ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 53 (دی 1384)

فرانک هبه رر، مدیر امور انسانی شرکت مدیگنوستیکز، راهبرد بلند مدتی برای امور انسانی این شرکت متوسط تهیه کرده است. کلیه یافته های پژوهش او حاکی از وجود بحرانی در افق است: تنها در 25 سال آینده، بیش از نیمی از جمعیت کشور از مرز 65 سالگی خواهند گذشت. زمانی که کارکنان مدیگنوستیکز گروه گروه بازنشست شوند، چه بر سر این شرکت خواهد آمد؟ چگونه این شرکت خواهد توانست نیروی جدید مورد نیاز خود را از یک مخزن کوچک تر کارکنان مستعد تامین کند؟ ولی تیم مدیریتی بر کاهش هزینه های کنونی شرکت تاکید دارد. در واقع، مدیگنوستیکز اخیرا برای صرفه جویی، اجرای برنامه بازنشستگی زودرس را که توسط دولت آلمان حمایت مالی می شود، متوقف کرد...

شرکتها و رهبران در خلاء موفق یا ناکام نمی شوند. وقتی صحبت از موفقیت بلند مدت است، توانایی درک و انطباق با شرایط در حال تغییر کسب و کار، دست کم به اندازه هر ویژگی یا قابلیت شخصیتی مهم است. از دل مطالعه جامع نویسندگان مقاله درباره روند تکامل تدریجی عرصه کسب و کار در ایالات متحده در دوره زمانی قرن بیستم، تصویر روشنی از قدرت روح زمانه پدیدار می شود. آنها شش عامل محیطی را شناسایی کرده اند که بیشترین تاثیر را بر آینده کسب و کار دارند: میزان مداخله دولت در کسب و کار، رویدادهای جهانی، تحولات جمعیتی، تغییر در آداب و رسوم اجتماعی، پیشرفت تکنولوژی و شدت یا ضعف تحرک نیروی کار...

به طور سنتی، هیات مدیره ها برنامه ریزی و توسعه رهبری را تا حد زیادی به مدیران عامل و واحدهای منابع انسانی خود واگذار کرده اند: در درجه اول چون متوجه نمی شوند نبود توسعه رهبری در شرکتهای آنها، تهدیدهایی مشابه اشتباهات فاحش حسابداری یا درآمدهای بربادرفته به بار می آورد. نویسندگان مقاله می گویند این دیدگاهی کوته بینانه است. شرکتهایی که هیات مدیره ها و مدیران ارشد آنها در اولویت بندی برنامه ریزی جانشینی و توسعه رهبری ناموفق هستند، فرسایش مداوم نیروهای مستعد را تجربه می کنند و زمانی که باید خود را با آشوبهای گریزناپذیر تطبیق دهند، بسیار آسیب پذیر می شوند...

در بسیاری از شرکتها، بین تدوین راهبرد و اجرای آن گستگی به چشم می خورد. به طور متوسط، 95 درصد از کارکنان یک شرکت یا از راهبرد آن بی اطلاع هستند یا آن را درک نمی کنند. اگر کارکنان از راهبرد شرکت بی اطلاع باشند، مسلما نخواهند توانست به اجرای آن به طور موثر و کارامد کمک کننند. می تواند چنین نباشد. در پانزده سال گذشته، نویسندگان مقاله شرکتهایی را مورد مطالعه و بررسی قرار داده اند که با بهره گیری از «نظام جامع ارزیابی عمل کردن متعادل» یا بی.اس.سی و ابزار مرتبط با آن به موفقیتهای بزرگی نایل آمده اند و این موضوع به آنها کمک کرده تا راهبرد مورد نظرشان را به خوبی به کارکنان انتقال داده و اجرای راهبرد را بهتر هدایت و نظارت کنند...

سازمان های مهاجم منفعل مکانی دوستانه برای کار و فعالیت هستند: افراد صمیمی هستند، تعارض اندک و دستیابی به توافق آسان است. اما در نهایت، حتی بهترین پیشنهادها نیز جلب توجه نمی کنند. هیچ شرکتی نمی تواند چنین به قهقرا برود، در حالی که به ظاهر همه چیز خوب پیش می رود. کارکنان این شرکتها ضرورتا مهاجم منفعل نیستند، بلکه اغلب افراد خوش نیتی هستند که قربانی خط مشی ها و فرایندهای معیوب شده اند. معمولا تلاشهای خیالی، ضعیف یا بی ذوق شرکت نسبت به تمرکز زدایی موجب افزایش سطوح مدیریتی می شود که مبهم تر شدن اختیار تصمیم گیری را به دنبال دارد...

از زمان اضطراب عمومی اشکال هزاره، نگرانی اعضای هیات مدیره شرکتها از وابستگی به تکنولوژی اطلاعات به صورت فزاینده ای بیشتر شده است. به دنبال آن، از کار افتادن کامیپوترها، حملات منتهی به قطع خدمت، فشارهای ناشی از فضای رقابتی و ضرورت سازگاری با الزامات دولتی در خودکارسازی نیز حساسیت آنها را به ریسکهای تکنولوژی اطلاعات بیشتر کرده است. متاسفانه اغلب هیات مدیره ها هنگامی که با موضوع سرمایه گذاری و تعیین استراتژی در تکنولوژی اطلاعات مواجه می شوند به شدت سکوتی از سر بی اطلاعی از خود نشان می دهند...

همه دشواری مدیریت تغییر را قبول دارند، اما در مورد چگونگی انجام آن توافق کمی وجود دارد. بسیاری از متخصصان این حوزه در مورد اهمیت ابعاد نرم افزاری موضوع مانند فرهنگ و انگیزش بحث های زیادی کرده اند، ولی به عقیده نگارندگان مقاله، تمرکز بر این عوامل به تنهایی کافی نیست و تحولی به همراه نخواهد آورد. شرکتها باید بر عوامل سخت این حوزه مانند مدت زمان تکمیل فعالیتهای تحول و تعداد افراد مورد نیاز برای اجرای تحول نیز توجه کنند. وقتی نگارندگان مقاله پروژه های تحول را در 225 شرکت مورد مطالعه قرار دادند، متوجه شدند همبستگی مثبتی بین خروجی های برنامه های تحول (موفقیت یا شکست آنها) و چهار عامل سخت وجود دارد...

وقتی مسئولیت اجرای یک پروژه بزرگ ساختمانی را برای سازمان خود می پذیرید کافی نیست به موقع و با بودجه مقرر کار را تمام کنید. اگر می خواهید کار به هدر رفتن بزرگترین «سرمایه گذاری مالی» نکشد، باید عمارتی بسازید که بازتاب رسالت سازمان و محیطی نیروبخش و نشاط آور باشد. آنچه گفته شد، حرفهای دیوید تورم، مدیر کل اطلاعات شرکت نیویورک تایمز است که تیم مسئول طراحی و ساخت عمارت مرکزی جدید آن شرکت در مانهاتان را نیز مدیریت می کند. یگانه راه بر آورده شدن این آرزو (طرحی عالی و نوآوری هایی که دست در دست سبب اعتلای هدفهای بنگاه کسب و کار شوند) پذیرش نقش فعال در همه مراحل کار است: تیمی شایسته را برگزین، ولی خود را از کار کنار نکش و درباره آن چه به نظر همگان «مسلم و بدیهی» است، پرسشهای سخت بپرس...

اکثر تولیدکنندگان صنعتی متوجه می شوند پول واقعی در محصولات نیست، بلکه در خدمات نهفته است. شرکتهایی مانند جنرال الکتریک و آی.بی.ام برای چرخشی که در این امر صورت داده اند، مشهور هستند: بخش بزرگی از درآمد و حاشیه سود آنها ناشی از فراهم کردن خدمات ارزش افزوده به مشتریان است. اما سایر شرکتهایی که برای تحقق این امر تلاش می کننند ممکن است از قافله عقب مانده باشند. نویسندگان مقاله معتقدند این کافی نیست که فقط خدمات ارائه دهیم. کسب و کارها اکنون باید «خدمات هوشمند» عرضه کنند. خدماتی که در آنها هوش (آگاهی و اتصال) به محصولات خود تزریق کنند...