فهرست مطالب
ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 211 (شهریور 1398)
- 104 صفحه، بهای روی جلد: 230,000ريال
- تاریخ انتشار: 1398/07/20
- تعداد عناوین: 22
- ایده بان: تئوری
-
وقتی رسوایی دامن یک سلبریتی تبلیغ کننده را می گیردصفحه 7
چهار عاملی که باید واکنش بنگاه ها را هدایت کنند.
در ماه دسامبر سال 2009، بازاریابان شرکت های اکسنچر، ای.تی.اند.تی، گیتورید، جنرالموتورز، ژیلت، نایکی، تگهویر و دیگر شرکت ها با تصمیم دشواری مواجه شدند. بعد از گزارش های جنجالی از خیانت تایگر وودز (که با این شرکتها قرارداد تبلیغاتی داشت) و مشاجره لفظی او با همسرش که منجر به تصادف خودرو شد، او گرچه مبهم ولی در منظر عام از رفتار خود عذرخواهی و اعلام کرد برای مدت نامعینی صحنه مسابقات گلف را ترک می کند. روزهای بعد داستانهای غیراخلاقی بیشتری آشکار شد. آیا شرکتها باید وودز را رها می کردند یا به همکاری ادامه می دادند؟ ظرف چند هفته بعد، سرمایه گذاران شرکت هایی که از وودز در تبلیغات استفاده میکردند با سقوط قیمت سهام، دوازده میلیارد دلار ضرر کردند. پرسش این بود: چگونه خسارت را کاهش دهند؟ - ایده بان: نیروی کار
-
چه مشاغلی در خطر هستند/ مدیران زورگوصفحه 11
- ایده بان: جنسیت
-
آایا اقتصاد گیگ (قراردادهای کاری موقت) می تواند شکاف دستمزد را از بین ببرد؟صفحه 12
- ایده بان: تصمیم گیری
-
افراد به اندازه ای که فکر می کنند نیاز به اطلاعات ندارند/ چرا بسیاری از «اسرار فاش» سربسته می مانندصفحه 13
- ایده بان : مالیه
-
صنایعی که در آن ها سرمایه گذاری در شرکت های نوپای هوش مصنوعی در جریان استصفحه 14
- ایده بان: خرده فروشی
-
افراد هنگام خرید بر خط انتخاب های سالم تری دارند/ قدرت «لنگرهای فرضی»صفحه 15
- ایده بان: ارتباطات
-
چگونه بازخورد به یادماندنی تری بدهیمصفحه 16
-
در ارائه یک ایده، حرکات بدن مهم تر از کلمات استصفحه 17
-
اداره یک سازمان غیرانتفاعی به سبک کسب و کارصفحه 19
هنگامی که نویسنده در سال 2014 به ریاست اجرایی اداره خدمات پروژهای سازمان ملل رسید، چالشی بزرگ پیش رویش بود: حرکت سریع تر این بازوی عملیاتی سازمان ملل در مسیر رفتار مانند یک کسب وکار انتفاعی، سفری که رییس پیشین این اداره هشت سال پیش آغاز کرده بود. فارمو به این مهم با ایجاد فرهنگی از نظم و ترتیب و یک رویکرد سنجیده برای ریسکپذیری نایل شد.
تجربه وی شامل یک دهه کار توسعهای، پنج سال به عنوان رییس امور حقوقی و شرکتی مایکروسافت در اروپای غربی و ده سال تجربه در دولت نروژ و رهبری چهار وزارتخانه بود. این نقشها به او کمک کرد برای وظیفه دلهرهآور تجدیدنظر در نحوه تعیین دستمزد مشاغل توسط یو.ان.او.پی.اس، افزایش درصد کسب وکارهایی که از منابع غیرسازمان ملل نشات میگیرند و به تازگی، شراکت با بخش خصوصی در یک نیروگاه بادی در مکزیک آماده شود: حرکتی فراتر از ارائه خدمات به سرمایهگذاری داراییها به روشهایی که از نظر اجتماعی سودمند هستند. -
رویکرد استخدام شما کاملا اشتباه استصفحه 25
بر اساس گفته پیتر کاپلی از مدرسه وارتون، کسب وکارها هیچ وقت به اندازه امروز درگیر کارمندیابی نبوده اند و هیچ موقع این کار را بدتر از امروز انجام نداده اند. بیش تر فرایند استخدام به شرکت هایی مانند رندستاد، من پاور و آدکو برونسپاری شده که به نوبه خود از پیمانکاران فرعی برای جست وجوی لینکدین و شبکه های اجتماعی برای یافتن نامزدهای احتمالی استفاده می کنند. هنگام دریافت تقاضای استخدام (که اغلب الکترونیک است) نرم افزار آن ها را با توجه به کلمات کلیدی مورد نظر مدیران برای استخدام غربال می کند. فروشندگان این نرم افزارها مجموعه ای از ابزارهای هوشمند ارائه می دهند که ادعا می کنند فرد مناسب برای استخدام را پیش بینی می کنند، اما رضایت بخش بودن نتایج آن ها معلوم نیست. کاپلی مشکل نحوه استخدام امروزی را بررسی می کند و شیوه تصحیح آن را نیز ارائه می کند.
علم داده ها (هنوز) نمی تواند مشکل استخدام را حل کند
کاپلی می گوید، ظهور الگوریتم های مبتنی بر علم داده ها بهمنظور یافتن و ارزیابی نامزدهای شغلی امیدوارکننده است، چرا که بر پایه تئوری و نتایج قبلی محدود نشده اند، اما از طرفی نیز نگران کننده است زیرا دانشمندان این حوزه، اطلاعات کمی در مورد امور استخدا می دارند. -
گسترده کردن خزانه استخدامصفحه 33
گلدمن ساکس فرایند کارمندیابی خود را اصلاح کرده تا شامل مصاحبه های شغلی اولیه توسط ویدیو غیرهمزمان هم شود و میزان درخواست های شغلی که به مرحله مصاحبه می رسند را دوبرابر سازد و زمین بازی را برای فارغ التحصیلان کالج های مختلف یک دست کند. در مصاحبه دوم که در نشست های رودررو است، مصاحبه ها ساختاریافته و استانداردشده هستند. بر اساس گفته دین هولمز، رییس جهانی مدیریت سرمایه انسانی، نتیجه، فرایندی عادلانه تر، جامع تر و کارامدتر و متنوع ترین فرایند استخدام شرکت تاکنون بوده است.
-
عصر ارتباطات پیوستهصفحه 36
به لطف فناوریهایی که تعاملات مداوم و سفارشی را امکان پذیر میکنند، کسبوکارها روابط عمیقتری با مشتریان خود برقرار میسازند. شرکتها اکنون میتوانند به محض ایجاد نیاز در مشتریان و گاهی حتا قبل از آن، آنها را تامین کنند. با استفاده از راهبردهای اتصال، شرکتها تجارب مشتریان خود را بهطور قابلتوجهی بهبود میبخشند، کارایی عملیاتی خود را افزایش میدهند و مزیت رقابتی کسب میکنند.
نویسندگان در پژوهش خود چهار راهبرد موثر اتصال را شناسایی کردهاند: پاسخ به آرزو که مستلزم تامین سریع و بلافاصله درخواست مشتریان است؛ محصول خاص یا ارائه توصیههای شخصی شده؛ تربیت رفتار یا یادآوری نیازها و اهداف به افراد و مجبور کردن آنها به اقدام؛ و اجرای خودکار یا پیشبینی تقاضای افراد و برآوردن آن حتا بدون درخواست آن ها.
برای حداکثر بهره گیری از این راهبردها، شرکتها باید اولویتهای حفظ حریم خصوصی مشتریان را درک کنند، ظرفیتهای جدید ایجاد کنند و از تعاملات مستمر با آنها برای شکل دادن به تعاملات آینده یاد بگیرند. -
بازاریابان غربی چه چیزی میتوانند از چین بیاموزند؟صفحه 43
برای دهه ها، مدیران غربی شناسه های چندملیتی در جست وجوی گسترش جهانی، تحت پیش فرض های ساده ای فعالیت کرده اند: محتوای بازاریابی و گزینش مجرا باید برای بازارهای محلی سفارشی سازی شوند. این در حالی است که اصول بازاریابی غربی جهان شمول هستند. شرکت ها به ویژه در انتقال رسانه و استراتژی به بازارهای درحال توسعه (جایی که تبلیغات و رسانه ها از قدمت کم تری برخوردارند) سریع عمل می کنند.
در همین حال، بازاریابان چینی رویکرد منحصربه فردی را متناسب با مصرف کننده های چینی اول موبایل توسعه داده اند. این رویکرد بر خلق محتوایی قابل اشتراک و ویروسی و حضور برجسته غول های رسانه ای مجرامحور متکی است. چنین کاری سریع تر، ارزان تر و اغلب اثربخش تر از پارادایم های بازاریابی غربی است. هرچند مستلزم پذیرش ریسک بیش تری هم هست. برای شرکت هایی که خواهان ورود به چین یا رشد عملیات فعلی خود در آن جا هستند، فهم ذهنیت بازاریابان چینی می تواند برای دستیابی به موفقت بسیار حیاتی باشد.
مقاله حاضر به بررسی تغییراتی می پردازد که شرکت های غربی باید برای موفقیت در چین و سراسر دنیا انجام دهند. -
استراتژی اقلیمی خود را مناسب آینده سازیدصفحه 51
بسیاری از شرکتها سعی دارند خود را در برابر ریسک تغییرات جوی (آسیبی که ممکن است بهخاطر موج گرما، سیل و دیگر آثار تغییرات جهانی آبوهوا متحمل شوند) محافظت کنند. ولی هوشمندترین شرکتها به «ریسک کربن» (هزینههای مضاعفی که باید بهخاطر سیاستهای دولتی در بالابردن هزینه تصاعد گاز کربنیک تحمل کنند) نیز توجه دارند. این شرکتها قیمتهایی داخلی برای تصاعد کربن (آی.سی.پی) تعیین میکنند و معادل پولی بر آلایندههای خود میگذارند تا بهتر برای موفقیت در دنیایی کمکربنتر آماده شوند.
این مقاله به توضیح فرایند اینکار میپردازد: اندازهگیری مستقیم و غیرمستقیم آلایندهها، پایش مستمر قیمت بیرونی کربن (هم اعلامشده و هم ضمنی)، پیشبینی قیمت آینده کربن، تصمیمگیری درباره افقهای زمانی قیمتگذاری داخلی کربن و در نظر گرفتن اهداف کاهش آلایندهها. آنگاه نویسندگان مقاله به بررسی این مساله میپردازند که قیمتگذاری داخلی کربن چگونه میتواند به شرکتها در تصمیمگیری در راستای سرمایهگذاری جدید و مدیریت ریسکهای مالی و قانونی و تدوین یک استراتژی درازمدت کمک کند. -
بقا در رکود و شکوفایی از پس آنصفحه 62
طبق تحلیلی که با هدایت رانجی گولاتی انجام پذیرفت، طی رکودهای دهه های 1980، 1990 و 2000، هفده درصد از 4700 شرکت سهامیعام مورد مطالعه، عملکرد بسیار بدی داشتند: آن ها ورشکست شدند، سهامیخاص شدند یا توسط دیگر شرکتها تملیک شدند. اما بهطرزی شگفتآور، نه درصد از این شرکتها شکفتند و رقبایشان را با حداقل ده درصد رشد فروش و سود پشتسر گذاشتند.
یک تحلیل تازهتر توسط شرکت بین درباره رکود بزرگ، این یافته را تایید کرد و نشان داد ده درصد بالایی شرکتهای مطالعهشده فقط باقی نماندند؛ سود آن ها در سرتاسر رکود بهطور مستمر رشد کرد و این رشد پس از رکود هم تداوم یافت.
طبق پژوهش بین، در میان شرکتهایی که پس از رکود بزرگ افول کردند، شمار اندکی برنامههای شرطی فراهم ساخته بودند: «زمانی که رکود سر میرسد، آن ها به اسلوب بقا تغییر حالت میدهند، هزینهها را به شدت کاهش داده و بهطور تدافعی واکنش نشان میدهند.»
شرکتها چگونه باید برای رکود آماده شوند و هنگام وقوع آن چگونه رفتار کنند؟ این جمعبندی پژوهشی، آموزهها در چهار زمینه را بررسی میکند: بدهی، تصمیمگیری، مدیریت نیرویکار و تحول دیجیتال. -
انقلاب سرمایه گذارانصفحه 69
مشکل مسائل زیست محیطی، اجتماعی و دولتی ( ای.اس.جی) برای سالهای متمادی دومین نگرانی سرمایه گذاران بوده است. امروزه سرمایه گذاران نهادی و صندوق های بازنشستگی آنقدر بزرگ شدهاند که از ریسکهای فراگیر بهدور هستند، بنابراین باید اثرات زیستمحیطی و اجتماعی سبد (پورتفوی) خود را در نظر داشته باشند.
تحلیل مصاحبه با هفتاد مدیر در 43 شرکت سرمایه گذاری نهادی جهانی نشان می دهد که ای.اس.جی بزرگترین دغدغه آن هاست. سهام داران بهزودی شرکتهای بزرگ را برای عملکرد ای.اس.جی آنها مورد ارزیابی قرار میدهند.
در پاسخ به این چرخش در توجه، شرکتها باید بیانیه هدف خود را منتشر کنند، گزارش یکپارچهای شامل صورت های مالی و ای.اس.جی را با سرمایهگذاران خود بهاشتراک بگذارند، مشارکت مدیران میانی را در مسائل ای.اس.جی افزایش دهند، در سیستم های آی.تی مستحکم سرمایه گذاری کنند و سیستمهای داخلی برای اندازهگیری و گزارشدهی ای.اس.جی و اطلاعات اثر عملکرد را بهبود بخشند.
در واقع، شرکتها باید بیانیه هدف خود را منتشر کنند، گزارش یکپارچه ای را با سرمایهگذاران خود به اشتراک بگذارند، مشارکت مدیران میانی را افزایش دهند و سیستمهای داخلی برای اندازهگیری و گزارشدهی ای.اس.جی و اطلاعات تاثیر عملکرد را بهبود بخشند. -
کارکنان از آن چه می پندارید سازگارتر هستندصفحه 79
در سال 2018 پروژه «مدیریت آینده کار» توسط مدرسه کسب وکار هاروارد و موسسه هندرسون از گروه مشاوران بوستون به انجام رسید. این پروژه، پیمایشی در میان 6500 نفر از رهبران و یازده هزار نفر از شاغلان کسب وکارها در مورد نیروهای گوناگونی بود که در حال ایجاد تغییر در ماهیت مشاغل هستند. پاسخ ها، شکافی جالب توجه را آشکار کرد: در حالی که رهبران در مورد توانایی کارکنانشان برای کسب قابلیت های مورد نیاز برای موفقیت در عصر تحولات سریع، بدبین بودند، کارکنان چنین نظری نداشتند. کارکنان کاملا از فواید این تحولات برای خود آگاه بودند و خیلی بیش از آن چه رهبرانشان می پنداشتند مشتاق یادگیری مهارت های جدید. این شکاف، تاکیدی دوباره بر نقش اندوخته عظیم انرژی و استعدادی (یعنی کارکنانشان) است که شرکت ها باید از آن به خوبی بهره برداری کنند.
چگونه یک شرکت می تواند این کار را به انجام برساند؟ با خلق یک فرهنگ یادگیرنده، درگیر ساختن کارکنان در فرایند انتقال، به جای کنترل و نظارت بر آن ها در این راه، طراحی یک مسیر مشخص پیشرفت و توسعه برای همه کارکنان در داخل سازمان و همکاری با شرکای خارج از سازمان برای توسعه مهارت های مناسب و مورد نیاز خود در بین نیروی کاری که استخدام های خود را از میان آن ها انجام میدهد. - اقتصاد و جامعه
-
رهبری فراسیلوییصفحه 86
امروزه نویدبخشترین فرصت های نوآوری و کسب وکار مستلزم همکاری میان کارکردها، دفاتر و سازمان ها هستند. شرکت ها باید برای بهره برداری از این فرصت ها، سیلوها را تضعیف کنند و افراد را به همکاری در ورای مرزها وادار سازند. ولی این برای بیشتر رهبران امر دشواری است. کارکنان به شکل طبیعی به تمرکز بر روابط عمودی گرایش دارند و تغییر رسمی ساختارها امری پرهزینه، گیج کننده و کند است. پس راه حل چیست؟ انجام اقدامی که کار گروهی افقی را ارتقا می بخشد: 1) پرورش کارگزاران فرهنگی یا کارکنانی که در خصوص پیونددادن تقسیمات مهارت دارند؛ 2) تشویق افراد به پرسیدن پرسش ها به روش پایان باز و بدون سوگیری که به راستی تفکرات دیگران را کنکاش کند؛ 3) واداشتن افراد به پذیرش فعالانه دیدگاه های دیگر و 4) وسعتدادن به چشم انداز کارکنان به منظور دربرگیری شبکه های دورتر.
رهبران با حمایت از این فعالیت ها میتوانند به کارکنان در برقراری ارتباط با حوضه های جدید تخصص و یادگیری از کسانی که طرز فکر بسیار متفاوتی دارند و ارتباط با آنها، یاری برسانند. وقتی هم چنین شود، همکاری در مرزها به عادتی همیشگی تبدیل خواهد شد. -
چگونه سازمانی اخلاقی طراحی کنیمصفحه 94
رسوایی های شرکتی، از تخلف فولکس واگن در دستکاری داده های اگزوز خودروهایش تا اقدامات فریبکارانه در فروش ولزفارگو و تجاوزهای اوبر به حریم شخصی، واقعیتی تکرارشونده در کسب وکار جهانی است. برنامه های تطبیق به طور فزاینده ای رویکردی قانون گرا اتخاذ می کنند که تمرکز آن بر مسئولیت پذیری فردی است. با این حال، علوم رفتاری می گوید، افراد از نظر اخلاقی تاثیرپذیر هستند، بنابراین ایجاد یک فرهنگ اخلاقی به معنای تفکر در مورد اخلاق نه تنها به مثابه یک مساله اعتقادی، بلکه همانند یک مساله طراحی است. نویسندگان، چهار روش را برای راحتی هرچه بیش تر خوب بودن پیشنهاد می کنند: اصول اخلاقی را به استراتژی ها و سیاست ها پیوند دهید، اخلاق را در صدر اولویت ها قرار دهید، رفتار اخلاقی را از طریق مشوق های مختلف پاداش دهید و هنجارهای اخلاقی را در کارهای روزانه ترغیب کنید.
- مدیریت بر خود
-
مراقب باشید تخصص چشمانتان را کور نکندصفحه 98
یک دهه تحقیق در مورد مدیران ارشد نشان میدهد تخصص از دو طریق مهم میتواند مانع عملکرد شود. طریق نخست، اعتمادبه نفس کاذب است: اعتقاد به اینکه درخشندگی در یک حوزه باعث شایستگی در دیگری هم می شود. طریق دوم، زمانی رخ می دهد که دانش و تجربه عمیق باعث بی تفاوتی، کوته نظری و آسیب پذیری رهبران (حتی در حوزه های خودشان) شود. راه حل واضح است: بازتعهد خود به یادگیری و رشد و بازیابی اندکی از آنچه بوداییان «ذهن مبتدی» می نامند. استراتژی های مورد استفاده موفقترین مدیران به سه دسته تقسیم میشوند: به چالش کشیدن تخصص خود، جستوجوی ایده های تازه و پذیرش تجربه گرایی.
-
هنر شکوفایی دیرهنگامصفحه 102
موتزارت از نبوغی خداداد برخوردار بود، اما تمام دوران نوجوانی و اوایل دهه بیست سالگی را همانند انسانی عادی در تقلا بود. با وجود این که کارهای فراوانی در زمینه آهنگسازی داشت، باید در زادگاه خود (سالزبورگ) برای گذران زندگی به عنوان نوازنده ارگ و دستیار رهبر ارکستر کار می کرد. دستمزد ناکافی، نرسیدن به اهداف و احاطه شدن با اجراهای مدرن خسته کننده سطح متوسط، باعث شده بود احساس کند اشتیاق زیادی برای صرف زمان و انرژی روی هنرش دارد. پس بعد از یک دوره تردید، دودلی و تعمق و بررسی همه جوانب، دقیقا همین کار را انجام داد. کارش را ترک کرد، یک مغازه در وین باز کرد و شروع به انجام کارهایی کرد که تبدیل به پربارترین و خلاق ترین های دوران زندگیش شد.
اگر حتی هیچ گاه آرزوی رسیدن به سطح تسلط موتزارت را نداشته باشید، ولی ممکن است با نیاز او برای فرار کردن از این رسم و رسومات قدیمی همزادپنداری کنید. شاید حس کنید شغل شما هیچ خلاقیتی ندارد. شاید شما همه چیز را درست انجام داده باشید (برای مثال، شاگرد ممتاز مدرسه بوده باشید، سخت کار کرده باشید و شغلی خوب با دستمزد بالایی به دست آورده باشید) اما از این که شبیه بقیه افراد باشید دیگر خسته شده اید. شاید درآرزوی رسیدن به چیزی هستید که بی شک خود شمایید. - کار راهه
-
اسقف مایکل کاریصفحه 104