ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 63 (آبان 1385)

شرکت فوزیلیر دچار نابسامانی شده است. معاون فروش در حال ترک شرکت است؛ راهبرد تازه رشد برای فروش راه حل های کسب وکاری سفارشی متوقف شده و پنج سال است فروش رشدی نداشته و ثابت مانده است.
بیل مک لئود، مدیرعامل فوزیلیر باید از بین دو نامزد متفاوت سمت معاونت فروش یکی را انتخاب کند: یکی از مدیرآن کهنه کار بخش فروش که در شرایط گذشته رشد کرده و غریبه ای بی پروا که در فروش «راه حل» تجربه دارد، اما این صنعت را نمی شناسد. وقتی هیات مدیره مک لئود را تحت فشار گذاشت تا آهنگ تغییرات را شتاب دهد، او تصمیم گرفت بهترین گزینه را انتخاب کند. فردی که بتواند به بهترین نحو در عبور از این گذار به شرکت کمک کند.
راهبرد جدید راه حل، این تصمیم را دشوارتر ساخته است. در این مدل، شرکت باید سیستم های تشویق، آموزش و فرایندهای خود را برای به خدمت گرفتن کارکنان فروش اصلاح کند. در روال گذشته، حقوق و دستمزد عمدتا بر مبنای میزان فعالیت های هر یک از نمایندگان فروش پرداخت می شد و آموزش فروش نیز بر ویژگی های محصول و مزایای حاصل از رابطه بین عمل کرد کالا و قیمت تمام شده آن تمرکز داشته نه بر حل مشکلات کسب وکار مشتریان. در حال حاضر، فروشندگان باید فهرست کامل محصولات و خدمات فوزیلیر و شرکای کاری اش را بشناسند، در راه ترویج آن ها تلاش کنند و از میان سبد محصولات و خدمات، گزینه مطلوب را انتخاب کنند. در ضمن آن ها باید با بخش خدمات حرفه ای همکاری نزدیکی داشته باشند. خدمات حرفه ای واحد مشاوره ای جدیدی است که وظیفه دارد رویکرد مبتنی بر راه حل را به سرعت پیاده کند.
مک لئود باید چه کسی را به سمت مدیریت ارشد فروش برگزیند و چه باید بکند تا فوزیلیر به مسیر رشد بازگردد؟ چهار متخصص درباره این موردکاوی خیالی نظر می دهند: آلستون گاردنر، موسس شرکت مشاوره و آموزش آن تارگت؛ استیو کر، رییس هیات مدیره و مدیرکل آموزش شرکت گلدمن ساکس؛ راندال کلی، یکی از شرکای شرکت پژوهش مدیریتی اسپنسر استوارت و آندریا دیکسون، استادیار بازاریابی دانشگاه سین سیناتی.

ما باید قدرت تحمل فروشندگان در شنیدن «نه» بی شمار و ایمان به ثمربخشی نهایی تلاش های خود را تحسین کنیم. در عین حال هم احساس خوبی از کار آن ها نداریم. (به عنوان نمونه به نمایش نامه مشهور «مرگ دستفروش» آرتور میلر مراجعه کنید که تصویری غم انگیز از پوچی و ناامیدی ارائه می کند.) در این صورت، چه افرادی فروشنده می شوند و چگونه فروشندگان با این شغل کنار می آیند؟ برای پاسخ به این پرسش ها مصاحبه ای با یک مردم شناس، روان شناس و متخصص بازاریابی ترتیب دادیم که به طور خاص به تحقیق درباره تاثیرات فرهنگ روی کسب وکار و بازارها می پردازد. به طور مشخص، او مصادیق و الگوهای نهفته روانی را موردمطالعه قرار می دهد که شرایط انسانی را روشن کرده و راه های استفاده از این الگوها را برای هدفمندترساختن فعالیت های فروش و بازاریابی به سازمان ها نشان می دهد. برای مثال، او می گوید درک «مصداق مادربزرگ ها» سبب شد پراکتر.اند.گمبل شامپوی پنتین را به بازار عرضه کند. پنتین با ترویج تفکر تغذیه موها و یادآوری این نکته به مصرف کنندگان، توانست جایگاه ویژه ای در غریزه مادری افراد پیدا کند.
راپیل معتقد است فروشندگان فرهنگ خاص خود را دارند: آن ها بازندگانی دل خوش هستند که از شنیدن جواب رد لذت می برند و دقیقا دنبال شغل هایی هستند که فرصت نه شنیدن را به آن ها می دهند. مسلما این حقایق روی نحوه مدیریت آن ها تاثیر می گذارند. مطالعات وی نشان می دهند، پول انگیزاننده اصلی فروشندگان نیست، بلکه این نقش را لذت کامیابی و شکارکردن ایفا می کند. او پیشنهاد می کند باید گردهمایی ترتیب داد و به برترین فروشنده خود، مدال طلای «نه» شنیدن اعطا کرد: «جاناتان پانصدهزار کامپیوتر در ماه قبل فروخت. ولی در مقابل پنج میلیون بار نه شنید!» ممکن است احمقانه به نظر آید، اما راه برانگیختن فروشندگان همین است، به ویژه در آمریکا که موفقیت به هر قیمت، تحسین می شود.

شرکت پژوهشی سی.اس.او.اینسایت، همه ساله نتایج پژوهش خود را درباره بهینه کردن عمل کرد قسمت فروش منتشر می کند. پژوهش به طور برخط و با ارائه پرسش نامه به بیش از هزار مدیر فروش، در این جا و آن جا شروع می شود. هدف از تحقیق، بررسی اثربخشی معیارها و رویه های اصلی قسمت فروش است. در این مقاله، دو تن از شریکان سی.اس.او، نکات برجسته پژوهش سال های 2005 و 2006 را به خوانندگان عرضه می کنند تا آن ها را با چالش های امروزه سازمان های فروش و شیوه مقابله با آن ها آشنا کنند.
موضوع کلی مقاله، میزان انحراف زمانی چرخه خرید از چرخه فروش است. خریدارها همیشه برای خودشان چرخه خرید داشته اند. این چرخه از نقطه ای شروع می شود که خریدار حس کند چیزی نیاز دارد. فروشنده ها هم همیشه برای خود چرخه ای داشته اند. این چرخه از نقطه ای شروع می شود که دورنمایی برای فروش شناسایی می شود. طبق سنت، این دو چرخه باهم جفت وجور می شده اند، به این خاطر که فروشنده برای خریدار حس نیاز را تولید کرده یا به این خاطر که خریدار در تعقیب نیاز خویش با فروشنده ای تماس می گرفته است (معمولا برای گرفتن اطلاعات مربوط به محصول). حالا، بیش از آن که فروش خبر شود که چرخه ای در کار است، چرخه خریدار بخشی از مسیر را پیموده است. بی خبری فروشنده تا اندازه ای به این خاطر است که اینترنت اطلاعات را نامتوازن توزیع می کند. اکنون یکی از بایدهای اساسی هر سازمان فروش، آموزش شیوه برخورد نمایندگان فروش با محیط و شرایطی است که در آن آگاهی های خریداران بیش از آگاهی نمایندگان فروش است.
نویسندگان شاهد آورده اند که مدیران فروش، کار آموزش نمایندگان فروش، نگه داری آن ها، مدیریت فرایند فروش و استفاده از فناوری های پشتیبان فروش را آغاز کرده اند تا بتوانند از پس چالش های این محیط تازه برآیند. آن ها چاره ای جز این نیز ندارند.

اگر کارکنان فروش شما مطمئن نیستند چه کسی رییس آن هاست (مدیر بخش، مدیر منطقه یا مشتری) می تواند نشانه ای باشد که کنترل کننده های نیروی فروش شرکت شما در جهت مقاصد متناقض عمل می کنند و کارکرد فروش شما با مشکل روبه روست.
کنترل کننده های نیروی فروش، سیاست ها و اقداماتی هستند که بر اساس آن ها، کارکنان فروش خود را آموزش می دهید، سرپرستی می کنید، برمی انگیزید و ارزشیابی می کنید. این موارد انواع پرداخت هایی را شامل می شوند که به کارکنانتان پیشنهاد می دهید و معیارهایی که مدیران فروش شما برای ارزشیابی نمایندگان فروش به کار می گیرند. این کنترل کننده ها به کارکنان فروش امکان می دهند متوجه شوند به هنگام بروز تضاد گریزناپذیر بین آن چه می خواهند انجام دهند (صرف مقدار زیادی زمان و پول برای انجام یک فروش) و آن چه در واقع از عهده انجامش برمی آیند (به کارگیری منابع محدود و موفقیت در انجام فروش)، ترجیح شرکت در ایجاد توازن بین این دو حالت کدام است.
وقتی کنترل های نیروی فروش هم سو نیستند (برای مثال، وقتی سیستم، نمایندگان فروش را به کارآفرینی تشویق می کند، اما هم زمان هم از آن ها می خواهد گزارش های تفصیلی از مراجعات به مشتریان تهیه کنند و مرتب با روسای خود در تماس باشند) افراد دل سرد و غیرمولد می شوند و سرانجام شرکت را ترک می کنند.
پژوهش نویسندگان مقاله، خاطرنشان می سازد تفاوت های معنا داری بین سیستم های کنترل شرکت هایی که کارکنان فروش را به مقدم شمردن مشتریان (سیستم های کنترل نتیجه) تشویق می کنند و سیستم هایی که مشوق نمایندگان فروش به مقدم شمردن مدیران خود هستند (سیستم های کنترل رفتار) وجود دارد. در این مقاله، آن ها ویژگی های سیستم های کنترل نتیجه و کنترل رفتار را برمی شمارند، پی آمدهای بالقوه ناشی از تضاد بین این سیستم ها را توصیف می کنند و چگونگی تشخیص سیستم کنترل مناسب در هر شرکتی را توضیح می دهند. در بیش تر موارد، انتخاب درست، سیستمی هم خوان خواهد بود که در جایی وسط طیف کنترل نتیجه نهایی- کنترل رفتار قرار می گیرد.

همه دست اندرکاران فروش به شما خواهند گفت شبکه ها مهم هستند. هرچه تعداد آشنایان شما زیادتر باشد، سرنخ های بیش تر و در نهایت فروش بیش تری خواهید داشت. اما این ساده انگاری است. ترکیب های متفاوت شبکه ها، نتایج مختلفی دارند و فروشنده ای از رقبا پیشی می گیرد که درک دقیقی از شبکه های اجتماعی داشته باشد.
وظیفه فروشنده در مسیر فروش تغییر می کند. در هر مرحله از فروش به مهارت های مختلفی نیاز است: شناسایی مشتریان بالقوه، پابندسازی مشتریان بالقوه، خلق راه حل و عقد قرارداد. برای مثال، موفقیت در مرحله اول بستگی به این دارد که فروشنده به اطلاعات دقیق و به موقعی درباره فرصت های موجود در زمینه آشنایان بازاری دست یابد. عقد قرارداد نیازمند آن است که فروشنده افرادی را که در فروش های قبلی با آن ها رابطه داشته، برای ایفای نقش مرجع بسیج کند.
مدیران، اغلب شبکه های فروش را از منظر رابطه مستقیم می نگرند. اما کسی که افراد زیادی را می شناسد لزوما شبکه موثری ندارد، زیرا شبکه ها در روابط غیرمستقیم بهتر جواب می دهند. به علاوه، تراکم ارتباطات در شبکه مهم است. آیا آشنایان یک فروشنده افراد یکسانی را می شناسند یا مختلف؟ برای مثال، شبکه های پراکنده در تولید اطلاعات متنوع بهترند.
مدیران می توانند از سه اهرم ساختار نیروی فروش، جبران خدمات و توسعه مهارت ها برای ترغیب فروشندگان به کسب دیدگاه شبکه ای و بهره برداری بهینه از شبکه های اجتماعی استفاده کنند. برای مثال، می توان ساختار نیروی فروش را طوری تغییر داد که سرنخ سازی از دیگر وظایف متمایز شود، زیرا بعضی افراد در برقراری روابط متنوع مهارت دارند، ولی در حفظ این شبکه ها مجرب نیستند. شرکت هایی که برای کمک به نیروهای فروش در راه شبکه سازی گام برمی دارند، منافع بهتری برداشت می کنند.

هنگامی که یک شرکت محصولی جدید را معرفی می کند، این وسوسه برای مدیران ارشد آن به وجود می آید که ظرفیت نیروی فروش شرکت را با استخدام کارکنان جدید افزایش دهند با سرعت بیش تری به مشتریان جدید دست یابند. با توجه به تجربه 25 ساله ما در حوزه توسعه محصول جدید و فعالیت شرکت های نوپا، استخدام سریع نیروهای فروش جدید موجب کاهش جریان نقدینگی شرکت می شود و بازدارنده دست یابی به اهداف تعیین شده سودآوری است. قبل از اقدام به فروش محصول جدید به گونه ای موثر و کارامد، همه واحدهای سازمان باید در رابطه با نحوه خرید و مصرف محصول توسط مشتری، آگاهی های لازم را کسب کنند. ما این فرایند را «منحنی یادگیری فروش» می نامیم.
مفهوم منحنی یادگیری در شرکت های تولیدی نمود بارزتری دارد. کارکنان این شرکت ها، دانش و تجربیات خود را در بین خط تولید و خرید، تامین مواد، ساخت، طراحی و مهندسی و برنامه ریزی مبادله می کنند و موجب تولید محصول نهایی می شوند. منحنی یادگیری فروش نیز به گونه ای مشابه و از طریق بده بستان های میان واحدهای مختلف شرکت (بازاریابی، فروش، خدمات پس از فروش و توسعه محصول جدید) و مشتریان شکل می گیرد. با پذیرش محصول جدید از جانب مشتریان، شرکت نسبت به اصلاح فرایندها و رویه های تولید و فروش محصول بازنگری های لازم را به عمل می آورد.
حرکت در طول منحنی تولید با اندازه گیری هزینه هر واحد تولیدشده ردیابی و اندازه گیری می شود. هر اندازه شرکت اطلاعات جدیدی را در رابطه با فرایند تولید کسب می کند، کارایی آن افزایش می یابد و هزینه هر واحد تولیدشده کاهش می یابد. حرکت در طول منحنی یادگیری فروش نیز از الگوی مشابهی پیروی می کند: هر اندازه یک شرکت در رابطه با فرایند فروش اطلاعات و آگاهی بیش تری کسب کند، کارایی فروش شرکت افزایش یافته و در نهایت، بازده فروش افزایش می یابد...

امروزه بسیاری از شرکت ها با موقعیت های فروش پیچیده و بزرگی روبه رو هستند. آن ها ماشین آلات گران قیمتی می فروشند که بر بسیاری از بخش های شرکت مشتری تاثیر می گذارد، روی فروش هایی کار می کنند که تحقق آن ها ممکن است سال ها به طول انجامد یا این که با دیگر سازمان ها ادغام می شوند. چنین فروش های بزرگی، رسیدگی ویژه ای را طلب می کنند، زیرا پیچیده تر از معاملات کوچک تر بوده، سود بالقوه بیش تری داشته و اثر ماندگارتری بر فروشنده و خریدار می گذارند.
در این مقاله که اولین بار در سال 1976 انتشار یافت، نویسندگان رویکردی نظام مند را تدوین و توسعه داده اند و شرکت ها می توانند از آن نه تنها برای تسهیل امر فروش، بلکه برای اطمینان از روابط بلندمدت با مشتری استفاده کنند. دستورعمل هشت مرحله ای آن ها نشان می دهد چگونه می توان یک تماس را آغاز کرد، حدس و گمان ها را از چشم اندازهای واقعی جدا کرد، نمایه ای از نیازهای مشتری و کارکنان کلیدی اش ایجاد کرد، خرید را برای خریدار توجیه کرد، فروش را به نتیجه رساند، منابع شرکت را هم سو، قرارداد را منعقد و مشتری را حفظ کرد.
اکثر شرکت ها قبل از آن که با مقوله فروش استراتژیک درگیر شوند، باید آرایش نیروهای فروش خود را مطابق نوع فروش مطلوب خود مورد تجدیدنظر قرار دهند که نوع فروش می تواند انواع مختلفی از فروش های یک باره را شامل شود. نویسندگان مقاله راهنمایی های سازمانی برای شرکت ها به منظور استفاده در عملیاتشان ارائه کرده اند. ایجاد یک نیروی فروش ورزیده برای خدمات رسانی به طیف وسیعی از مشتریان عمده، تخصیص مدیر فروش میدانی به یک یا دو مشتری در بخش مدیریت فروش منطقه ای و به خدمت گرفتن مدیرانی مسئول فروش های عمده از این جمله اند.

هدف فنونپرفشار قدیمی، وادارکردن مشتری به خرید است که اغلب به معنای مجبورکردن او به تصمیم برای خرید به جای ایجاد شرایطی برای تصمیم گیری آزادانه و مستقل است. در این مقاله که مربوط به سال 1947 است، ادوارد برسک، ویراستار هاروارد بیزنس ریویو، موضوع جایگزینی فروش پرفشار با یک رویکرد ملایم تر را مطرح می کند که در آن فروشنده به جای فروش، به مشتری بالقوه اجازه می دهد گرایش ها و تمایلات خود به خرید را دنبال کند.
برسک از تجربه های کسب وکاری خود برای اثبات دیدگاه هایش استفاده می کند. او موضوع را با بحث درباره مزایای فروش کم فشار که هسته آن صداقت فروشنده است، آغاز می کند. سپس دلایل کارایی این روش را بررسی می کند. رویکرد مسئله-مشتری که در آن فروشنده با مشکلات خریدار آشنا شده و آن ها را حل می کند، بهترین روش برای بیان کارایی آن است. برسک مقاله را با پرداختن به مسائل و مشکلات عملی رویاروی مدیرانی به پایان می برد که مشقت به کارگیری این رویکرد جدید را بر خود هموار کرده اند. فروش کم فشار نیازمند فروشندگان باهوش، تحلیل گر، زیرک و انعطاف پذیراست: خصوصیاتی که به ندرت در کارورزان فروش پرفشار یافت می شود. مدیران نه تنها باید یک برنامه پرداختی طراحی کنند که بین ثبات درآمد و انگیزه قوی تعادل برقرار می کند، بلکه باید بادقت فروشندگان کم فشار را انتخاب و آموزش دهند.

چه زمانی یک خریدار به راستی خریدار نیست؟ چگونه بهترین محصول با مناسب ترین قیمت می تواند خریداران را از خرید منصرف کند؟ آیا رهبران ناشناسی وجود دارند که تصمیمات واقعی خرید را می گیرند؟ همان طور که از این پرسش ها پیداست، واقعیت خرید و فروش اغلب آن چیزی نیست که به نظر می آید. به علاوه، کارکنان فروش اغلب شاخص های روان شناسی و عاطفی را که نقش به سزایی در خرید و فروش ایفا می کنند، نادیده می گیرند. اگر فروشنده نتواند این جنبه های کم تر ملموس در فرایند فروش را به درستی مشاهده کند، ممکن است فروش خود را از دست بدهد، بدون این که علت واقعی آن را درک کند.
در این مقاله که اولین بار در سال 1982 منتشر شده، توماس بونوما، رویه ای برای تحلیل تصمیمات خرید تدوین کرده و به فروشندگان یادآور می شود چگونه می توانند چارچوب به دست آمده را در شرایط ویژه به کار گیرند. گام های ذکرشده در این رویه، شامل موارد زیر می شوند:شناسایی تصمیم گیران واقعی. هرچند ممکن است به نظر عجیب آید، اما واقعیت این است که قدرت افراد، همیشه با رتبه سازمانی آن ها کاملا هم خوانی ندارد. نویسنده، پنج مبنای قدرت را برشمرده و شش قرینه رفتاری را برای شناسایی تصمیم گیرندگان واقعی ارائه می دهد.
تعیین چگونگی نگرش خریداران به منافع شخصی خود. تمام خریداران، خودخواهانه رفتار می کنند، اما در بعضی موارد ممکن است در محاسبات خود اشتباه کنند. در نتیجه، تشخیص دقیق انگیزه های آنان، یکی از مشکل ترین وظایف مدیریتی به شمار می آید. نویسنده، چندین روش انتخاب منافع شخصی توسط خریداران را معرفی می کند.
گردآوری و به کارگیری اطلاعات روان شناختی: هیچ فرمول مشخصی برای انجام تحلیل های روان شناختی مطمئن که بتواند به عنوان ابزاری جادویی در اختیار کارکنان فروش قرار داده شود، وجود ندارد. اما، نویسنده توانسته است سه خط راهنما را برای کمک به مدیران در جهت افزایش اثربخشی فروش مشخص کند: اطمینان از این که تماس های فروش دارای بهره وری بالا و آموزندگی کافی هستند؛ گوش دادن به نیروی فروش در سازمان و قدردانی از اقدامات جدی در زمینه گردآوری اطلاعات، تحلیل و اجرای آن ها.

جمله استاد برجسته بازاریابی، تئودور لویت، خطاب به دانشجویانش در مدرسه بازرگانی هاروارد بسیار مشهور است: «افراد، مته یک اینچی نمی خواهند، بلکه نیاز به ایجاد سوراخی یک اینچی دارند.» از این رو، چرا فعالیت های ترویجی کالاها و خدمات این قدر بر مشخصات محصول متمرکز شده و این قدر درباره ویژگی های فنی و سایر خصایص محصولات وراجی می شود...