ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 76 (آذر 1386)

تعداد زیادی از سوء استفاده کنندگان کارت های اعتباری از فروشگاه های فلایتون خرید کرده اند. میزان مسئولیت این شرکت و سیستم های آن در این دزدی اطلاعاتی مشخص نیست. مقامات مجری قانون از فلایتون خواسته اند فعلا ساکت بماند، ولی مشتریان به این موسسه به خاطر برخورد صریح و معاملات صادقانه اش احترام می گذارند. اشتهار و نیکنامی شرکت که به سختی به دست آمده در معرض خطر و پیداکردن راه حفظ آن دشوار است. چهار صاحب نظر در مورد این قضیه نظر می دهند.
جیمز لی از چویس یوینت، درس هایی از تجربه موسسه خود بیان می کند که با توطئه کلاه برداری بزرگی روبه رو بوده است. به توصیه او آن ها باید فورا با ذینفع های داخلی و خارجی صادقانه ارتباط برقرار کنند، نقاط ضعف سیستم حفاظتی خود را رفع کنند و راهبردی برای حفظ نام خود برقرار کنند.
بیل بونی از موتورولا، بر پیشگیری تاکید می کند. به نظر او، فلایتون باید مدیریت ریسک جامعی برای داده ها ایجاد کند، استانداردهای صنعت کارت های اعتباری را کاملا رعایت کند و از کارشناسان دیجیتال در این امر بهره گیرد. راه حل فوری او برای فلایتون که هنوز آمادگی کامل برای اجرای این روش ها را ندارد، این است که از یک مدل پاسخ دهی حاضر و آماده و تجربه شده استفاده کند.
جان فیلیپ کوگلان، مدیر پیشین سازمان ویزای آمریکا، موضع گیری های اغلب متفاوت خسارت دیدگان دزدی اطلاعات را مورد بحث قرار می دهد و منافع مشتریان را در اولویت اول قرار می دهد. به عقیده او، افشای فوری مسئله توسط فلایتون به مصرف کنندگان امکان می دهد از خود در مقابل سوء استفاده بیش تر محافظت کنند و حتی ممکن است صداقت فلایتون موجب نیکنامی بیش تر آن شود.
جی فولی، عضو اجرایی هیات مدیره «مرکز منابع سرقت هویت» پیشنهاد می کند فلایتون کیفیت ارتباط گیری با مشتریان را بر سرعت انجام آن ترجیح دهد. به طور کلی تر، او از مدیریت محتاطانه تر و دقیق تر جلوگیری از دزدی اطلاعات دفاع می کند، زیرا این پدیده در حال گسترش فزاینده است و هر روز تنوع آن افزایش می یابد و می تواند نتایج و تبعات منفی بلندمدتی داشته باشد.

سودهای سرشار شرکت های سرمایه گذاری خاص موجب تحسین و حسادت است. بازده های بالای این سرمایه گذاری ها نوعا به استفاده متهورانه از وام، تمرکز بر جریان نقدی و حاشیه های سود، فراغت از مقررات حاکم بر شرکت های سهامی عام و مشوق های هنگفت برای مدیران عملیاتی نسبت داده می شود. اما دلیل اصلی موفقیت شرکت های سرمایه گذاری خاص، اتخاذ استراتژی «خرید برای فروش» است که به ندرت در شرکت های سهامی عامی به کار گرفته می شود که به دنبال هم افزایی هستند و با قصد نگه داری خرید می کنند.
باربر و گولد، اعضای هیات مدیره «مرکز مدیریت استراتژیک اشریج» می گویند، مزیت اصلی «خرید برای فروش» ساده است، اما اغلب مورد غفلت قرار می گیرد. نقطه قوت شرکت های سرمایه گذاری خاص، در تملک واحدهای کسب وکاری ضعیف و قیمت پایین، ولی دارای فرصت برای افزایش ارزش نهفته است. وقتی این منفعت محقق شد، شرکت های سرمایه گذاری خاص برای بیشینه کردن بازده آن ها را واگذار می کنند. در مقابل، خریدار شرکتی با تداوم نگه داری کسب وکار بعد از عبور آن از نقطه اوج ارزش، بازده کم تری به دست می آورد.
شرکت های سهامی عامی که در این فضا رقابت می کنند می توانند بازده بهتری نسبت به شرکت های سرمایه گذاری خاص به سرمایه گذاران عرضه کنند. (به علاوه، یک شرکت سهامی عام نمی تواند به بازده سی درصدی صندوق های سرمایه گذاری خاص از سود ناخالص دست یابد.) شرکت های سهامی عام دو گزینه دارند: 1) مانند شرکت های سرمایه گذاری وندل و یورازو از مدل شرکت های سرمایه گذاری خاص تقلید کنند یا 2) رویکردی انعطاف پذیررا در پیش گیرند و کسب وکارها را برای مدتی طولانی و تا زمانی نگه دارند که ارزش افزوده برای مالکان ایجاد می کنند. رویکرد دوم می تواند موجب مزیت این شرکت ها بر صندوق های سرمایه گذاری خاص شود، چرا که این صندوق ها ناگزیر از فروش کسب وکارها در یک زمان تعیین شده و نرسیدن احتمالی به حداکثر بازده هستند.
هر دو گزینه چالش هایی را برای شرکت های سهامی عام دربر دارند. این چالش ها شامل نظام مالیاتی آمریکا و نبود مهارت های مدیریت سرمایه گذاری می شوند. اما بزرگ ترین مانع این است که شرکت های سهامی عام تمایلی به واگذاری کسب وکارهای سالم ندارند و نیز فاقد درکی مشابه شرکت های سرمایه گذاری خاص از آن هستند: دیدن به عنوان نتیجه تحولی موفقیت آمیز و نه خطایی استراتژیک.

استفاده از تکیه کلام «سقف شیشه ای» برای بیان عدم موفقیت سازمان ها در ارتقای زنان به نقش های عالی رهبری، از دو دهه قبل آغاز شد. ایگلی و کارلی، از دانشگاه نورث وسترن و کالج ولزلی، در این مقاله (که مطالب آن مبتنی بر کتابی در دست چاپ از انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد است) استدلال می کنند این استعاره کاربرد خود را دیگر از دست داده است. در واقع، استناد به آن باعث می شود مدیران اقداماتی را نادیده گیرند که می توانند با مشکل از ریشه و به هنگام برخورد کنند. هزارتو، تجسم مناسب تری است برای کمک به سازمان ها تا موانع پیشرفت زنان را درک و با آن مقابله کنند.
به جای تصویرکردن فقط یک مانع تمام عیار در مرحله ماقبل آخر یک موقعیت شغلی برجسته، استعاره هزارتو بیانگر پیچیدگی و تنوع چالش هایی است که می تواند در طول مسیر پدید آید. گذر از مسیر یک هزارتو مستلزم پشتکار و استقامت، آگاهی از پیشرفت خود و تحلیل دقیقی از مشکلاتی است که پیش رو قرار دارند. مسیرهایی برای رسیدن به مرکز هزارتو وجود دارد، اما پر از پیچ وخم است، چه موردانتظار و چه غیرمنتظره.
ردپای تعصب علیه زنان، موضوعات مربوط به سبک رهبری و صداقت و اصالت و مسئولیت های خانوادگی، فقط چندتایی از این چالش ها هستند. به طور مثال، مادران متاهل اکنون حتی وقت بیش تری را در هفته (در مقایسه با نسل های پیشین) صرف مراقبت های اولیه از کودکان می کنند (9/12 ساعت ارتباط نزدیک در برابر 6/10 ساعت قبل) با وجود این حقیقت که پدران هم زمان خیلی بیش تری را نسبت به گذشته به این کار اختصاص می دهند (5/6 ساعت در برابر 6/2 ساعت). فشار های ناشی از وظایف فشرده مادری و مسئولیت های رو به افزایش مشاغل سطح بالا، وقت ناچیزی را برای روابط اجتماعی زنان با همکارانشان و ایجاد شبکه های حرفه ای (عاملی که منتج به انباشت سرمایه اجتماعی می شود و برای مدیرانی که می خواهند ارتقا یابند، اساسی است) باقی می گذارد.
راهکارهایی که پیشنهاد شده (مانند تغییر فرهنگ ساعات طولانی کار، استفاده از ابزارهای استخدام آزاد و آماده کردن زنان برای مدیریت صف با واگذاری مسئولیت های به نسبت حساس) دامنه وسیعی دارند، اما در نظر داشتن همه آن ها می تواند فرصتی را برای دستیابی به توزیع منصفانه پست های رهبری در زمانه ما فراهم آورد.

اگر مذاکرات به نتایج دلخواه دست نمی یابند به خاطر این است که بیش تر روی جاانداختن موضع خود و کم تر بر دیدگاه طرف مقابل تمرکز می کنیم. برای رسیدن به بهترین معامله یا حتی بعضی اوقات اصولا برای انجام معامله، بهتر است مذاکره کنندگان مانند کارآگاهان بیندیشند: در جست وجوی اطلاعاتی باشند که «چرایی» اقدام طرف دیگر را نشان دهد. دیپاک مالوترا و ماکس بازرمن، اساتید مدرسه بازرگانی هاروارد، معتقدند این رویکرد جست وجوگرانه نیازمند داشتن ذهنیت و روش مناسب است.
مفروضات غلط درباره انگیزه های طرف دیگر به این منجر می شود که مذاکره کنندگان مسئله را اشتباه درک کرده و راه حلی برای آن ارائه کنند. لازم به گفتن نیست که در این شرایط هم فرصت خلق ارزش و هم خود معامله از دست می روند. برای مثال، یک شرکت داروسازی را تصور کنید که با تامین کننده ای درباره خرید انحصاری یک نوع مواد اولیه به بن بست رسیده است. با تصور این که تامین کننده به خاطر افزایش قیمت طفره می رود، شرکت دارویی قیمت پیشنهادی خود را افزایش می دهد، اما با عدم موفقیت روبه رو می شود. در واقع، علت تعلل تامین کننده افزایش قیمت نبود، بلکه یکی از شرکت های اقماری آن نیازمند مقداری مواد برای استفاده در محصولاتی بود که در بازار محلی به فروش می رسید. به محض آن که انگیزه اصلی کشف شود به تبع راه حل اصولی نیز ارائه می شود.
درک انگیزه ها و اهداف طرف مقابل، نخستین اصل در مذاکره جست وجوگرانه است. دومین اصل، شناسایی محدودیت های طرف مقابل است. اغلب وقتی طرف مقابل شما غیرمنطقی رفتار می کند، احتمالا دستش بسته است و از این رو، می توانید با کمک به رفع محدودیتی که دارد به معامله خود برسید. سومین اصل این است که در هنگام درخواست های سنگین و دشوار طرف مقابل می توانید بفهمید او برای چه چیز بیش ترین ارزش را قایل است و از اطلاعات به دست آمده برای ایجاد فرصت های جدید استفاده کنید. چهارمین اصل، جست وجو برای یافتن زمینه های مشترک است. حتی سرسخت ترین رقبا نیز ممکن است دارای نیازهای تکمیلی باشند که می تواند منجر به یک قرارداد خلاقانه شود. در نهایت، اصل آخر این است که اگر معامله ای را از دست داده اید آن را سریع ترک نکنید و سعی کنید بر سر میز مذاکره حاضر باشید و اطلاعات بیش تری کسب کنید. حتی اگر موفق نشوید می توانید اطلاعاتی از مشتری به دست آورید که مسیر موفقیت شما را در دوره های بعدی هموار سازد و زمینه را برای رفع نیازهای سایر مشتریان و درک بهتر استراتژی های رقبا به وجود آورد.

در چین، کارزار مهم تازه ای در حال پیدایش است: این کارزار همان بخش کالاهای «به حد کافی خوب» در بازار چین است، بخشی که در آن کالاهایی به حد کافی قابل اطمینان با قیمت به حد کافی پایین برای جذب بخش عمده ای از انبوه فزاینده مشتریان سطح میانی این کشور عرضه می شود.
از گذشته، شرکت های چندملیتی خارجی بخش کالاهای ممتاز بازار چین را در اختیار داشته اند و شمار فراوانی از شرکت های داخلی نیز اغلب بدون سوددهی چشمگیر، بخش ارزان قیمت این بازار را تامین می کردند. اما به همراه افزایش قدرت خرید قشر متوسط جامعه چین همراه با برخی تحولات دیگر، بازار متوسط این کشور به سرعت در حال رشد است.
مسلما رشد در چنین بازار بزرگی به خودی خود مهم است. اما به عقیده گادیش، لیونگ و وسترینگ، رقابت در این عرصه خاص نتایج بسیار مهم تری را به دنبال دارد. شرکت هایی که امروز در بازار متوسط چین رشدونمو می کنند، درس های ارزشمندی را می آموزند که برای رقابت در عرصه جهانی به کارشان خواهد آمد: شرکت های چندملیتی درمی یابند که برای فراتررفتن از طبقه کالاهای ممتاز، چگونه روی تغییر محصولات خود تمرکز کنند و شرکت های داخلی نیز در حال افزایش حجم تولیدات و مهارت های بازار خود برای حرکت به سمت بالا هستند. هر دو گروه سعی می کنند جایگاه خود را تثبیت کنند تا بتوانند کالاهای عرضه شده در چین را به دیگر بازارهای بزرگ نوظهور جهان از قبیل هند و برزیل (و در نهایت به بازار کشورهای توسعه یافته) صادر کنند. در پایان مقاله، نویسندگان هشدار می دهند فضای به حد کافی خوبی که شرکت های چندملیتی و چینی در آن رویارویی می کنند، همان جایی است که شرکت های برتر جهان در آن ظهور خواهند کرد.
نویسندگان سه راهبرد را برای ورود و سلطه بر این فضای بسیار حیاتی و استراتژیک توضیح می دهند. شرکت های چندملیتی می توانند از بالا به بازیگران داخلی حمله کنند، شرکت های چینی فعال در بخش ارزان قیمت می توانند از پایین به بالا نقب بزنند و نیز هر دو گروه می توانند فقط با در دست گرفتن یکی از شرکت های حاضر در بازار متوسط چین به این بازار بپیوندند. تجربیات بازیگرانی از قبیل کلگیت پالمولیو، جنرال موتورز، جنرال الکتریک، هواوی تکنالاجیز، هایر و نینگبوبرد نشان می دهد واردشدن به بازار متوسط چین تا چه حد چالش انگیز است، اما در عین حال در این فضا تا چه اندازه امکانات بالقوه ای وجود دارد که می توان از آن ها به عنوان نردبان ترقی به سوی توسعه جهانی استفاده کرد.

وقتی مدیرعاملی قدرت را به دست می گیرد، ذی نفعان به کالبدشکافی قابلیت های فکری، جسمی و عاطفی وی می پردازند تا دریابند مدیرعامل جدید تا چه حد می تواند آرزوهایشان را برآورده سازد و آن ها را از شر مشکلات ایمن بدارد. برای وارث یک کسب وکار خانوادگی، چالش مبدل ساختن ذی نفعان به پیروان دشواری خاصی دارد: باید صاحبان رای بسیاری مثل اعضای خانواده، اعضای هیات مدیره، مدیران ارشد، سرمایه گذاران و اتحادیه های کارگری را مدیریت کند، چرا که ممکن است به حقانیت جانشین برای تصدی بالاترین مقام سازمان مجاب نشده باشند. لنسبرگ (متخصص کسب وکارهای خانوادگی است) می گوید، بچه های مالکان شرکت ها معمولا از قدرت ذی نفعان غافل هستند. آن ها به ویژه پس از منصوب شدن درک نمی کنند که باید اعتبار خود را از طریق تسلط بر این حلقه های قدرت تثبیت کنند.
مدیران عامل زیرک بر این نکته واقفند که موفقیتشان بستگی به این دارد که چه قدر خوب از پس فرایند آزمودن های مکرر برآیند: آزمون های شرایط یابی شامل ارزیابی هایی مبتنی بر معیارهایی چون تحصیلات رسمی، تجربه کاری و جوایز شغلی می شوند که مدیران می توانند به عنوان شاهدی بر شایستگی خود برای شغل موردبحث عرضه کنند. آزمون های خودخواسته، انتظاراتی هستند که رهبران خود تعیین کرده و تصور می کنند بر مبنای آن ها عملکردشان توسط ذی نفعان ارزیابی خواهند شد. آزمون های وضعیتی، چالش ها یا بحران های پیش بینی نشده ای هستند که در خلال آن ها، ذی نفعان به قابلیت های رهبران در مواجهه با شرایط نامنتظره پی می برند. آزمون های سیاسی هم چالش هایی هستند که دشمنان برای گسترش دامنه نفوذ خود ایجاد می کنند و اغلب باعث تضعیف رهبر می شوند.

مدیریت مشتریان جهانی در دهه گذشته در سرتاسر جهان رواج یافت. این برنامه امکان رفتاری یک پارچه با عملیات مشتری چندملیتی از منظر قیمت گذاری، ویژگی های محصول و خدمات را فراهم می سازد. با این وجود، طبق نتایج تحقیقات نویسندگان، فقط یک سوم تامین کنندگان از نتایج آن راضی هستند.
ابهام این اکثریت ناراضی در آن است که چه زمان، چگونه و برای چه مشتریان باید از آن استفاده کنند؟ ییپ، مدیر مرکز تحقیق ونوآوری کپجمینی و بینک، مدیر ارتباطات بازاریابی کالج آکس بریج متوجه شده اند که این برنامه در سال های ابتدایی می تواند رضایت مشتریان را تا بیست درصد و بیش تر و سود و درآمد را هم حداقل پانزده درصد افزایش دهد. آن ها راهنمایی را تهیه کرده اند تا شرکت ها بتوانند با کمک آن به این نتایج مطلوب برسند.
اولین گام ها، حصول اطمینان از تناسب محصولات شرکت با این برنامه و بعد تمایل مشتریان برای استفاده از آن، میزان اهمیت این مشتریان در استراتژی های شرکت و میزان تاثیرگذاری این برنامه در ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت است.
اگر بخواهید پا را فراتر بگذارید، می توانید از «کارت امتیاز انتخاب مشتریان جهانی» برای یافتن مشتریان مناسب استفاده کنید. آخرین گام، انتخاب یکی از سه نوع ابزار مدیریت مشتریان جهانی است: زمانی که عملیات اصلی مشتری در درون کشور باشد، می توان از مدیریت هماهنگ ساز مشتریان جهانی استفاده کرد. زمانی که عملیات اصلی مشتری در درون و بیرون کشور به یک میزان باشد، می توان از برنامه مدیریت کنترل مشتریان جهانی استفاده کرد و بالاخره زمانی که واحد کسب وکاری جدیدی مسئول مشتریان جهانی باشد، می توان از مدیریت مستقل مشتریان جهانی استفاده کرد. ازآن جا که استفاده نابه جا از این ابزار موجب تحمیل هزینه و پیچیدگی می شود، بهتر است از نوعی استفاده کنیم که بویی از جاه طلبی برای ما و مشتریان از آن به مشام نرسد.

مدیریت زنجیره تامین در بیش تر کسب وکارها یک متمایزکننده به شمار می آید و مدیران عاملی که به آن توجه ندارند سازمان خود را به مخاطره می اندازند. این عقیده اسلون، معاون زنجیره تامین آفیس مکس و دو تن از همکارانش در دانشگاه تنسی است. نویسندگان مقاله چند حوزه کلیدی را شناسایی می کنند که مدیران عامل می توانند از آن طریق بر زنجیره های تامین خود نفوذ کنند. به علاوه روش ارزیابی نحوه تاثیرگذاری مدیرعامل بر زنجیره تامین را به آنان می آموزند.
مدیریت مناسب زنجیره تامین با یافتن افراد مناسب در رده های بالا و پایین برای هدایت عملیات زنجیره تامین آغاز می شود. مدیران عامل باید در استخدام افراد ارشد تیم تامین مداخله کنند. به علاوه، معیارهای مبتنی بر مشتری باید تعریف و از بهترین رویه ها الگوبرداری شود تا کارایی محقق و بین چند کارکرد توازن برقرار شود. مدیرعامل باید خود به شخصه وظیفه بررسی آن را بر عهده گیرد. تبیین راهبردهای دستیابی به اهدافی از قبیل کاربرد موثر فناوری های زنجیره تامین و پاداش دادن به کارکنان، تامین کنندگان و مشتریانی که نقش مهمی دارند، نیز بخشی از موفقیت مدیریت زنجیره تامین را تشکیل می دهد.
فروش و برنامه ریزی عملیات، بخش اصلی مدیریت زنجیره تامین است. یک فرایند خوب فروش و برنامه ریزی عملیات می تواند گسستگی بین کارکردهای مختلف را کاهش داده و پیچیدگی و موجودی بنجل (دو تهدید عمده زنجیره تامین) را کاهش دهد. این رویکرد باید در برنامه ریزی کسب وکاری، برنامه های تبلیغاتی و مذاکرات ویژه انعقاد قرارداد با مشتری نیز اعمال شود.
حتی بهترین برنامه ریزی زنجیره تامین در صورتی که برای کوتاه مدت در نظر گرفته شود ویرانگر است. برای مثال، راهبردهای فروشی که اهداف ماهانه و فصلی را با اهداف بلندمدت مدیریت زنجیره تامین گره نمی زنند، موجب فشار در آخر دوره شده و عواقب پرهزینه ای برای شرکت، تامین کنندگان و مشتریان آن دارند. توجه به زنجیره تامین مستلزم توجه به بلندمدت است.

وقتی بروس نولاپ در عرصه بانکداری سرمایه ای فعالیت می کرد، از کار خرید شرکت ها، فقط جنبه های خوشایند آن را می دید، ولی از وقتی معاون اجرایی و مسئول امور مالی شرکت پیتنی بوز شده، تازه فهمیده که انجام این معاملات چه قدر دشوار است. در این مقاله، او درس هایی که شرکتش در طی شش سال با خرید موفقیت آمیز بیش از هفتاد شرکت فرا گرفته را برای خوانندگان بازگو می کند: به فضاهای مجاور بچسبید؛ رویکرد سبد کسب وکار در پیش گیرید؛ یک پشتیبان کسب وکاری داشته باشید؛ نحوه داوری خرید شرکت را بشناسید و وقتی گرسنه اید، خرید نکنید.
اکنون مدیریت و هیات مدیره شرکت پیتنی بوز از این پنج قاعده برای سنجش سیر رشد شرکت استفاده می کنند. به عنوان مثال، وقتی شرکتی را برای خرید ارزیابی می کند، بین شرکت های «زیرساختی» و «جانبی» فرق قایل می شود و بر این اساس انتظارات را تنظیم کرده و یک پارچه سازی را پیش می برد و بسته به نوع شرکت از معیارهای متفاوتی استفاده می کند.
بنابه نظر نولاپ، هر شرکتی اگر بتواند از تجربیات خود درس بگیرد، می تواند پرونده خریدهای خود را بهبود بخشد. او فکر می کند قواعد پیتنی بوز برای سایر شرکت ها نیز قابل استفاده است. به نظر او، خرید یک شرکت نیز باید مانند سایر فرایندهای کسب وکاری نگریسته شود. باید آگاهانه به آن پرداخت و به طور مستمر آن را بازنگری کرد و بهبود بخشید. این یعنی ترسیم زنجیره ای پیچیده از اقدامات، توجه به خطاها و اقدامات درستی که ممکن است در مراحل گوناگون پدید آیند و استفاده از رویکردها و ابزارهای استانداردی که به طور مستمر بررسی و بهسازی می شوند.