ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 65 (دی 1385)

سه سال پیش، دو پژوهنده (لارنس پروساک و توماس داون پورت) از متفکران برجسته مدیریت خواستند پیراستادشان را نام ببرند. نام جیمز مارچ پس از نام پیتر دراکر در صدر فهرست ها بود. نتیجه پژوهش آن ها در همین مجله چاپ شد.
مارچ، استاد رشته های مدیریت، جامعه شناسی، علوم سیاسی و آموزش در دانشگاه استانفورد است و موضوعات ناهمگونی از جمله روان شناسی سازمانی، اقتصاد رفتاری، رهبری، قواعد کشتن آدم ها، دوستی، شبیه سازی رایانه ای و آمار را درس داده است. دلیل اصلی آوازه مارچ شاید کار او در نظریه پردازی مدیریت و سازمان باشد. دست آوردهای او در این زمینه و دیگر زمینه های علوم اجتماعی، موجب نام آوری بی مانند او به عنوان یک دانشمند جدی و یک گنجینه خرد شده است. جان پاجت، استاد دانشگاه شیکاگو در مجله «جامعه شناسی معاصر» درباره او نوشته است: «نفوذ مارچ برخلاف هم ردیفانش به هیچ یک از رشته های فرودست علوم اجتماعی محدود نمی شود، بلکه فراگیر است.»مارچ از پنجره هنر به فکر می نگرد. او دوست دارد فکر «به نوعی دلاویز، دل نشین و شگفت انگیز» باشد. احساسات شاعرانه او را از اصطلاحاتی می توان دریافت که در طی سالیان خلق کرده است. برای نمونه نظریه «سبد باطله» در زمینه انتخاب سازمانی و نظریه «پدیده اجاق داغ» در یادگیری، از اصطلاحات اوست.
مارچ در گفت وگو با دایان کوتو، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، از افکارش درباره زیبایی، رهبری، نقش بازی گوشی و سودمندی و بیهودگی دنبال کردن فکر سخن می گوید. هم چنین به تفاوت های بنیادی دانش دانشگاهی و تجربی و نیاز به هر دوی آن ها اشاره می کند...

برای رقابت پذیری، شرکت ها باید کسب وکارهای جدید نوآورانه را بسط دهند. اما کارآفرینی شرکتی آسان نیست. ابتکارهای جدید پرمخاطره با موانع بی شماری مواجه هستند و به ندرت با سیستم ها، فرایندها و فرهنگ های جاافتاده جور می شوند. با این وجود، موفقیت مستلزم توازنی میان ویژگی های سازمانی جدید و قدیم است و اگر شرکت ها این نیروهای متعارض را در توازن نگه ندارند، کسب وکارهای جدیدشان دچار دردسر می شوند.
نویسندگان، چالش های پیش روی شرکت ها به هنگام تعقیب کسب وکارهای جدید و نیز واکنش های دردسرساز رایج در برابر این چالش ها را تشریح می کنند. به گفته آن ها، این شرکت ها باید سه اقدام متوازن ساز را صورت دهند:تدوین استراتژی از طریق آزمون و خطا. این کار شامل محدودکردن انتخاب های بالقوه، یادگیری از نمونه های کوچک، استفاده از پیش الگوها برای آزمودن مدل های کسب وکاری، پی جویی پیشرفت کار از طریق معیارهای غیرمالی و دانستن زمان و نحوه مناسب تعطیل یک ابتکار پرمخاطره می شود.
بهترین ترکیب فرایندهای قدیم و جدید را با استفاده از تامین نیروی انسانی ابتکارهای پرمخاطره با کارکنان مجرب، تغییردادن ذهنیت افراد قدیمی، شناسایی قابلیت هایی که باید ایجاد شوند و آن هایی که باید از بیرون تامین شوند و وادارکردن کسب وکارهای قدیم و جدید به مشارکت در مسئولیت تصمیم های عملیاتی بیابید.
توازن مناسب بین ادغام و استقلال را از طریق تعیین پشتیبان های ستادی و عملیاتی برای ابتکارهای پرمخاطره، ایجاد معیاری برای انتقال آن ها به بخش های موجود و استفاده از ساختارهای سازمانی ابتکاری به وجود آورید.

رییس شرکت ترشی سازی، گلن میدای، از مشاهده نتایج نوآوری های اخیر مدیر بازاریابی اش خوشحال است. این نوآوری ها شامل قابلیت های تعاملی وب سایت شرکت، مرکز تلفن اطلاعات محصول و تعداد دیگری از ابزارهای تعامل با مشتری است که برای ایجاد ارتباط عمیق تر مشتریان با این نام تجاری طراحی شده اند. به مدد این نوآوری ها در بخش ارتباط با مشتری، میزان فروش بالاست و آن طور که تحقیقات نشان می دهند، بخش عمده آن ناشی از رفتار وفادارانه تر مشتری است.
اما همه خبرها به این خوبی نیست. مدیر مالی گلن میدای می گوید، هزینه برنامه های بازاریابی، نیمی از کل هزینه های شرکت را شامل می شود. در همان حال، مدیر تولید شرکت، الیس کامرون، از این امر شاکی است، زیرا با صرف این همه هزینه برای افزایش روابط مشتریان، پول کافی برای بخش تحقیق وتوسعه او باقی نمی مرییس شرکت ترشی سازی، گلن میدای، از مشاهده نتایج نوآوری های اخیر مدیر بازاریابی اش خوشحال است. این نوآوری ها شامل قابلیت های تعاملی وب سایت شرکت، مرکز تلفن اطلاعات محصول و تعداد دیگری از ابزارهای تعامل با مشتری است که برای ایجاد ارتباط عمیق تر مشتریان با این نام تجاری طراحی شده اند. به مدد این نوآوری ها در بخش ارتباط با مشتری، میزان فروش بالاست و آن طور که تحقیقات نشان می دهند، بخش عمده آن ناشی از رفتار وفادارانه تر مشتری است.
اما همه خبرها به این خوبی نیست. مدیر مالی گلن میدای می گوید، هزینه برنامه های بازاریابی، نیمی از کل هزینه های شرکت را شامل می شود. در همان حال، مدیر تولید شرکت، الیس کامرون، از این امر شاکی است، زیرا با صرف این همه هزینه برای افزایش روابط مشتریان، پول کافی برای بخش تحقیق وتوسعه او باقی نمی ماند...

برای رقابت پذیری، شرکت ها باید کسب وکارهای جدید نوآورانه را بسط دهند. اما کارآفرینی شرکتی آسان نیست. ابتکارهای جدید پرمخاطره با موانع بی شماری مواجه هستند و به ندرت با سیستم ها، فرایندها و فرهنگ های جاافتاده جور می شوند. با این وجود، موفقیت مستلزم توازنی میان ویژگی های سازمانی جدید و قدیم است و اگر شرکت ها این نیروهای متعارض را در توازن نگه ندارند، کسب وکارهای جدیدشان دچار دردسر می شوند.
نویسندگان، چالش های پیش روی شرکت ها به هنگام تعقیب کسب وکارهای جدید و نیز واکنش های دردسرساز رایج در برابر این چالش ها را تشریح می کنند. به گفته آن ها، این شرکت ها باید سه اقدام متوازن ساز را صورت دهند:تدوین استراتژی از طریق آزمون و خطا. این کار شامل محدودکردن انتخاب های بالقوه، یادگیری از نمونه های کوچک، استفاده از پیش الگوها برای آزمودن مدل های کسب وکاری، پی جویی پیشرفت کار از طریق معیارهای غیرمالی و دانستن زمان و نحوه مناسب تعطیل یک ابتکار پرمخاطره می شود.
بهترین ترکیب فرایندهای قدیم و جدید را با استفاده از تامین نیروی انسانی ابتکارهای پرمخاطره با کارکنان مجرب، تغییردادن ذهنیت افراد قدیمی، شناسایی قابلیت هایی که باید ایجاد شوند و آن هایی که باید از بیرون تامین شوند و وادارکردن کسب وکارهای قدیم و جدید به مشارکت در مسئولیت تصمیم های عملیاتی بیابید.
توازن مناسب بین ادغام و استقلال را از طریق تعیین پشتیبان های ستادی و عملیاتی برای ابتکارهای پرمخاطره، ایجاد معیاری برای انتقال آن ها به بخش های موجود و استفاده از ساختارهای سازمانی ابتکاری به وجود آورید.

در خلال بیست سال گذشته، موج آزادسازی، بیش تر سدها و موانع حمایتی دولت ها را از پیش پای فعالیت های اقتصادی برداشته است. در برابر توفان به پا خاسته از سوی شرکت های بزرگ فراملیتی آمریکایی، اروپای غربی، ژاپن، و کره جنوبی در بازار کشورهای روبه توسعه، بسیاری از شرکت های محلی مشتریان خود را از دست داده و ناچار به فروش کسب و کارشان شدند. برخی از شرکت های موردحمله هم به مقاومت پرداخته و جنگ را آغاز کردند. شرکت هندی ماهیندرا.اند.ماهیندرا، گروه چینی هایر و چند شرکت دیگر از کشورهای روبه توسعه، از این دسته بودند. اینان توانسته اند با بازسازمان دهی خود و دست یابی به فرصت های تازه، به رشد و رده جهانی ارتقا یابند.
بر پایه پژوهشی شش ساله، نویسندگان مقاله دریافته اند شرکت های موردنظر با وجود رویارویی با موانع مالی و دیوان سالاری سخت در سرزمین مادری، با به کارگیری سه گونه راهبرد مشخص، خود را در بازار جهانی کارامد ساخته و به نتیجه دلخواه رسیده اند.
برخی، سرمایه گذاری در بازار جهانی را بر پایه دانش کسب کرده از وضع فراورده های خود در بازار داخلی، سامان داده اند. شرکت فیلیپینی جولیبی فودز از این دسته است. این شرکت از مطالعه وضعیت مک دونالد در کشور خود دریافته فیلیپینی ها همبرگر را با مزه ویژه ای از سویا و سیر دوست دارند.
برخی دیگر، شناخت نیروهای هوشمند و بازار سرمایه داخلی را دست مایه فعالیت های خود قرار داده و به هر دو گروه مشتریان داخلی و بین المللی به صورتی کارامد و بهینه خدمت رسانی می کنند. شرکت های نرم افزاری هندوستان یک دهه پیش از رواج استخدام کارشناسان هندی توسط شرکت های غربی، این راهبرد را برگزیده اند...

کارفرمایان می توانند از ابزارهای بسیاری برای ترغیب کارکنان به همکاری با یک دیگر برای رسیدن به هدف شرکتی جدید استفاده کنند. یکی از نادرترین مهارت های مدیریتی، توانایی تشخیص اثربخشی این ابزارها در موقعیت های مختلف است.
ابزارهای همکاری در چهار گروه اصلی طبقه بندی می شوند: قدرت، مدیریت، رهبری و فرهنگ. نویسندگان مقاله می گویند، انتخاب ابزار درست، نیازمند ارزیابی سازمان از دو بعد اصلی است: درجه توافق افراد در مورد آن چه می خواهند و درجه اتفاق نظر آن ها درباره رابطه علت و معلولی یا چگونگی رسیدن به آن چه می خواهند. نویسندگان مقاله، ماتریسی را ترسیم می کنند که در آن، سازمان های مختلف در طول این دو بعد قرار می گیرند. به طور مثال، کارکنانی که در ربع سمت چپ پایین این مدل واقع می شوند، هم در مورد آن چه می خواهند و هم در مورد اقداماتی که به آن نتایج منتهی می شوند، به کل با یک دیگر اختلاف نظر دارند. آن هایی که در ربع سمت راست بالا قرار می گیرند، در مورد هر دو بعد اتفاق نظر دارند. قسمت های مختلف ماتریس، کاربرد ابزارهای مختلف را می طلبد.
به طور مثال، وقتی اتفاق نظر کارکنان در مورد هر یک از ابعاد ناچیز است، تنها روش هایی که موجب جلب همکاری خواهند شد «ابزارهای قدرت» مانند حکم و فرمان، زور و فشار و تهدیدها هستند. مارشال تیتو، رهبر سابق یوگسلاوی، چنین ابزارهایی را به طور اثربخشی به کار برد. همین کار را جمی دیمون، مدیرعامل جی. پی مورگان چیس، در دوران الحاق این بانک به بنک وان انجام داد. برای کارکنانی که در مورد آن چه می خواهند اتفاق نظر دارند اما در مورد چگونگی رسیدن به خواسته های خود توافق ندارند، ابزارهای رهبری، مانند بیانیه های چشم انداز مناسب تر هستند. مایکروسافت در سال 1995 مصداق خوبی برای این معناست. بعضی از رهبران از یک موهبت غریزی در انتخاب ابزارهای درست برخوردارند. دیگران می توانند از این چارچوب برای کمک به گزینش مناسب ترین ابزارها برای شرایط خود استفاده کنند...

امروزه سازمان ها از مدیرانی تجلیل می کنند که در هفته بیش از صد ساعت کار کنند، زمان زیادی را در اقصا نقاط جهان به سفر بگذرانند و تمام طول شب را پرواز کنند تا به جلسه ساعت هشت صبح برسند. اما از دیدگاه دکتر چارلز زیسلر، استاد بخش طب خواب در مدرسه پزشکی هاروارد، این نوع رفتار سازمانی در تضاد با عمل کرد مطلوب است. در حقیقت، وی معتقد است این رفتار، کارکنان و سازمانشان را در خطر قرار می دهد.
در این مصاحبه، زیسلر چهار کارکرد نوروبیولوژیک را توصیف می کند که بر مدت و کیفیت خواب و در نتیجه، عمل کرد فردی تاثیر می گذارند. هنگامی که این کارکردها بر اثر محرومیت از خواب مختل می شوند، سطح عمل کرد افراد در مقایسه با زمانی که استراحت کافی کرده اند، به شدت افت می کند. زیسلر اضافه می کند در حالی که سازمان ها انواع سیاست ها مانند ممنوعیت استعمال دخانیات، مبارزه با مزاحمت های جنسی و غیره را برای محافظت از کارکنانشان در پیش گرفته اند، با داشتن توقع از کار طولانی مدت و کم خوابی، افراد را در آستانه خودویرانگری قرار می دهند. اثرات منفی کم خوابی بر عمل کرد شناختی می تواند مشابه عوارضی باشد که پس از نوشیدن مقدار زیادی الکل رخ می دهد. وی می گوید: «ما اکنون می دانیم 24 ساعت بی خوابی یا یک هفته خواب شبانه به مدت چهار تا پنج ساعت، اختلالی برابر با اثر یک دهم درصد الکل در خون ایجاد می کند. ما این فرد را نه تنها یک کارمند نمونه نمی دانیم، بلکه یک دائم الخمر به حساب می آوریم و از سوی دیگر، چنین فردی را می ستاییم که با پرکاری، خواب را بر خود حرام می کند.» زیسلر توصیه می کند، شرکت ها، سیاست هایی را به اجرا گذارند که از کار مداوم بیش از شانزده ساعت جلوگیری می کند و افراد را از کار یا رانندگی پس از پروازهای آخر شب بازمی دارد. خلاصه ای از آخرین دست آوردهای پژوهشی درباره خواب در ضمیمه این مقاله آمده است...

وقتی سخن از مدیریت به عنوان یک علم به میان می آید، مدیران مجرب به خوبی می دانند تصمیمات راهبردی و تدابیر به شرایط وابسته اند. هیچ کس بهتر از تئودور لویت متوجه این امر نشد. لویت، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و ملقب به پدر بازاریابی از دانش خود برای کمک به کسب وکارها بهره برد. او در مجموعه مقالات حاوی بینش های قوی و نگارشی جذاب در هاروارد بیزنس ریویو، خوانندگان را به بازانگاری افکار منسوخ خود درباره موضوعات مهم برانگیخت تا بهتر بتوانند به نیازهای مشتریان پاسخ دهند.
لویت قریحه تعمیم و قدرت برانگیختن داشت. ایده های او خواننده را تکان داده و مجبور به تفکر خلاق و هوشمندانه درباره کسب وکار می کند. لویت زمانی مقالات خود را نوشت که ارزش و اعتبار اندکی برای کسب وکارها قایل بودند: در این شرایط او تحقیری را نادیده گرفت که اغلب اندیشمندان برای مدیران و مشتریان متصور می شدند.

در سال 1976 جینن تک، نخستین شرکت در رشته بیوتکنولوژی، تاسیس شد. موسسان آن سرمایه گذاری جوان و مخاطره جو و یک استاد دانشگاه بودند. هدف شرکت، بهره برداری از فناوری مهندسی دی. ان. ای بود. حالا، سی سال پس از تاسیس آن شرکت و پس از سیصدمیلیارد دلار سرمایه گذاری، هنوز بیش از چند شرکت بیوتک نتوانسته اند هم سنگ جینن تک به موفقیت برسند و سود کنند. هنوز هیچ بهمنی از داوری های جدید به بازار سرازیر نشده است و هنوز باید در انتظار نشست تا جهش در بهره وری پژوهش وابداع در این زمینه که مدت ها است چشم به راه آنیم، تحقق یابد.
این عمل کرد نومید کننده سوالی را پیش می آورد: آیا سازمان هایی که تحرک آن ها برآمده از نیاز به سود و خشنودساختن سهام داران است می توانند به پژوهش علمی به مثابه فعالیتی اساسی مشغول شوند؟ به این پرسش در حالی بی اعتنایی شده که بحث های داغ درباره این موضوع در میان بوده که غلبه و تسلط عالم کسب وکار بر علوم پایه (که پیش تر تیول نهادهای پژوهشی دانشگاه ها و سازمان های غیرانتفاعی بوده) باعث کندشدن پیشرفت های علمی و کاهش اکتشاف ها شده است.
نویسنده می گوید، بیوتک نتوانسته به توقعات جامه عمل بپوشاند، زیرا ساختار آن که در دیگر بخش های فناوری پیشرفته خوب کار کرده، از عهده حل و رفع چالش های بنیادی رودرروی پژوهش وابداع در حوزه داروسازی برنمی آید. اما این چالش ها چیست؟ نویسنده در پاسخ می گوید: تردید دایم و ریشه دار و بالابودن مخاطرات ناشی از کمبود اطلاعات درباره بیولوژی انسان، نیاز به انواع رشته های علمی لازم در کشف دارو و ضرورت همکاری یک پارچه و تنگاتنگ آن ها و موانعی که در برابر یادگیری وجود دارد، به اضافه آگاهی ناقص و مشخص بودن وضع حق مالکیت آثار فکری. این ها می توانند آهنگ پیشرفت های افزایش علمی را کند کنند. به نظر نویسنده، ساختار مناسبت تر، ساختاری است پذیرای افزایش حجم ادغام های عمودی، پذیرای کم ترشدن شمار همکاری ها، اما نزدیک تر و طولانی ترشدن آن ها، تاکید دانشگاه ها بر همکاری در کشفیات علمی به جای توجه محض به ثبت کشفیات علمی به نام خودشان، چندوجهی کردن پژوهش های دانشگاهی و افزودن بر منابع مالی لازم برای پژوهش های تبدیلی و توضیحی که رابط علوم پایه و کاربردی است. با این بهسازی ها می توان با علم چون کسب وکار رفتار کرد...

اگر به فهرست محصولات و خدمات پرسروصدایی نگاه کنید که چهره کسب وکار جهانی را دست خوش تغییر کرده اند، درخواهید یافت بسیاری از آن ها دو دسته متفاوت از مشتریان شبکه های خود را به هم پیوند داده اند. به این مورد توجه کنید: بزرگ ترین نوآوری در زمینه خدمات مالی پس از جنگ جهانی دوم چه بوده است؟ پاسخ: تقریبا بدون هیچ شکی، کارت های اعتباری که دو دسته مشتریان و فروشندگان را به یک دیگر پیوند زده اند. روزنامه ها، شبکه های خدمات پزشکی و سیستم های عامل کامپیوتری نیز خدمات خود را برای آن چه اقتصاددانان، بازارهای دوسویه یا شبکه های دوسویه می نامند عرضه می کنند. برای مثال، روزنامه ها ارتباط میان مشترکین و شرکت های تبلیغاتی را برقرار می کنند؛ شبکه های خدمات پزشکی، بیماران را به شبکه ای از عرضه کنندگان خدمات پزشکی و بالعکس پیوند می دهند و سیستم های عامل کامپیوتری، کاربران کامپیوتر را به تولیدکنندگان نرم افزارها پیوند می دهند.
شبکه های دوسویه تفاوتی عمده با بازارهای سنتی دارند. در سیستم های سنتی، ارزش از راست به چپ در حرکت است: در سمت راست، هزینه های شرکت قرار دارد و در سمت چپ درآمدها قرار گرفته اند. در شبکه های دوسویه، هزینه و درآمد هردو هم در سمت چپ و هم در سمت راست وجود دارند، زیرا بستر این نوع شبکه ها، در هر سو، گروهی کاربر دارد. شبکه برای ارائه خدمات به هر دو سو دچار هزینه شده و در عین حال از هر دو سو نیز کسب درآمد می کند، هرچند معمولا یک سوی شبکه در این میان از یارانه بهره مند می شود.

در دهه گذشته، یکی از دانشمندان علوم سیاسی به نام روبرت ریچ، ادعا کرد شرکت های بزرگ چندملیتی شبکه های جهانی هستند که به هیچ ملیتی تعلق ندارند و اطلاق ملیت خاص به این شرکت ها بی ربط است. در سال های اخیر، این فکر رواج یافته که شرکت های جهانی از قید ملیت-کشور رهایی یافته اند. رشد فزاینده برون سپاری و تولید در خارج از کشور و افزایش تعداد شرکت هایی که کارکنان زیادی را خارج از مرز کشور مبدا استخدام می کنند و بیش تر محصولات و خدمات خود را در خارج از اقتصاد ملی به فروش می رسانند، این ایده را تقویت کرد. اما این مفهوم تا چه اندازه با واقعیات انطباق دارد؟ اگر به شواهد تاریخی درباره ملیت شرکت ها توجه کنید، نتیجه عکس معقول تر به نظر می رسد: در حقیقت، ممکن است ملیت شرکت های بین المللی در دهه اخیر روشن تر و مهم تر نیز شده باشد...

بالغ بر 125 سال است که صابون آیووری، تمیزی، لطافت و شادابی را به خانواده ها هدیه کرده است. در کنار نام های تجاری کلاسیک دیگر مانند سیرز، کرافت و تروپیکانا، آیووری ده ها سال را صرف ارائه چشم اندازی سراسر لطافت و روشنی از زندگی کرده است. این چشم انداز امروزه ساده انگارانه و دل زننده است و به سرعت جذابیت خود را از دست می دهد. تحقیقی جهانی موسوم به برندز که توسط دبلیو. پی. پی (شرکت خدمات بازاریابی مستقر در لندن) انجام شد، نام های تجاری روزگاری بزرگ را به عنوان «ستاره های محوشده» دسته بندی می کند. این نام های تجاری مزیت مبتنی بر داشتن تصویری محبوب نزد همگان را از دست داده اند...

تجارت الکترونیک به مرز آمادگی برای تحولی بنیادی رسیده است: تغییر از خرید برخط (معاملات تجاری شامل مصرف کننده ای منفرد با یک صفحه وب دوبعدی) به بازار برخط (تجربه ای اجتماعی مشتمل بر تعامل گروهی از افراد با یک دیگر در یک فضای سه بعدی وب). تفاوت این دو پدیده به اندازه تفاوت بین نشستن روی صندلی راحتی و ورق زدن یک کاتالوگ خرید و رفتن به یک مرکز خرید با دوستان در یک بعدازظهر است. اگر فروشگاه مجازی پا بگیرد، موج بعدی رشد تجارت الکترونیک شدت می یابد.