ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 61 (شهریور 1385)

آیا می توان مدیران توانمند را از شرکتی به شرکت دیگر برد؟ از قرار معلوم، پاسخ بازار به این پرسش مثبت است. وقتی شرکتی اعلام می کند مدیرعامل جدید آن دست پرورده سازمانی نخبه پرور مثل جنرال الکتریک است، ارزش سهام آن یک باره بالا می رود. اما در بلندمدت، عمل کرد این افراد چه وضعی پیدا می کند؟
نویسندگان این جستار، با کندوکاو در مشاغل بیست تن از مدیران پیشین جنرال الکتریک که به قصد مدیریت شرکت های دیگر از آن جدا شده بودند به نتایجی کاملا متفاوت رسیده اند. بر اساس یافته آن ها، استعداد حتی بهترین مدیران را وقتی می توان منتقل کرد که با چالش های محیط جدید سازگار باشد. نویسندگان می گویند، پنج مهارت هست که ممکن است با انسان به منصب جدید منتقل بشود یا نشود: قریحه عام یا مهارت در گردآوری، پروردن و بهره گرفتن از منابع مالی، فنی و انسانی؛ قریحه راهبردی یا تخصص در کاستن از هزینه ها، در ایجاد رشد یا در کارکردن با بازارهای موسمی؛ قریحه صنعتی یا آگاه بودن از دانش فنی، تقنینی و نظارتی مربوط به یک صنعت؛ قریحه ارتباطی یا قدرت همکاری مدیر با همکاران و تجربه او از کار تیمی؛ قریحه خاص شرکت یا آگاهی از مقررات، رویه ها، فرهنگ بنگاه و ساختارها، نظام ها و فرایندهای غیررسمی، اما خاص یک شرکت.
عمل کرد مدیران جنرال الکتریک در کسوت مدیریت عامل تابع توانایی سازمان میزبان در تقویت و بهره برداری از این مهارت هاست. یافته های نویسندگان باور عامه را در این باره به چالش می گیرد. باور عامه بر این است که مهارت ها بر دو دسته اند: مهارت های عام مدیریتی که به سادگی قابل انتقال هستند و مهارت های خاص شرکت که به سادگی قابل انتقال نیستند. بنابه استدلال نویسندگان، در عمل انواع توانمندی های مدیریتی نقش و اثر چشم گیری بر عمل کرد دارند و مهارت های شرکتی (مخصوص یک سازمان) در شغل جدید حکم دارایی را پیدا می کنند.

در بازی پیچیده فوتبال آمریکایی، تیم ها به یک کتاب قواعد بازی مراجعه می کنند که ضخامت آن به اندازه راهنمای تلفن شهر مانهاتان است. اما زمانی که مسئله رشد نوآورانه در فعالیت های تجاری مطرح می شود که حداقل می توان گفت به اندازه فوتبال حرفه ای پیچیده است، می بینیم بیش تر سازمان ها اقدام به تدوین برنامه دقیق بازی نکرده اند. در واقع، بسیاری از مدیران به این نتیجه رسیده اند که هاله ای از ابهام پیرامون دنیای نوآوری وجود دارد و فرصت های موجود را پنهان کرده است.
نگارندگان مقاله بر این باورند که سازمان ها می توانند با تدوین راهبردهای رشد بر اساس نوآوری های ویران ساز (که توسط کلیتون کریستنسن تعریف شده) به این هاله ابهام نفوذ کنند. چنین نوآوری هایی با یک الگو مطابقت دارند: راه حلی کاملا جدید ارائه می دهند؛ به خوبی با ابعاد سنتی و مهم تر از آن، با ابعاد دیگری که برای مشتریان هدف اهمیت بیش تری دارند، بهتر عمل می کنند و در ابتدا برای حاکمان توانمند بازار جذابیت ندارند.
سازمان ها می توانند با ترکیب این الگوی بنیادین با تحلیل نوآوری های عمده در بازارهای خود، فهرست های هم سنجی (چک لیست) یا همان کتاب قواعد بازی خود را تدوین کنند. نکته کلیدی در ابتدا این است که روی تخمین های مالی دقیق تمرکز نکنیم، بلکه ببینیم نوآوری مربوطه چه قدر با الگوی موفقیت هم خوانی دارد. ترغیب انعطاف پذیری نیز دارای اهمیت است: سازمان ها باید این تمایل را داشته باشند که پروژه های ناموفق را متوقف کرده، نوآوری ها را از فرایندهای طراحی استاندارد معاف کرده و از در اختیار قراردادن منابع مالی اضافی به تیم مربوطه خودداری کنند، زیرا این کار می تواند باعث حرکت در مسیر نادرست شود.
سازمان ها می توانند با مهارت در تعریف الگوی نوآوری موفق و اجرای آن، مزیت های رقابتی قابل توجهی کسب کنند. اما زمانی که این الگو بدیهی شود و الگوهای دیگری پا به صحنه بگذارند، ایجاد مزیت های رقابتی بر پایه شایستگی های نوآوری تبدیل به کاری مشکل خواهد شد.

اگر مایلید بدانید چرا بسیاری از سازمان ها دچار هرج ومرج می شوند، کافی است به دهان رهبران آن ها نگاه کنید. به کرات دیده می شود رهبران درباره مقصد حرکت شرکت، مفاهیم پرطمطراق و دورودراز، اما مبهمی بیان می کنند. آن ها تصور می کنند تعریف مفاهیمی مانند «بینش»، «مسئولیت پذیری» و «نتایج» نزد همه همان تعریفی را دارد که آن ها در ذهن دارند. نتیجه، رفتار آشفته و ناهماهنگی است که می تواند برای شرکت بسیار گران تمام شود.
ارتباط موثر، حیاتی ترین ابزار یک رهبر برای انجام کار اصلی مدیریت است. پنج موضوع در الهام بخشیدن به شرکت برای به عهده گرفتن مسئولیت ایجاد یک آینده بهتر تاثیر شگرفی در داخل یک شرکت دارند: ساختار و سلسله مراتب سازمانی، نتایج مالی، درک رهبر از کار خویش، مدیریت زمان و فرهنگ شرکتی. این موضوعات، وقتی به درستی تعریف، منتشر و کنترل شوند، فرصت هایی برای مسئولیت پذیری بیش تر و عمل کرد بسیار بالاتر به رهبر می دهند.
برای مثال، مدیرعاملی را می شناسم که مطالبش درباره ساختار و سلسله مراتب سازمانی همیشه مختصر و مفید است. یک روز، وقتی دید باید منابع داخلی شرکت را برای کاری تجدید سازمان کند، به کارکنان گفت: «می خواهم ساختار منابع را به گونه ای تغییر دهم که بتوانیم با کارایی بیش تری کار کنیم.» بعد، نمودار سازمانی جدید را به آن ها نشان داد و گفت: «ساعت 10:45 است. تا ظهر وقت دارید اگر می خواهید ناراحت شوید. ظهر پیتزا می خوریم. ساعت یک در پست های جدید به کار خواهیم پرداخت.»رهبران موثر از خودشان می پرسند: «امروز چه اتفاقی باید بیفتد تا به جایی که باید برسیم، برسیم؟ چه تصورات مبهمی را می توانم روشن کنم یا از میان بردارم؟» مدیرعاملی که با ده زیردست بلافصل ارتباط دقیقی برقرار می کند و آن ها هم هر کدام به نوبه خود با چهل کارمند دیگر ارتباط دقیق برقرار می کنند، می تواند تعهد و انرژی شرکت را در جهت اهداف و فرصت های کاملا شفاف هماهنگ سازد.

از وقتی کسب وکارها به جای ارائه محصول، راه حل ارائه کردند، معترف بوده اند که فروش قطعات یدکی و خدمات پس از فروش می توانند منابعی آسان برای سودآوری باشند. پس چرا بسیاری از شرکت ها هنوز خدمات پس از فروش را به عنوان اقدامی ثانویه و فرعی تلقی می کنند؟
یک دلیل آن است که مدیریت خدمات پس از فروش، بسیار دشوار است. تولیدکنندگان اصلی، اغلب هنگامی که مشکلی به وجود می آید، مشتریان را دچار تاخیرهای بیش از حد می کنند و بسیاری از آن ها، خدمات به مشتری را برون سپاری کرده اند. در نتیجه، مشتریان از سطح و میزان خدمات دریافتی راضی نیستند و شرکت ها از پتانسیل بازار خدمات پس از فروش بهره نمی برند. تنها شرکت هایی می توانند به واقع سود ببرند که خدمات بهتر و کارامدتری ارائه می دهند.
تمرکز بر خدمات پس از فروش می تواند به روش های متعددی، سودمند و مفید باشد. به طور مثال، برای کسب وکارها، افزایش فروش قطعات و محصولات مربوط به خدمات، بسیار مقرون به صرفه تر از پیداکردن مشتریان جدید است. از سوی دیگر، ارائه خدمات پس از فروش باعث بینشی از کسب وکارهای مشتریان می شود که به دست آوردن آن برای رقبا دشوار است.
نویسندگان مقاله که بیش از بیست سال در حوزه شبکه خدمات پس از فروش مطالعه کرده اند، رویکردی شش مرحله ای مطرح کرده اند که به شرکت ها کمک می کند سطح کیفیت خدمات پس از فروش خود را بهبود بخشیده، سرمایه گذاری در دارایی های خدماتی را کاهش داده و هزینه های عملیاتی را تقلیل دهند. برای موفقیت، شرکت ها باید ضمن شناسایی محصولاتی که می خواهند تحت پوشش خدمات قرار دهند، سبدی از محصولات خدماتی طراحی کرده، از مدل های کسب وکاری چندگانه بهره گیرند، ساختارهای سازمانی خدمات پس از فروش را تعیین، زنجیره تامین پس از فروش را ایجاد و بر عمل کرد نظارت داشته باشند. نویسندگان معتقدند شرکت هایی که این اقدامات را نادیده می گیرند، محکوم به عقب ماندن از رقبا هستند.

از روزگار «جبهه های جدید» جان اف. کندی تاکنون، اعتماد مردم آمریکا به صلاحیت نهادهای دولتی و ارزش خدماتی که به مردم ارائه می دهند پیوسته رو به کاهش بوده است. در طول این مدت، عمده ابتکارات در شیوه تفکر و عمل مدیریت توسط بخش خصوصی خلق و مورد آزمایش قرار گرفته است. اما اتفاقات سال های اخیر، مانند حمله به مرکز تجارت جهانی و ویرانی منطقه نیواورلئان در اثر توفان، بیانگر ضرورت اداره مناسب نهادهای عمومی به همان خوبی بخش خصوصی است. متاسفانه، تعداد اندکی از مدیران بخش عمومی پیشینه ای در مدیریت تغییر دارند و مجموعه متنوعی از عوامل نظیر قوانین خدمات شهری، ملاحظات سیاسی و دوره محدود تصدی گری مدیران مانع از بهبود واقعی در عمل کرد نهادهای دولتی می شود. شاید عوامل بازدارنده نهادهای دولتی که به آن ها اشاره شد هرگز از میان نروند، اما رهبران برخی سازمان های دولتی می دانند چگونه ذی نفعان اصلی را مورد توجه قرار دهند، کارمندان را با ماموریت واقعی سازمان مجددا آشنا کنند، اصلاحات را آن چنان جامع تضمین کنند که عناصر مخالف قادر به اضمحلال آن نباشند و شالوده کار را برای برداشتن گام های بعدی به طور شفاف و نظام مند بنیان نهند.
فرانک اوسترف، مشاور مدیریت، مطالعه ای راجع به تحولات اداره فدرال سلامت و ایمنی کار، دفتر پاسخ گویی دولت و نیروهای عملیات ویژه رسته مخفی و واکنش سریع ارتش انجام داده است. نتیجه این تحقیق در پنج اصل خلاصه شده است که تضمینی برای موفقیت در تلاش برای تغییر هستند و عبارتند از: بهبود عمل کرد در راستای ماموریت سازمان؛ جلب رضایت ذی نفعان داخلی و خارجی؛ تدوین نقشه راه؛ تشخیص ارتباطات میان همه عناصر سازمانی؛ رهبربودن به جای دیوان سالاربودن. در جایی که رهبران سازمان های دولتی دائم تعویض می شوند، برنامه های تغییری که از این اصول پیروی کنند، استمرار و اثربخشی بیش تری دارند.

تحت رهبری جک ولش، مدیران جنرال الکتریک از نیروی خیال پردازی بی وقفه خود جهت کارامدسازی بیش تر کارهایشان استفاده کردند. جفری ایملت در هفتم سپتامبر سال 2001 درست در آستانه تحول جهانی به عنوان مدیرعامل جانشین جک ولش شد. افتضاحات شرکت ها و حملات تروریستی یازدهم سپتامبر، ضربه شدیدی به اقتصاد جهانی وارد کردند. ایملت می دانست که در این فضای کاملا دگرگون، جنرال الکتریک نباید تنها به وضعیت کنونی خود دل ببندد.
اولین نگاه عمیق به وضعیت این شرکت تحت رهبری ایملت را هاروارد بیزینس ریویو انداخته است. در مصاحبه خود با تام استوارت، ویراستار مجله، ایملت فورا متذکر شد رهبری یک انقلاب را به عهده ندارد و بهره وری هنوز در شرکت او دارای اهمیت است. بلکه حتی تمرکز کنونی شرکت بر دست یابی به رشد درآمد بیش تر و سازمند (ارگانیک) است. ایملت هدف بلندپروازانه و متهورانه افزایش درآمدهای سالیانه از کسب وکارهای کنونی شرکت به میزان دو یا سه برابر رشد تولید ناخالص داخلی جهانی را تعیین کرده است. تحقق این هدف به تحول فرهنگی عمیق و به گفته ایملت، «شخصی سازی آن» برای تک تک مدیران شرکت بستگی دارد.
او از بهره برداری از اهرم های لازم ترسی ندارد. او هدایت کننده تحولات فرایند مشهور مدیریت استعدادهای جنرال الکتریک بوده، سنجه های عمل کردی جدیدی برقرار کرده، در ظرفیت های بازاریابی جدید و منابع جدید پژوهش وتوسعه سرمایه گذاری کرده و سازوکارهای جدیدی را برای اجرایی کردن ایده های نویدبخش ابداع کرده است. ایملت نتایج مثبتی را از هر یک از این حرکت ها انتظار دارد، ولی معتقد است نتیجه واقعی از ترکیب آن ها در فرایندی موسوم به «حرکت به سوی رشد» حاصل می شود. به عقیده او، نگاه به رشد به مثابه یک فرایند جنبه حیاتی دارد، زیرا امکان می دهد از یک نیروی سنتی سازمان (رویکرد فرایندمحور آن) استفاده کرده و آن را به خدمت هدف جدید شرکت درآورد. در عین حال، سرمایه گذاران دوباره اطمینان یافته اند که رشد سازمند و ستاره گون اخیر جنرال الکتریک، همانند برون داد فرایندی خوش ساخت، به صورت مقوله ای قابل اعتماد و تکرارشونده درآمده است.

میل به موفقیت، منبعی عمده از قدرت در کسب وکار و رو به افزایش است. شرکت مشاوره ای نویسندگان مقاله به افزایشی مداوم در میزان انگیزه کامیابی مدیران پی برده است. با این وجود، روند موردبحث یک جنبه منفی هم دارد. با تمرکز بی وقفه بر وظایف و هدف ها، مدیرعامل یا شرکت می توانند به عمل کرد لطمه بزنند. کام جویان خودسر اغلب با فرمان دادن و تحت فشار قراردادن زیردستان، شادابی آن ها را سرکوب می کنند.
دیوید مک کللند، روان شناس، سه انگیزه را برای بروز رفتار شناسایی کرده است: کسب موفقیت، رعایت استاندارد برتری؛ تعلق، حفظ روابط نزدیک؛ قدرت، داشتن تاثیر بر دیگران. او اظهار داشته، انگیزه قدرت به دو شکل ظاهر می شود: شخصی شده که در آن، رهبر قدرت خود را از کنترل دیگران به دست می آورد و اجتماعی شده، شرایطی که رهبر از توان افزایی دیگران قدرت می گیرد. تحقیقات نشان می دهند، رهبران بزرگ برخوردار از جاذبه (کاریزماتیک) تحت تاثیر قدرت اجتماعی شده به شدت برانگیخته می شوند.
برای بررسی چگونگی تاثیر انگیزه ها و سبک رهبری بر محیط کاری یک گروه و عمل کرد آن، نویسندگان مقاله به مطالعه 21 مدیر ارشد شرکت آی. بی. ام پرداختند. رهبرانی که محیط های کاری با عمل کرد بالا و نیروبخش ایجاد می کنند به نتایج ماندگارتری هم دست می یابند. زیرا از طیف گسترده تری از سبک ها بهره می گیرند و برای موقعیت های مختلف از سبک های مختلف سود می جویند. آن ها به جای فرمان دادن به افراد پیرامون خود، برای آن ها چشم انداز، جلب همکاری و تعهد و آموزش فراهم می آورند.
اگر شما هم یکی از کام جویان خودسر هستید که به دنبال گسترش قلمرو خود است، می توانید اعمال خود را بررسی کنید و از تیم خود، همکاران و مدیرتان بخواهید صادقانه به شما بازخورد بدهند. می توانید رفتارهای خاص جدیدی مانند دخالت دادن تیم خود در گفتمانی پیرامون چگونگی دست یافتن به اهداف، به جای صدور یک سلسله دستورکار را برگزینید. شرکت هم در کل می تواند نقشی داشته باشد: سازمان ها باید بیاموزند چه وقت انگیزه کامیابی را به کار گیرند و در چه زمانی آن را مهار سازند.

امکان شکوفایی شرکت هایی که نوآوری های تازه ای عرضه می کنند، بیش تر است. از این رو، میلیاردها دلار را صرف بهترکردن محصولات می کنند. اما مطالعات نشان می دهند، تعداد وحشتناکی از این نوآوری ها به شکست می انجامند. هرچند بسیاری این شکست ها را به بدبودن محصولات نسبت می دهند، اما واقعیت به این سادگی ها نیست. کالاهایی که مصرف کنندگان استفاده از آن ها را رد می کنند، اغلب بهتر از محصولات موجود هستند. پس چرا مردم آن ها را نمی خرند؟ چرا شرکت ها هم بر فروش محصولاتی اصرار می ورزند که خریداران از خریدشان اکراه دارند.
از نظر نویسنده، پاسخ را می توان در ذهنیت مصرف کنندگان و فروشندگان یافت. محصولات جدید، مصرف کنندگان را ناگزیر از تغییر رفتار می کنند و این تغییر، هزینه ای روانی دارد. بسیاری از محصولات شکست می خورند، چون افراد به طور نامعقولی در ارزش منفعت های محصولاتی که دارند اغراق می کنند. هم زمان، مدیران هم در ارزش نوآوری های خود راه به گزافه می برند. این امر منجر به تقابلی جدی می شود. بررسی ها نشان می دهند، در عمل، ناهم خوانی نه به یک یا نه برابری بین تلقی ابداع گران محصول از افکار مصرف کنندگان و خواسته واقعی مصرف کنندگان وجود دارد.
خوش بختانه، شرکت ها می توانند بر این گسست فایق آیند. برای شروع، آن ها می توانند جایگاه محصولات خود را در ماتریسی چهارخانه مشخص کنند: خانه های این ماتریس، فروش آسان، فروش دشوار، فروش ناممکن و فروش موفق نامیده شده اند. هر خانه میزان متفاوتی از تغییرات محصول نسبت به تغییرات لازم در رفتار مصرف کننده دارد. وقتی شرکت ها فهمیدند محصولشان در کجای این ماتریس قرار می گیرد، می توانند بر مقاومت در برابر تغییر مدیریت کنند.
در مورد برخی نوآوری ها، تغییرات رفتاری قابل توجهی ضروری است. در این موارد، شرکت ها می توانند یا منتظر انس مصرف کنندگان با محصول بمانند یا بهبود محصول خود را آن چنان چشم گیر سازند که مصرف کنندگان نتوانند از خیر آن بگذرند یا سعی کنند محصول جاافتاده را از بازار حذف کنند. راه های دیگری هم هست: شرکت ها می توانند مقاومت خریداران را یا با سازگارسازی محصولات خود با محصولات جاافتاده یا یافتن خریدارانی که هنوز محصولی در گروه محصول جدید انتخاب نکرده اند یا پیداکردن مومنان واقعی به محصول خود به حداقل برسانند.

پیش از فروپاشی شرکت بل سیستم، شرکت های مخابراتی آمریکا از لحاظ قانونی اجازه داشتند از درصد کوچکی از مشتریان خود تضمین های اعتباری اخذ کنند. آن ها از مدل های آماری برای شناسایی مشترکین بدحساب و اخذ تضمین بهره می گرفتند. اما هیچ کس از میزان صحت مدل ها آگاهی نداشت. از این رو، شرکت های مذکور اشتباهی آگاهانه مرتکب شدند. آن ها از صدهزار نفر از کسانی که ظن بدحسابی آن ها را داشتند، تضمین نگرفتند. در کمال تعجب، تنها معدودی از آن ها صورت حساب های خود را به موقع پرداخت نکردند. در نتیجه، شرکت های بل استراتژی نظارتی هوشمندانه تری اتخاذ کردند که منجر به میلیون ها دلار سود برایشان شد.
افراد و سازمان ها معمولا سخت تلاش می کنند که اشتباه نکنند. شرکت ها برای عمل کرد بهینه طراحی شده اند، نه آموختن و به همین دلیل، خطاها به عنوان نقص تلقی می شوند. اما همان طور که مثال بل نشان می دهد، خطاکاری درست، شیوه ای قدرتمند برای شتاب بخشیدن به یادگیری و افزایش قدرت رقابت است.
اگر یکی از فرضیه های بنیادین یک شرکت نادرست باشد، آن شرکت از طریق اشتباه های آگاهانه سریع تر به موفقیت می رسد تا توجه صرف به داده های تاییدکننده آن فرضیه. به علاوه، مدیرانی که از رویکردی نظام مند و متعارف برای حل یک مسئله شناخت الگو بهره می گیرند، دیرتر از آن هایی به جواب می رسند که فرضیه های خود را با اشتباه های آگاهانه می آزمایند.
چگونه می توان بین خطاهای زیرکانه و احمقانه فرق گذاشت؟ موسسه مشاوره نویسندگان مقاله، فرایندی پنج مرحله ای را برای شناسایی اشتباه های سازنده طراحی کرده و هم اکنون در استفاده دارد. در آزمونی، این موسسه فرض کرد انجام خطایی می تواند هزینه زیادی برایش داشته باشد، اما عکس آن رخ داد. با تغییردادن فرضیه ها، این موسسه بیش از یک میلیون دلار از کسب وکاری تازه سود برده است.

پنج یا شش سال قبل، اصطلاح «سبززیستی» شهروندانی را به ذهن متبادر می کرد که کرباس به تن داشتند, برای صبحانه نان فطیر می خوردند و پابرهنه روی کف پوش های حصیری راه می رفتند. این دیدگاه تغییر زیادی کرده است.
البته هنوز شهرت ساختمان های سبز به خاطر ذخیره منابع طبیعی از جمله استفاده از مواد جایگزین و بازیافت پس مانده ساخت وساز است. اما امروزه افراد به منافع مالی نیز می اندیشند. ساختمان های سبز خوش نقشه نسبت به ساختمان های استاندارد هزینه تسهیلاتی (آب, برق, گاز) کم تر, بهره وری بیش تر کارکنان, غیبت کم تر و جذب و حفظ کارکنان بیش تری دارند. مواد سبز, سیستم های مکانیکی و تزیینات به مقدار بیش تری در دست رس قرار گرفته و نسبت به گذشته ارزان تر (معمولا ارزان تر از ساختمان های مشابه استاندارد) شده اند. بنابراین، ساخت وساز بر اساس اصول سبز دیگر یک تجربه پرهزینه محسوب نمی شود، بلکه هر شرکتی می تواند با بهره مندی از بودجه عادی خود و از طریق رعایت ده قاعده ای که نویسنده مطرح کرده به آن برسد.
سیستم های معتبر رتبه بندی ساختمان از جمله برنامه طراحی انرژی و زیست محیطی (لید) و شورای ساختمان سبز ایالات متحده آمریکا، فعالیت های بسیاری در راستای تاکید و تمرکز بر ساخت وساز سبز انجام داده اند. برنامه لید، ساختمان ها را ارزیابی کرده و در چند حوزه مثل کارایی آب و کیفیت محیط داخلی به آن ها امتیاز می دهد. دیگر برنامه های رتبه بندی شامل برنامه بریم انگلستان (روش سنجش زیست محیطی تحقیقات ساختمان) و ستاره سبز استرالیاست.
ساخت وساز سبز تنها اعتبار کسب نکرده است و چون شرکت های زیادی در پنج تا ده سال آینده ساخت وساز سبز را ترویج خواهند داد، این امر به تدریج به یک ضرورت تبدیل می شود. نویسنده می گوید، مالکان ساختمان های استاندارد گرفتار منسوخ شدن اموال خود شده اند. آن ها برای جلوگیری از این معضل باید نوسازی های سبز انجام دهند.
شرکت ها دیگر بهانه ای برای اجتناب از پایایی اقتصادی و زیست محیطی ندارند. آن ها ابزاری دارند که کارایی خود در کاهش هزینه های سربار, بهبود بهره وری و تقویت سودآوری را به اثبات رسانده است.

هدایت افراد به مقصدی که از قبل مایل به آن بوده اند، آسان است، اما آن مقصد کجاست؟ برای مثال، افراد از شغل خود به جز پول و جایی که هر روز آفتابی شوند، چه می خواهند؟ رسیدن به اهداف؟ کمک به دیگران؟ کسب احترام؟ کسب قدرت؟ آیا درست است افراد انگیزه های متفاوتی دارند...