ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 10 (شهریور 1380)

بسیاری از شرکت مشتریان خود را به دلیل رفتار با آنها به عنوان هدف هایی گمنام در تبلیغات، از دست می دهند. در این مقاله، مدیر یک شرکت مشاوره بازاریابی سه راه ایجاد رابطه عاطفی با مشتریان را توصیف می کند.

زمانی که خرده فروشان، صندوق های دریافت را به پویشگرهای بارکد مجهز کردند، انتظار دورانی تازه از مدیریت زنجیره ارزش به وجود آمد. دورانی که در آن دیگر شاهد انباشته شدن بیش از حد کالا در انبارها یا نبود آن نباشیم. اما اطلاعات ناصحیح این چشم انداز را مخدوش کرده است. مقاله حاضر به علت این مسئله می پردازد.

مدیریت کیفیت جامع، رهبری اندیشه، دات کام، چتر طلایی و... اصطلاحاتی هستند که هر از گاهی رایج شدند. در این مصاحبه، مارجری گاربر درباره اصطلاحات، چرایی واکنش ما نسبت به آنها و دوام آنها سخن می گوید.

یک ذهنیت قدیمی نیروی کار را به دو اردوگاه تقسیم می کند: کارکنان دانشمند یقه سفید و کارگران ساده یقه آبی. اکنون زمان آن فرارسیده است که طبقه بندی جدیدی از کارکنان یعنی کارکنان یقه طلایی را بشناسیم. این مقاله به توصیف موجز این دسته از کارکنان می پردازد.

یکی از کارکنان بدخلق شرکت رایت ناو، اطلاعات مربوط به دستمزد همه کارکنان را افشا کرده و غوغایی در شرکت برپا شده است. اما آیا افشای دستمزد کارکنان واقعا موضوعی نامطلوب است؟

در سال 1992، تیم گلاب تروترز در حال متلاشی شدن بود. اما یک مدیر ارشد شرکت هانی ول که قبلا خود در این تیم عضویت داشت، سازمان مربوطه را خرید و از طریق اجرای سه اصل استراتژیک عملیاتی آن را دگرگون ساخت. در این مقاله، مانی جکسون چگونگی احیای یکی از نشانهای تجاری مشهور در عالم ورزش را توضیح می دهد.

چه کسی وقت برای پرداختن به ادبیات دارد؟ هاروارد بلوم که یکی از تاثیر گذارترین دانشگاهیان آمریکاست، می گوید که ممکن است وقتی برای این کار نداشته باشید، اما باید به آن بپردازید. بلوم، طیف وسیعی از عناوین کتاب ها از خود آگاهی گرفته تا داستان های محبوب را مورد بحث قرار داده و توضیح می دهد که چه چیزی می توانید از ادبیات بیاموزید و چه چیزی نمی توانید.

نیل به عدم تمرکز در تصمیم گیری و اقدام استراتژیک هماهنگ در یک سازمان مستلزم هنر و ظریف کاری است. برخی شرکت ها از یک اصل استراتژیک بهره می برند. یک اصل استراتژیک، عبارتی ساده است که جوهره استراتژی شرکت بوده و تمام شرکت آن را درک می کنند. اصل استراتژیک راهنمای کارکنان بوده و به آنها اختیار اقدام بر مبنای تشخیص خود را می دهد.

اغلب شرکت ها در دقت در تعریف روابط با مشتری افراط می کنند. راز فروش بیشتر و وفاداری استوارتر غالبا نشات گرفته از دیدگاهی وسیع تر از کل سناریو مشتری است. این مقاله توصیف چگونگی این مسئله است.

تغییرات سریع محیطی، پیشگویی مکان و زمان بروز احتمالی هم افزایی میان بخش های یک شرکت را دشوار می سازد. با استفاده از رویکردی پویا برای مدیریت این بخش ها، شرکت ها می توانند به خلق و بهره برداری از انعطاف پذیری استراتژیک توام با حفظ قابلیت رقابتی بخش ها نایل شوند.

مورچه ها و زنبورها چه ارتباطی با کسب و کار دارند؟ به نظر می رسد چندان هم بی ارتباط نیستند. برخی شرکت ها در حال بهره گیری از ایده هایی از طبیعت برای خلق سیستم های کاری خود گردان و انعطاف پذیری هستند که می توانند به طور خودکار در مقابل شرایط پیش بینی نشده و عرصه های رقابتی به سرعت در حال تغییر واکنش نشان می دهند.

اریک اشمیت طی چهار سالی که در راس ناول قرار گرفت. این شرکت را از سقوط و رکود به سودآوری رساند. فرمول وی برای رهبری در بازاری پرتلاطم این است: تمرکز بر کارکنان هوشمند، ریشه کن سازی مشکلات فرهنگی مخرب، توجه به نقدینگی و دست از تلاش برنداشتن.

نادیده گرفتن جامعه سرمایه گذار (به ویژه تحلیل گرانی که توصیه های آنها باعث صعود یا سقوط ارزش سهام یک شرکت می شود) می تواند حتی بهترین استراتژی ها را دچار شکست سازد. با وجود این، مدیران بسیاری از ارتباط با بازار بوررس غفلت می ورزند و یا بدتر از آن، علائمی ناپایدار و بی ثبات درباره استراتژی شرکتشان از خود بروز می دهند. بررسی سوابق برخی شرکت ها نشان می دهد که وقتی شرکتی مسیر و راه آینده خود را برای تحلیل گران و سرمایه گذاران به روشنی بیان کند، از موقعیت بهتری برخوردار می شود.

همه می دانند که رشد یک کسب و کار مستلزم نقدینگی است. اما معدود افرادی دقیقا درک می کنند که چه میزان رشد را می توان از منابع داخلی شرکت تامین کرد. در این مقاله، روش صریح و روشنی برای محاسبه توان شرکت در رشد دادن خود بدون توسل به منابع بیرونی معرفی می شود.