ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 69 (اردیبهشت 1386)

چه وقت پی بردید لوازم مناسب رهبری را به کف دارید؟ ویراستاران هاروارد بیزنس ریویو، این پرسش را با رهبران کسب وکار از صنایع و ملیت های مختلف و با سابقه مدیریتی و اندازه شرکت بسیار متفاوت در میان گذاشتند. پاسخ ها هم به اندازه گروه پاسخ دهندگان متنوع بودند.
مدیرعامل نوکیا، اولی پکا کالاسوو، درسی از تواضع را یادآور شد. درسی که وی در ایام جوانی و زمانی آموخته بود که مدیرکل مالی نوکیا بود. در آن زمان، وضع مالی شرکت خوب نبود و معلوم نبود بتواند حقوق کارکنانش را ماه بعد هم بپردازد. گری جکسون، چالش حفظ فرهنگ پرانرژی شرکت آموزش نظامی خود را با مثالی از خود توصیف می کند. داستان آرتور گنسلر، اهمیت پنداره (چشم انداز) را در رشد شرکت معماری اش و مقیدنشدن به سنت های یک صنعت محافظه کار بازمی شناساند...

ظهور یک بحران مدیریتی، شرکت بارکرفودز را به لرزه درآورده است. دوگ لوتیان، مدیر فروش ملی بخش شکلات و شیرینی به دلیل انتخاب های بازاریابی نامناسب، رفتارهای فروش سوال برانگیز و در نهایت از دست دادن اعتماد مشتریان و کارکنان خود، به تازگی از کار برکنار شده است. این موضوع مدیران عالی رتبه شرکت را با دو دستگی روبه رو کرده است. مدیران ارشد در این فکر هستند که آیا داشتن مدل شایستگی به شرکت کمک می کند تا دوگ را با رهبر مناسبی جایگزین کرده و از بروز سایر مسائل رهبری در آینده پیش گیری کنند. به عقیده آن باکستر، مدیر منابع انسانی، وضعیت دوگ مثال کاملی است که نشان می دهد بارکرفودز باید دقیقا تعریف کند از کارکنان ارشد خود چه انتظاری دارد. کالین آنتونی، مدیرعامل شرکت به آن باکستر ماموریت داده تا به همراه کارگروه ویژه ای، قالب و چارچوبی تهیه کنند که نه تنها ارزش های مهم، دانش و مهارت های لازم برای رهبری هر یک از بخش های شرکت را مشخص کند، بلکه وظایف، رفتارها و معیارهای سنجش موفقیت مربوطه را نیز شناسایی کنند...

بیش تر افراد اذعان دارند که شبکه سازی (ایجاد بافتی از ارتباط های شخصی برای تامین حمایت، بازخورد، بینش و منابع) فعالیتی اساسی برای یک مدیر بلندپرواز است. در عمل، این کار حتی برای آن هایی هم ضروری است که تمرکزشان بر انجام مطلوب کارهای جاری خود است. برای بعضی ها، واقعیتی ناخوشایند است. آن ها معتقدند کارکردن از طریق شبکه ها به معنای متکی بودن بر «فردی است که می شناسید» تا «چیزی که می دانید». از نظر آن ها این روشی ریاکارانه و شاید هم غیراخلاقی برای انجام کارهاست. اما حتی افرادی هم که می دانند شبکه سازی بخشی مشروع و لازم از وظایف آن هاست، ممکن است از نتایج آن مایوس شوند، زیرا آن را به شکلی ناقص انجام می دهند...

حتی برای مستعدترین افراد هم فرایند رییس شدن سفری پرمشقت، ولی پرمنفعت برای یادگیری و توسعه فردی است. اولین آزمون رهبری آن قدر بنیادین است که اغلب آن را نادیده می گیریم: رییس شدن برای اولین بار. مایه تاسف است، چون آزمون های این مرحله سرنوشت ساز، هم برای سازمان و هم فرد عواقب گران باری دارد.
نویسنده به مدت پانزده سال به مطالعه افراد (به ویژه افرادی که عمل کرد فردی عالی داشته اند) پرداخته که در کارراهه شغلی خود به سوی مدیرشدن حرکت کرده اند. هم چنان که سازمان ها ناب تر و پویاتر می شوند، مدیران جدید نیز گذار به پست جدید را پیوسته دشوارتر می یابند. ولی گذار اغلب به دلیل کج فهمی مدیران از نقش خود از آن چه که باید دشوارتر است. آن هایی که بتوانند به کج فهمی خود اذعان کنند، شانس بیش تری برای موفقیت دارند...

قائم مقام بخش یک سازمان، فساد موجود در بالاترین سطوح سازمانی را مورد انتقاد قرار می دهد. رییس جوانی از همکاری در پروژه محبوب مافوقش خودداری می کند، زیرا نگران است مبادا به بی اعتباری سازمان منجر شود. مدیرعامل با وجود مخالفت اعضای هیات مدیره از آن ها می خواهد در استقرار یک فناوری پایدار زیست محیطی به صورت جدی سرمایه گذاری کنند. چنین اتفاقاتی همه روزه در سازمان های سرتاسر دنیا اتفاق می افتند. چه چیزی در پس این اقدامات پرمخاطره، اما اغلب متهورانه نهفته است؟
طبق یافته های نویسنده، تهور در کسب وکار به ندرت شبیه موقعیت های مرگ و زندگی است که در هیجان های قهرمانانه نمود می یابد. در عوض، نوعی از ریسک پذیری حساب شده است که به تدریج یاد گرفته شده و پالایش می شود. انجام قماری هوشمندانه مستلزم چیزی است که نویسنده «محاسبه تهور» نامیده است: تدوین اهداف اولیه و ثانویه؛ تعیین اهمیت دستیابی به آن ها؛ سوق دادن قدرت در جهت مطلوب خود؛ ارزیابی مخاطرات در برابر و منافع؛ انتخاب زمان مناسب اقدام و تهیه برنامه های اقتضایی...

وقتی مدیرعاملی جایگاه خود را به دلیل مشکلات در عمل کرد شرکت ترک می کند، شرکت نوعا کسی را جایگزین او می کند که انتظار می رود قابلیت بیش تری در حل مشکلی داشته باشد که مدیر قبلی نتوانسته یا نخواسته به حل آن بپردازد. هیات مدیره به این دلیل به فرد جدید اعتماد می کند که او قادر بوده پیش از این چالش های مشابهی را با موفقیت پشت سر گذارد. اما در پس این چالش های آشنا، چالش هایی می رسند که مدیرعامل جدید صلاحیت و توانایی چندانی برای رویارویی با آن ها ندارد. در بسیاری از موارد، تجربه ها، مهارت ها و خلقیاتی که موجب موفقیت در رویارویی با چالش اولیه شده اند با آن چه برای مواجهه با چالش ثانویه موردنیازند متفاوت هستند. در حقیقت، رویکردهایی که به نحوی درخشان در رویارویی با چالش اول کارایی داشتند، ممکن است در تضاد کامل با ضروریات چالش ثانویه باشند...

از میان آزمون هایی که یک رهبر با آن ها مواجه می شود، کم تر آزمونی دشوارتر (و دردناک تر) از بازیابی از یک فاجعه حرفه ای است. در عمل، اکثر رهبران سقوط کرده نجات نمی یابند. اما مولفان مقاله پس از دو دهه تجربه مشاوره، تحقیقات علمی و نیز تجربیات شخصی به این نتیجه رسیده اند که رهبران اگر اراده داشته باشند، می توانند بر تراژدی پیروز شوند.
رهبران بزرگ کسب وکار وجوه اشتراک زیادی با قهرمانان بزرگ افسانه ای دارند و می توانند با فکرکردن مانند قهرمان ها، از بدبختی های بزرگ سربلند بیرون آیند. نخست باید تصمیم بگیرند که باید مقابله کنند یا خیر. در هر حال، باید افراد دیگر را در نبرد خود به یاری بطلبند. باید اقداماتی به عمل آورند که موقعیت قهرمانی خود را بازیابند و به دیگران و حتی به خودشان ثابت کنند که جربزه لازم برای بازیابی رسالت قهرمانی خود را دارند.
برنی مارکوس نمونه ای از این فرایند را به نمایش می گذارد. وقتی سندی سیگولف، مارکوس را از هندی دان اخراج کرد، خیلی ناراحت شد، ولی تصمیم گرفت به جای پیگرد قضایی، بازار را تبدیل به صحنه کارزار خود کند. بر اساس آشنایی های دور و نزدیکی که به هم زده بود، مارکوس توانست سرمایه لازم را برای شروع یک کار جدید کسب کند. او با تاسیس هوم دپو که روح تجاری آن نشان دهنده موقعیت قهرمانی اوست، جربزه خود را به اثبات رساند و رسالت قهرمانی خود را باز یافت...

همه رهبران هر از گاهی از مسیر خود خارج می شوند. اما مشکل آن جاست که هر چه رهبران پلکان ترقی را بیش تر و بیش تر بالا می روند، فرصت های کم تر و کم تری برای دریافت بازخوردهای صادقانه و مستقیم در اختیارشان قرار می گیرد. دیگر رییسی در کار نیست تا اقدامات آن ها را زیر نظر داشته باشد و هنگامی هم که اشتباهاتشان پیامدهای منفی برای کسب وکار به بار می آورد، دیگر برای اصلاح امور و بازگرداندن اوضاع به حالت عادی بسیار دیر شده است. پس راه عاقلانه آن است که نوعی خودارزیابی را به کار گرفته، هر از گاهی قیل وقال و هیاهوی اداره کسب وکارتان را کمی کنار گذاشته، به پرسیدن چند پرسش کلیدی از خود بپردازید...

شرکت هایی که امید به بقای درازمدت دارند، باید حداقل هر از گاهی در عرصه رقابت خود را بیازمایند. این تلاش ها با عناوین مختلفی صورت می گیرد: مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، بهینه سازی اندازه شرکت، تجدید ساختار، تغییرات فرهنگی و تحول بنیادین شرکت. تقریبا در تمام این موارد، هدف از تغییر، رویارویی با بازاری جدید و چالش آور از طریق تغییر روش راهبری کسب وکار بوده است. تعدادی از این تلاش ها بسیار موفقیت آمیز بوده اند. تعدادی هم با شکست مواجه شده اند. اما اکثر آن ها در جایی میان این دو وضعیت و متمایل به نیمه ناموفق قرار گرفته اند.
جان کاتر به علت کتابش در زمینه رهبری تغییر در سازمان ها، فردی شناخته شده است. هنگامی که این مقاله اولین بار در سال 1995به چاپ رسید، او تازه از کار مطالعه ده ساله روی بیش از صد شرکت که چنین انتقالی را تجربه کرده بودند، فراغت یافته بود. در این مقاله، او نتایج مشاهداتش را بیان داشته و روی هشت خطایی که می تواند این تلاش ها را ضایع کند، انگشت می گذارد و درس هایی کلی برای تشویق و ترغیب موفقیت ارائه می دهد...

وقتی مدیرانی منصب جدیدی را عهده دار می شوند، در موقعیت تازه جا می افتند، فوت وفن کار را یاد می گیرند، با بالادستان و زیردستان کنار می آیند، کسب اعتبار می کنند و عاقبت بر اوضاع مسلط می شوند. اما عده ای از پس کار برنمی آیند. تفاوت در چیست؟
در این مقاله که اولین بار در سال 1985 انتشار یافت، جان گابارو، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، یافته های دو مجموعه از مطالعات میدانی خود را که شامل چهارده مورد جانشینی مدیریتی بود به هم مرتبط ساخت. مجموعه اول، مطالعه سه ساله عمل کرد مدیرانی بود که به تازگی منصوب شده بودند.مجموعه دوم، ده مطالعه موردی تاریخی را شامل می شد. پروژه مذکور سازمان های آمریکایی و اروپایی با فروش از 2/1میلیون دلار تا سه میلیارد دلار را دربر می گرفت. این پروژه هم چنین شامل دوره های تحول، وضعیت های عادی، شکست ها و پیروزی ها بود...