ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 59 (تیر 1385)

اگر کارکنان باور کنند با آن ها به انصاف رفتار می شود و حس کنند به حرف آن ها گوش می دهند و بفهمند تصمیم های مهم چرا و چه طور گرفته می شوند، شرکت ها نفع خواهند برد. پژوهش ها نشان می دهند به کاربستن انصاف در شیوه و روال کار، هزینه طرح دعوا در دادگاه به هنگام اخراج را کاهش می دهد، از میزان جابه جاشدن کارکنان می کاهد، کمک می کند از کارها و ابتکارهای راهبردی حمایت شود و پشتیبان و مروج فرهنگ نوآوری می شود. علاوه بر این ها، رعایت انصاف هزینه ای ندارد یا اگر هم دارد، هزینه آن کم است. با این همه، شمار شرکت هایی که انصاف در روال و شیوه کار را پیشه خود کرده اند ناچیز است.
جول براکنر در چندوچون این تناقض تامل کرده و دلایل روان شناختی و غیرروان شناختی مقاومت مدیران را برابر «انصاف کار» دریافته است. چون هزینه انصاف پیشه کردن چشمگیر نیست، احتمال دارد مدیرانی که عدد و رقم برای آن ها ملاک است به مسئله بی اعتنایی کنند. عده ای از مدیران مدعی اند که در کار به انصاف و عدالت توجه دارند، اما بازخوردهای چرخشی (360 درجه ای) مشت آن ها را وا می کند و ادعای آن ها چندان درست نیست. در بعضی شرکت ها به کل به مسئله بی توجهی می شود و این بی توجهی، سیاست آن ها و آگاهانه است. مثل شرکت هایی که بخش حقوقی آن ها اصرار دارد نباید علل تصمیم ها را فاش کرد، زیرا چه بسا مدعیان را به طرح دعوا تشویق می کند. به علاوه، یک دلیل ساده و شایع بی توجهی به اصل انصاف در شیوه کار، طبیعت و خوی آدمی است که دوست ندارد وارد عرصه های نامانوس شود.
اما خبر خوب این است که سازمان ها می توانند برای ترویج انصاف در کار گام های موثری بردارند. مطالعات مکرر نشان داده که برنامه های آموزشی در این زمینه نقش چشمگیر بازی می کنند و نویسنده مقاله ثمربخش ترین شیوه آموزش را نشان می دهد. علاوه بر این، دادن هشدار به مدیران درباره احتمال چشیدن طعم عواطف ناخوش آیند به هنگام تلاش برای رعایت انصاف در کار، در آماده ساختن آن ها برای دست وپنجه نرم کردن با آن عواطف موثر است

مانند دیگر فعالیت های بشر، در بازارهای مالی نیز تنازع عقل و دیوانگی جریان دارد. در یک طرف، پیروان فرضیه بازار کارا قرار دارند: این مفهوم که بازارها به طور کامل، دقیق و لحظه ای تمام اطلاعات مناسب را ترکیب و به قیمت ها تبدیل می کنند. فرض آن ها بر این است که افراد فعال در بازار منطقی بوده، همیشه بر اساس مصلحت شخصی خود و تصمیمات ریاضی بهینه عمل می کنند. در طرف دیگر، قهرمانان اقتصاد رفتاری هستند: رشته جوان تری که حباب ها، سقوط بازارها، تنش های ناگهانی، هجوم به خریدها و سایر پدیده های بی دلیلی را نشانه رفته که شاهدی بر غیرعقلایی بودن هستند.

اگر با تصمیمی حیاتی روبه رو باشید، از چه کسی مشورت می گیرید؟ به یقین از کسی که به او اطمینان زیادی دارید. ولی تحقیقات متعدد نشان داده اند غرایز ما در مورد این که از کجا باید مشاوره گرفت، اغلب خطا می کنند...

گرگ جمیسون، رییس بخش منبع یابی جهانی در شرکت یو.اس.تک، با مشکلات پیچیده ای مواجه شده است. این شرکت بزرگ آمریکایی که تولیدکننده قطعات الکترونیک است، فعالیت های عمده ای در حد طراحی و تولید محصولات با نام تجاری خود را به شرکت تای سورس، سازنده و طراح بزرگ تایوانی سپرده است. شرکت تای سورس نیز به مرور بیش تر کارخانه های خود را به پکن منتقل کرده و از این رهگذر مزیت هزینه ای بسیاری (علاوه بر حذف بسیاری از مشکلات) برای یو.اس.تک فراهم کرده است.
با این وجود، رقبا با ارائه محصولات برتر در حال تصاحب سهم بیش تری از بازار بوده و موجب کاهش سود یو.اس.تک شده اند. این موضوع یو.اس.تک را ملزم به بازنگری در استراتژی فروش مستقیم محصولات خود در چین و نیز بازنگری شیوه ارتباط با تای سورس کرده است. گرگ با این که به تعهدات سازمان خود با این سازنده و طراح بزرگ تایوانی پایبند است، در عین حال واقف است که دیگر در حوزه صنعت، داشتن ارتباط انحصاری با یک تامین کننده غیرمعمول شده است. دیگر مدیران یو.اس.تک هم تمایل دارند در زمینه منبع یابی مستقیم در چین به تحقیق پرداخته و درباره دیگر شرکت های بزرگ تایوانی نیز بررسی هایی را انجام دهند.
وقتی گرگ یکی از مدیران باسابقه تای سورس را برای شناخت بازار سریع الرشد چین و بررسی ایجاد رابطه با تامین کنندگان جدید در چین و تایوان استخدام می کند، روابط بین دو شرکت بسیار تضعیف می شود. از طرف دیگر، نشانه هایی دال بر این است که تای سورس نیز به نوبه خود طرح هایی برای فروش محصولاتش با نام تجاری تای سورس در چین دارد. در این شرایط، آیا شرکت های تای سورس و یو.اس.تک به عنوان رقیب به روابط خود خاتمه خواهند داد؟ یو.اس.تک چگونه می تواند هم زمان با جست وجوی منابع و فرصت های جدید فروش در آسیا، ارتباط خود با تای سورس را نیز حفظ کند؟
نظریه پردازان این موردکاوی فرضی عبارتند از: بروس ریگز، نایب رییس ارشد بخش فرایندهای مشتری در شرکت گیت وی؛ بری لین، یکی از مقامات عالی رتبه بنیاد «آمریکای جدید» در واشنگتن دی.سی؛ ونگ دونگ شنگ مدیرعامل و رییس هیات مدیره گروه فنی بی.او.ای؛ پل گافنی، نایب رییس مدیریت زنجیره تامین استیپلز، تولیدکننده تجهیزات اداری.

دانشجوی امروزی رشته بازرگانی، سررشته ای از شعر و شاعری ندارد. شمار فزاینده ای از این دانشجویان با داشتن مدرک کارشناسی در یکی از رشته های کسب وکار (و نه در هنر یا علوم)، با تجربه کاری در زمینه بانکداری یا در شرکت های مشاور مدیریت، وارد دوره های عالی تر می شوند. بدین ترتیب می توان گفت، دانشجویان رشته کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی پیشاپیش تا اندازه زیادی با کسب وکار آشنا هستند.
شماری از دانشگاهیان و کارشناسان، روال علمی حاکم بر آموزش و پژوهش در رشته های کسب وکار را زیر سوال برده اند. ابزارهای بسته بندی شده مدیریت، برای ارزیابی مالی کسب وکار خوب هستند، ولی وقتی موضوع رهبری یا رفتار سازمانی پیش می آید، لنگ می زنند. برخی ادعا دارند اگر دانشجویان مدیریت، درسی در ادبیات بردارند می توانند بسی درباره این موضوعات بیاموزند. نمونه های برگرفته از ادبیات، به همان اندازه کتاب های درسی تخصصی رشته کسب وکار می توانند آموزنده باشند.
دایان کوتو، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، چندی پیش با جوزف باداراکو درباره آن چه رهبران می توانند از ادبیات بیاموزند، گفت وگوی مفصلی انجام داده است. وی که استاد درس اخلاق کسب وکاری در مدرسه بازرگانی هاروارد است، در دهه اخیر با بهره گیری از ادبیات کلاسیک، رفتارهای پیچیده و چندوجهی از برخی از رهبران (به ویژه آنان که چالش های روانی و احساسی شان همانند چالش های مدیران بلندپایه بنگاه هاست) را واکاوی می کند. در داستان های ادبی با برخی از قوی ترین چالش هایی که تاکنون به رشته تحریر درآمده روبه رو هستیم. برخلاف نوشته های مدیریتی معاصر که بی امان بر کوس کامیابی می کوبند، ادبیات کلاسیک بی هیچ گذشتی واقع گراست. در این میدان، رهبران اغلب درگیر هستند و گاه زمین می خورند، چون خطر سنگین است. وقتی رهبران میدان کسب وکار با چالش های چهره های ادبی آشنا می شوند، وضع خویش را بهتر می فهمند.
ما به زندگی درونی رهبران توجه بسیار کمی داریم. به نظر می رسد در درس های مدارس بازرگانی، مدیر به سان خرگوش آزمایشگاه پنداشته می شود که می توان رفتارش را با تنظیم محیط زندگی کنترل کرد. اما این رفتارگرایی بس نیست. ادبیات می گوید رهبران برای این که کامیاب شوند باید درباره خویش بیش تر بدانند.

به مدت چند نسل، پراکتر.اند.گمبل (پی. اند.جی) بیش تر رشد خود را مدیون نوآوری داخلی بود: ایجاد تسهیلات تحقیقاتی جهانی و به کارگیری بهترین نخبگان در جهان. در گذشته زمانی که شرکت ها کوچک تر و رقابتی جهانی کم تر بود، این مدل به خوبی جواب می داد. اما در سال 2000، ای.جی لافلی، مدیرعامل جدید پراکتر.اند.گمبل متوجه شد دیگر نمی توان برای کسب نتایج کم، منابع مالی بسیار در بخش تحقیق وتوسعه صرف کرد. بنابراین، رویکرد قبلی «اختراع داخلی» را کنار گذاشته و مدل «ارتباط وتوسعه» را جایگزین آن کرد.
پراکتر.اند.گمبل متوجه شد با شناسایی ایده های نویدبخش در سرتاسر جهان و افزودن قابلیت های خود به آن ها می تواند محصولات بهتر و ارزان تری را با سرعت بیش تر تولید کند. اکنون این شرکت با تامین کنندگان، رقبا، دانشمندان، کارآفرینان و دیگران همکاری دارد و همواره در جست وجوی فناوری های معتبر و بسته ها و محصولاتی است که قابلیت ارتقا، بهبود و بازاریابی در پراکتر.اند.گمبل را (چه در شرکت یا با همکاری دیگر شرکت ها) دارند بهره وری تحقیق وتوسعه در پراکتر.اند.گمبل به مدد رویکرد ارتباط وتوسعه تقریبا شصت درصد افزایش داشته است. در دو سال گذشته، پراکتر.اند.گمبل از بیش از صد محصول جدید بهره برداری کرده که منشا برخی از ویژگی های آن ها خارج از شرکت بوده است. از میان موفق ترین محصولات ارتباط وتوسعه پی. اند.جی می توان به اولی ریجنریست، سویفرداستر، کرست اسپین براش و مسترکلین مجیک اشاره کرد.
بیش تر شرکت ها هنوز به ساختار تحقیق وتوسعه خشت وآجری متکی هستند و معتقدند نوآوری باید در چهاردیواری خودشان قرار گیرد. تا زمانی که شرکت ها متوجه تغییر عرصه نوآوری و ناپایداری مدل فعلی نشوند، نمی توانند به رشد شاداب دست یابند.

در طی سه دهه گذشته، رشد سریع درآمد ناخالص داخلی چین نگاه شرکت های مختلف در سرتاسر جهان را به این کشور جلب کرده است. در این میان، به ویژه شرکت های غربی، این کشور را به عنوان یک پایگاه تولیدی نیرومند، رویای تعبیرشده یک بازاریاب چندملیتی یا رقیبی جدید در زمینه کالاهای مختلف که روزبه روز تواناتر می شود، در نظر گرفته اند. ولی آیا این دیدگاه ها بر واقعیت بنیان گرفته اند؟
برای ارزیابی موضوع، موسس گالوپ به یک بررسی بلندپروازانه ده ساله در مورد مصرف کنندگان و کارکنان چینی در سرتاسر این کشور دست زد. موسسه مذکور دریافت بسیاری از برداشت های شرکت های مستقر در خارج و حتی داخل این کشور نادرست است. این یافته ها دست کم چهار مورد از مفاهیم پذیرفته شده در مورد چین را زیر سوال می برد. نخستین مفهوم این است که مردم چین که اخیرا از قید نظام اشتراکی رها شده اند، علاقه زیادی به سخت کوشی و ثروتمندشدن دارند. دومین مفهوم این است که کارگران چینی که اکنون به کارخانه ها و ادارات شهرهای بزرگ هجوم آورده اند، بسیار بلندپرواز و علاقه مند به کار خود هستند. سومین مفهوم این است که افزایش درآمد این کشور به مصرف کنندگانش اجازه می دهد بیش تر اقلام مورد علاقه خود را خریداری کنند. چهارمین مفهوم هم این است که تقاضای بی پایانی برای وسایل خانگی اصلی وجود دارد.
در عمل، مطالعات نشان داد بیش تر شهروندان چینی بیش از این که خواهان ثروتمندشدن باشند، به بیان و ابراز فردیت خود علاقه دارند. هم چنین مشخص شد کارگران چینی به اندازه ای که مردم دنیا خیال می کنند به شغل خود علاقه ندارند. به علاوه، با توجه به درآمد سالیانه کم تر از 1800 دلار شهروندان متوسط، تنها ثروتمندان پول اضافی برای خرج کردن دارند. بالاخره این که مصرف کننده متوسط چینی بیش از آن که به خرید وسایل اصلی خانه علاقه مند باشد، به خرید وسایل لوکس و سرگرم کننده علاقه دارد.

آن ها بیش از نیمی از نیروی کار شما را تشکیل می دهند. ساعات طولانی تری را نسبت به بقیه کارکنان در شرکت کار می کنند. بیش تر مدیران عالی شما از این گروه بیرون می آیند. آن ها کارکنانی هستند که در نیمه راه زندگی شغلی خود قرار دارند. شهروندان سرسختی در سنین 35 تا 55 سالگی هستند که روی وفاداری و تعهدشان حساب می کنید. اما آن ها خوشحال و راضی نیستند.
تحقیقات جدید آشکار ساخته که در واقع، آن ها ازپاافتاده و بی رمق، خسته و کسل و در تنگنا هستند. تنها 33 درصد از 7700 نفر کارکنانی که مورد بررسی نویسندگان مقاله قرار گرفتند، از انجام کار خود انرژی می گرفتند؛ 36 درصد می گفتند در مشاغلی بن بست بدون امکان پیشرفت خدمت می کنند. یک سوم از کار خود راضی نبودند و یک پنجم به دنبال پیداکردن شغل دیگری بودند.
به میان سالی خوش آمدید. این دوره، همانند نوجوانی، می تواند دوره ای از دل سردی و نومیدی، سردرگمی و ازخودبیگانگی باشد. اما هم چنین می تواند دوره ای از خودیابی، انتخاب مسیر جدید و شروعی تازه به حساب آید. در حال حاضر، میلیون ها مرد و زنی که در اواسط زندگی شغلی به سر می برند، با پدیده میان سالی دست وپنجه نرم می کنند. آن ها به دنبال راه هایی برای ایجاد موازنه بین مسئولیت های شغلی، خانوادگی و گذران اوقات فراغت هستند. در عین حال، امیدوارند معنای جدیدی در کارشان بیابند. پرسش این است: آیا این خواسته را در سازمان شما خواهند یافت یا جایی دیگر؟
برای مدیریت میان سالی، شرکت ها آمادگی کافی ندارند. زیرا این امر بسیار فراگیر، تا حد زیادی ناملموس و از نظر فرهنگی ناشناخته است. این غفلت برای شرکت عواقب بدی دارد: بسیاری از شرکت ها ریسک از دست دادن بعضی از بهترین کارکنان خود را می پذیرند و حتی بدتر از آن، عاقبت کارشان به جایی می رسد که فقط لشگری از افراد ناراضی در سازمان می مانند.
بهترین راه درگیرساختن میان سالان، دست گذاشتن روی عطش آن ها برای بازسازی و کمک به آن ها برای ورود به نقش های پرمعناتر است.

یافتن مصادیقی از پیشگذاردهای ارزش هماهنگ با نیاز مشتریان بسیار مشکل است. اگر پیشگذاردهای ارزش مشتریان خوب بنا نهاده شده باشند، تامین کنندگان مجبور می شوند روی ارزش واقعی پیشگذاردهایشان متمرکز شوند. هنگامی که شرکت ها عادت به درک مشتریان خود پیدا کنند، می توانند گزینه های هوشمندانه تری برای تخصیص منابع محدود خود بیابند.
نویسندگان مقاله، تله های فراروی رویکردهای جاری را تشریح کرده و آن گاه روش نظام مندی برای عرضه پیشگذاردهای ارزشی ارائه می دهند که برای مشتریان هدف معنادار بوده و تمرکز تامین کنندگان را روی خلق ارزش برتر معطوف می سازد. هنگام طراحی یک پیشگذارد ارزش مشتری، مدیران به فهرست کردن ساده مجموعه فایده هایی بسنده می کنند که پیشگذارد های آن ها دربر دارند. اما ساده نگری حاکم بر این رویکرد دلیل عمده ضعف آن است. به عبارت دیگر، مدیران ممکن است مزایایی را عنوان کنند که برای مصرف کننده هیچ ارزشی ندارند و در بهترین شرایط به آن ها کم ترین اهمیتی نمی دهند.
تامین کنندگان دیگر تلاش می کنند به این سوال پاسخ دهند که «چرا شرکت ما باید به جای کالای رقیب، کالای شما را انتخاب کند؟» به هرحال، بدون درک جامع از الزامات و ترجیحات مشتری، ممکن است تامین کنندگان ویژگی های متمایزی را ارائه کنند که ارزش به نسبت ناچیزی برای مشتری هدف دربر داشته باشد. تله فراروی این رویکرد، محرز فرض کردن ارزش است: تصور این که هر وجه تمایز مطلوبی باید برای همه مشتری ها باارزش تلقی شود.
نویسندگان مقاله، با استناد به اقدامات موفق برخی از برترین تامین کنندگان کسب وکارها، یک رویکرد تمرکز هماهنگ ساز را توصیه می کنند. بر اساس این رویکرد، تامین کنندگان می توانند پیشگذارد ارزش مشتری خود را به نحوی ساده و در عین حال چشمگیر ارائه دهند.

در طول تاریخ نوین کسب وکار، اغلب شرکت ها کوشیده اند از طریق سازگارکردن ساختارهای شرکت با استراتژی هایش، ارزش آفرینی کنند. تمرکز بر حوزه های تخصصی؛ عدم تمرکز بر مبنای محصول یا حوزه جغرافیایی؛ سازمان های ماتریسی که هم زمان هر دو را مدنظر دارند؛ سازمان های مجازی؛ سازمان های شبکه ای و سازمان های ولکرو، نشان از این تلاش ها دارند.
اما هیچ یک از این رویکردها به طور کامل کارساز نبوده اند. زیروروکردن و تجدید ساختار سازمان، کاری پرهزینه است. ساختارهای جدید اغلب مسائل سازمانی جدیدی به بار می آورند که به همان اندازه مسائل قبلی که تلاش بر حل آن ها داشته اند، دردسرآفرین هستند. سازگاری و تطبیق کارکنان با ساختارهای جدید، زمان می برد. این ساختارها سیستم هایی را از خود به ارث می گذارند که خلاصی از آن ها ممکن نیست و بخش زیادی از دانش محفوظ سازمان نیز در فرایند تغییر ساختار از دست می رود. هزینه ها و دشواری های یافتن راه حل های ساختاری برای خلق ارزش این پرسش را برمی انگیزد که «آیا به واقع تغییر ساختار ابزاری مناسب برای این کار است؟»رابرت کاپلان و دیوید نورتون اعتقاد دارند پاسخ این پرسش معمولا منفی است. انتخاب یک طرح سازمانی که تضادهای عمده ای در اجرای آن نباشد و سپس طراحی یک سامانه استراتژیک متناسب با آن برای ایجاد هماهنگی میان ساختار و استراتژی راهی است که به مراتب کم تر به شکست می انجامد. نگارندگان مقاله بر این باور هستند که بهترین راه برای هم سوسازی استراتژی و ساختار، سامانه مدیریتی مبتنی بر چارچوب ارزیابی متوازن است. به این ترتیب، مدیران قادر خواهند بود ابزارهای این چارچوب (یعنی نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن) را برای پیشبرد عمل کرد واحد خود به کار گیرند: ترسیم استراتژی برای تعریف و انتقال مفاهیم و دانسته ها در خصوص جریان خلق ارزش به کارکنان تمامی سطوح و ارزیابی متوازن برای پیاده سازی و پایش استراتژی.

با وجود داشتن داده های زیاد، اکثر شرکت ها به خوبی نمی توانند رفتار مشتریان را پیش بینی کنند. در واقع، تحقیقات مولفان نشان می دهد حتی شرکت هایی که برای پیش بینی رفتار خرید مشتریان زحمات زیادی متحمل می شوند، تنها در 55 درصد موارد درست پیش بینی می کنند که این نتیجه نمی تواند هزینه های داشتن یک سیستم روابط با مشتری (سی.آر.ام) را توجیه کند. چنین مطالعاتی موجب می شوند پیش بینی آینده از طریق گذشته را شرکت ها ناممکن یابند. بنابراین، به همان روش های قدیمی بازاریابی (ارائه پیشنهادهای مختلف به مشتریان) متوسل می شوند.
ولی به گفته مولفان، علت غلط درآمدن این پیش بینی ها، محدودیت ذاتی سیستم های سی.آر.ام یا توان پیش بینی کنندگی رفتار گذشته نیست، بلکه به روش های ریاضی مورد استفاده شرکت ها برای تفسیر داده ها مربوط می شود. آن ها بر اساس تحقیقات اقتصاددان برنده جایزه نوبل، دانیل مک فادن، روش جدیدی برای پیش بینی رفتار مشتریان ابداع کرده اند که نتایج خیلی بهتری ارائه می کند. در واقع، این روش شانس پیش بینی موفقیت آمیز یک خرید خاص توسط یک مشتری خاص در یک زمان خاص را به حدود 85 درصد می رساند. این رقم تاثیر قابل ملاحظه ای بر بازده سرمایه بازاریابی شرکت ها دارد. به علاوه، با استفاده از این روش، شرکت ها می توانند ضمن کاهش دفعات تماس با مشتریان، درآمد خود را نیز افزایش دهند، شواهد نشان می دهند افراط در ارتباط با مشتریان ممکن است به فروش شرکت آسیب برساند.

به طور طبیعی، کارفرما وقتی نفع می برد که کارمند کار کند. هم چنین، همه قبول داریم بیش تر افراد از چالش های فکری لذت می برند و از انجام «خوب» وظیفه احساس رضایت می کنند. در مقابل، «بازی کردن» کارمند به نظر پاداشی یک جانبه می آید. کارمندانی که در تعطیلات هم کار می کنند مانند خودروهایی هستند که به محض خروج از پارکینگ نمایشگاه، قیمت شان رو به کاستی می گذارد...