کاویدن ارتباط عاطفی افراد با بلوک های رنگی لگو ایجاد کرد. او می گوید، «اگر بتوانید شناسه خود را به ارزش (بخشی از هویت یک شخص) تبدیل سازید، یک مزیت رقابتی به راستی قدرتمند خواهید داشت. اما این کار تنها با تبدیل شناسه خود به یک عادت آغاز می شود.»
اسکات کوک، رییس شرکت نرم افزاری اینتوییت، موفقیت شرکت خود را به تصمیم اولیه آن در طراحی نرم افزار امور مالی شخصی کوییکن همانند یک دسته چک (از نظر شکل و کارکرد) نسبت می دهد. آن طور که کوک می گوید، کوییکن «محصولی است که به افراد امکان حفظ عادت های خود را می دهد.»

من از این مفهوم بسیار خوشم می آید که می گوید تصمیم های خرید مشتریان بیش تر با عادت ها و میزان راحتی آن ها ارتباط دارد تا وفاداری به شرکت ها. این دیدگاه ، بینشی را از علوم رفتاری وارد حیطه مطالعه تصمیم های مصرف کننده می کند که بسیار مورد نیاز است. به باور لافلی و مارتین، این امر برآمدهایی عمده بر نحوه توسعه محصولات و مدیریت شناسه ها دارد. من کاملا با آن ها موافقم که فرایند تصمیم گیری مشتریان، تحت سلطه ضمیر ناخودآگاه آن ها قرار دارد و معتقدم ساده ترکردن، چابک ترکردن و مناسب تر ساختن انتخاب های روزمره برای هر شرکتی منفعت به دنبال دارد. یکی از دلایلی که باعث ترویج مدل اشتراک در بسیاری از صنایع شده نیز همین است. مدل اشتراک نیاز به تصمیم گیری آگاهانه مشتریان برای خریدهای معمول را رفع می کند و امکان کسب درآمد پیوسته و بدون زحمت را برای تامین کنندگان فراهم می سازد.

آیا معتقدید وفاداری مردم به لگو تابعی از عادت است؟
نودسترپ: من فکر می کنم فراتر از عادت است. زمانی که در سیزده سال پیش، مدیرعامل شدم، گروه لگو در بحران به سر می برد و مردم به من نامه هایی نوشتند و گفتند: «لطفا نمیرید. دنیا بدون لگو مکانی بهتر نخواهد بود.» وقتی مشتریان ارتباط احساسی با شناسه شما دارند، تلاش خواهند کرد آن را به دست آورند که به نظر من یعنی انتخابی آگاهانه انجام می دهند. مردم به دلیل یک انتخاب غیرارادی و ناآگاهانه روزها برای به دست آوردن آیفون هفت صف نمی کشند.
البته همه محصولات نمی توانند امیدوار به ایجاد ارتباط احساسی با مصرف کننده باشند. خطوط هوایی و هتل ها برنامه های مخصوص ایجاد وفاداری دارند تا ما را مجبور به وفادار بودن کنند، چون ما در خود ارتباط احساسی که ما را مجبور به انتخاب آن ها کند احساس نمی کنیم. سخت است دیدن این که بسیاری از افراد خود را آدم شناسه هالیدی این ببینند. اگر شما هم در حال بازاریابی یک محصول کاربردی مانند تاید هستید، قطعا بایستی به ضمیر ناخودآگاه متوسل شوید چون انتخاب این که کدام شوینده خریداری شود، معمولا ناآگاهانه صورت می گیرد.

چرا شرکت ها به طور مداوم در دام هوس شناسه سازی مجدد می افتند؟ به اعتقاد ای.جی لافلی و راجر مارتین در کتاب «دست بالاگرفتن وفاداری مشتری»، این مسئله ریشه در ادراک نادرست طبیعت ذاتی مزیت رقابتی دارد. به عبارت دیگر، این شرکت ها دائم نیاز دارند مدل ها، استراتژی ها و ارتباطات کسب وکار خود را در واکنش به انفجار گزینه های پیش روی مصرف کنندگان پیشرفته به روزرسانی کنند.
تحقیقات نشان داده آن چه باعث پایداری واقعی مزیت رقابتی می شود، کمک به مصرف کننده در اجتناب از انتخاب است. آن ها اساسا پیشرو ترین محصول بازار را انتخاب می کنند، زیرا آسان ترین کار است. هر زمان هم که آن را انتخاب می کنند، مزیتش نسبت به محصولات یا خدماتی که انتخاب نمی کنند افزایش می یابد و باعث خلق چیزی می شود که نویسندگان کتاب آن را مزیت انباشه می نامند.
لافلی و مارتین چند راهنما برای ایجاد مزیت انباشه ارائه می دهند:زودتر از بقیه معروف شوید. در سال 1946 شرکت پراکتر.اند.گمبل برای هر ماشین لباسشویی که در آمریکا فروخته می شد، یک جعبه تاید رایگان می داد.
برای عادت طراحی کنید. زمانی که پراکتر.اند.گمبل شناسه فبریز را وارد بازار کرد، مصرف کنندگان آن را دوست داشتند، اما زیاد استفاده نمی کردند. معلوم شد مشکل این است که شکل ظاهری آن به شیشه پاکن شبیه بود، به همین دلیل کاربران آن را در کابینت زیر سینک نگه داری می کردند. زمانی که کارخانه بطری آن را بازطراحی کرد باعث شد مشتری ها آن را در جاهایی قرار دهند که بیش تر دیده و بیش تر استفاده شود.
در درون شناسه نوآوری کنید. تلاش ها برای «عرضه مجدد» شناسه ها می تواند افراد را به ترک عادات خود وادار سازد. تغییرات در ویژگی های محصول باید طوری عرضه شوند که باعث حفظ مزیت انباشته محصول شوند. برای مشتریان، هضم «اصلاح شده» آسان تر از «جدید» است.
ارتباطات را ساده سازید. یک تبلیغات هوشمندانه ممکن است برنده جایزه شود، اما اگر پیامش زیادی پیچیده باشد، نتیجه معکوس خواهد داد.
دیدگاه مقابل
ریتا گانتر مک گراث نظر دیگری دارد. او در مقاله «عادت های قدیمی سخت می میرند، اما می میرند» می گوید، گرچه نظریه مزیت انباشته در صنایع پیش بینی پذیر توجیه دارد، اما در مورد بسیاری دیگر از شرکت ها کاربرد ندارد. عادت ها، مشابه بسیاری از عناصر محیطی، می توانند تغییر کنند.
در نظر گیرید چگونه مدل اشتراک دالرشیو کلاب سهم بازار را از ژیلت ربود. مک گراث می گوید مدیران باید میان مزیت انباشته و نیاز به تازه کردن رویکردشان نوعی تعادل برقرار کنند. یک روش این است که از مهارت های کلیدی و توانمندی های سازمانی استفاده شود، اما در یک قالب جدید (مثل دیتون هادسون وقتی به تارگت تغییر نام داد). هرچه مدیران در درک انگیزه های پشت انتخاب های ناخودآگاه بیش تر مهارت یابند، موفقیتشان در ایجاد رفتار عادتی در میان مشتریان بیش تر خواهد شد (و به همین اندازه مهم، خواهند فهمید این رفتارها چگونه ممکن است تغییر یابند).
راهبردهای دو شرکت
آیا نظریه مزیت انباشته در شرکت هایی غیر از پراکتر.اند.گمبل هم عمل می کند؟ یورگن ویگ نودستروپ، رییس مشترک گروه شناسه لگو، مزیت انباشته شرکت خود را از طریق کاویدن ارتباط عاطفی افراد با بلوک های رنگی لگو ایجاد کرد. او می گوید، «اگر بتوانید شناسه خود را به ارزش (بخشی از هویت یک شخص) تبدیل سازید، یک مزیت رقابتی به راستی قدرتمند خواهید داشت. اما این کار تنها با تبدیل شناسه خود به یک عادت آغاز می شود.»
اسکات کوک، رییس شرکت نرم افزاری اینتوییت، موفقیت شرکت خود را به تصمیم اولیه آن در طراحی نرم افزار امور مالی شخصی کوییکن همانند یک دسته چک (از نظر شکل و کارکرد) نسبت می دهد. آن طور که کوک می گوید، کوییکن «محصولی است که به افراد امکان حفظ عادت های خود را می دهد.»

چرا مصرف کنندگان به طور روزافزون از کیفیت کمکی که از بخش خدمات پس از فروش می گیرند ناراضی هستند؟ نظرسنجی ها و مصاحبه های نویسندگان مقاله با کارکنان مراکز تماس در تمام دنیا می گوید، شرکت ها افراد مناسب را به عنوان نماینده ها خط مقدم استخدام نمی کنند و آن ها را برای رویارویی با چالش های پیچیده این شغل آماده نمی سازند.
نویسندگان می گویند هر نماینده می تواند در یکی از هفت نوع نماینده ها جای گیرد. «هم درد»های حمایت گر بزرگ ترین گروه را تشکیل می دهند و مدیران آن ها را ترجیح می دهند. اما «کنترل کننده» های مسئولیت پذیر که فقط پانزده درصد تمام نماینده ها را تشکیل می دهند، در عمل بهترین افراد برای حل مشکلات مشتریان هستند.
برای افزودن بر تعداد آن ها، شرکت ها باید روشی جدید را برای استخدام پیش گیرند: روشی که شامل تهیه متفاوت آگهی های استخدام و انتخاب افراد است. شرکت ها باید هم چنین دوره های آموزشی خود را با استفاده از برنامه های درسی جدید و تمرین های هم زمان با کار بازسازی کنند تا به همه انواع نماینده ها کمک کنند یاد بگیرند بیش تر مانند کنترل کننده ها رفتار کنند. قدم مهم بعدی، ساختن فرهنگی است که رفتار کنترل کننده را ارج می نهد و آن را تشویق می کند. این ممکن است به معنای ارزیابی نماینده ها بر اساس توانایی آن ها در استفاده از قضاوت درست به جای پیروی از نوشته ها و استفاده از ایده های آن ها برای پیشرفت سازمان باشد.

به نظر می رسد آفریقا با جمعیتی جوان و در حال شهری شدن و طبقه متوسط در حال رشد، همه عناصر لازم برای رشدی عظیم را داراست. با این وجود، به تازگی تعدادی از شرکت های چندملیتی به خاطر ناامیدی از فساد گسترده، نبود زیرساخت و کمبود افراد متخصص و یک بازار رشد نکرده مصرف کننده، این قاره را ترک کرده اند.
اما بعضی از نوآوران از طریق ایجاد نمایندگی شرکت های خارجی برای خدمت به مصرف کنندگان فقیر، بهره برداری از فرصت عظیم مصرف نکردن ها، تقبل ریسک برای ایجاد بنگاه هایی خودکفا و کم هزینه و یک پارچه سازی عملیات خود برای اجتناب از فساد، موفق شده اند.
از نظر نویسندگان مقاله، تفاوت در انتخاب بین سرمایه گذاری عرضه محور و سرمایه گذار تقاضامحور است. شرکت های چندملیتی به دنبال این هستند که فراورده های کنونی خود به طبقه متوسط در حال ظهور عرضه کنند. آن ها بخش بزرگی از ساختار هزینه و سبک عملیاتی خود را حفظ کرده و از این رو، قیمت ها را طوری تعیین می کنند که رسوخ به بازار را محدود می سازد. راهبرد برنده تقریبا در همه جوانب با این رویکرد واگرایی دارد. وقتی نوآوران محصولاتی را توسعه می دهند که افراد خواهان واردکردن آن ها به زندگی خود هستند، بازارهایی را خلق می کنند که به مثابه بنیانی برای رشد و شکوفایی پایدار عمل می کنند.

یک مسیر موفقیت به عنوان مالک یک کسب وکار کوچک که روزبه روز پرطرفدار می شود، «کارآفرینی تملکی» است: خرید و اداره تشکیلاتی دایر. اگر این راه را در نظر دارید، نویسندگان مقاله راهبردهای عملی برای هر مرحله از این فرایند ارائه می دهند.
تامل کنید. آیا کیفیت های لازمه این شغل (مهارت های مدیریتی، اعتمادبه نفس، توانایی اقناع دیگران، استمرار، عشق به یادگیری و تحمل استرس) را دارید؟ آیا مایلید مزایای کار در یک تشکیلات بزرگ را قبول مسئولیت کنید؟
هشیار و کارامد جست وجو کنید. صرف شش ماه تا یک سال (تمام وقت ) را برای دنبال کردن سرنخ ها و بررسی دقیق موردهای کسب وکاری را برنامه ریزی نظام مند کنید. تمرکز خود را بر شرکت هایی با سود مدام و درآمد سالیانه پنج تا پانزده میلیون دلار بگذارید. در این مرحله، می توانید خود سرمایه گذاری کرده یا سرمایه گذاران احتمالی را جست وجو کنید.
به توافق برسید. زمانی که بر یک هدف متمرکز شدید، برای تایید ثبات آن کسب و کار، ارزیابی مقدماتی را انجام دهید و به رقم پیشنهادی مناسب برسید. اگر فروشنده پذیرفت، حدود نود روز وقت خواهید داشت با وکیل و حسابدار خود روی ارزیابی نهایی کار کنید.
در دست گرفتن رهبری. پس از اتمام مراحل فروش، اولویت های شما ایجاد ارتباط (با کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان) و تنظیم مراحلی برای اطمینان از جریان نقدینگی باثبات است

چه چیز را می توان یک محصول پرفروش محسوب کرد؟ این سوال، ساده به نظر می رسد. یک رسانه را انتخاب کنید و هر کدام که انتحاب کرده باشید می تواند مثالی خوب در این زمینه به شما ارائه کند: مجموعه فیلم های هری پاتر، کتابی از مالکولم گلادول (نویسنده کانادایی برنده بهترین نویسنده کتاب های غیرداستانی در موضوعات اجتماعی)، آهنگ هاتلاین بلینگ از دریک (خواننده آمریکایی). ما می توانیم در نگاه اول، یک محصول پرفروش را بشناسیم. اما هنوز پیش بینی پاسخ سوال بالا بسیار دشوارتر از آن است که به نظر می رسد. چگونه می توان یک محصول پرفروش را پیش از این که وارد بازار شده و پرفروش شود، شناخت؟ یا حتا سوال چالش برانگیزتر این است که چگونه می توان ویژگی های عمومی یک محصول پرفروش را برای تولید یک محصول پرفروش دیگر مورد استفاده قرار داد؟ شاید همان طور که ویلیام گولدمن نمایشنامه نویس به طعنه گفته است: «هیچ کس، هیچ چیز نمی داند.» البته آن گونه که درک تامپسون در کتاب جذاب و کاوشگر خویش «پرفروش سازها: چرا برخی محصولات محبوب و پرفروش می شوند»، نشان می دهد جمله گلدمن به طور کامل صحت ندارد. تامپسون که سردبیر ارشد مجله آتلانتیک است، در این کتاب دست به کار شده تا ببیند آیا می تواند «راز خلق محصولاتی که مردم دوست دارند» را شناسایی کند و به این سوال پاسخ دهد که «چرا برخی از محصولات به جایی نمی رسند در حالی که ایده های مشابه با آن ها کارشان می گیرد و به محصولاتی پرفروش تبدیل می شوند.» برای یافتن پاسخ این دو سوال، او ما را به سفری می برد که در طی آن با موضوعاتی مانند پیدایش مکتب امپرسیونیسم، روان شناسی چگونگی تبدیل صداها به موسیقی، قدرت داستان ها و شبکه ها و ویژگی های بازارهای فرهنگی آشنا می شویم. این مباحث که ممکن است همگی قلمرو موضوعی آشنایی به نظر برسند، توسط سایر نویسندگان در کتاب های حوزه علوم اجتماعی به خوبی مورد کنکاش قرار گرفته اند. اما تامپسون در این کتاب، تحقیقات، داستان ها و وقایع جدید (مانند موفقیت فیلم پنجاه سایه خاکستری، محبوبیت تیلور سوییفت و بازی تاج و تخت و چگونگی تبدیل مونالیزا به مشهورترین تابلوی جهان) و یک سبک نگارش روان را باهم درآمیخته تا کتابی را به خواننده ارائه کند که برای او بوی تازگی داشته باشد.