ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 108 (امرداد 1389)

شرکت هواپیمایی یونایتد در نظر دارد از ابتدای امسال دفتر خود در حومه الک گروو ایلینویز را به مرکز شهر شیکاگو منتقل کند. شرکت کوییکن هم که در حومه شهر حضور داشت به تازگی محلی را در دیترویت اجاره کرده و قصد دارد دفتر مرکزی خود را در آن جا احداث کند. شرکت والگرینز نیز در فوریه اعلام کرد داروخانه های زنجیره ای دوآن ریده نیویورک را خریده تا خدمات خود در منطقه شهری را بهبود بخشد.
این شرکت ها از تغییر فرهنگی و جمعیت شناختی مهمی تبعیت می کنند که عکس حرکت حومه نشینی است. این تغییر قریب الوقوع بوده و کسب وکارهایی که آن را درک نکرده و برایش برنامه ریزی نکنند، ممکن است در درازمدت دچار آسیب شوند...

گرایش گذشته بین[2] (باور غیرمنطقی به قابل پیش بینی اتفاقات گذشته) یک پدیده روانشناختی شناخته شده است. تحقیق ما نشان می دهد این گرایش شدت بیش تری پیدا کرده و این مسئله بیش تر در نتیجه وفور اطلاعات بصری از جمله بازسازی ها و شبیه سازی ها رخ داده است. هم چنین هنگام اندازه گیری این پدیده، متضاد آن نیز شناسایی شد؛ چیزی که اثر عادتی[3] می نامیم: تصویری سازی ممکن است در برخی موارد باعث شود افراد بیش از اندازه در خصوص نتیجه رویدادهای قریب الوقوع اطمینان پیدا کنند.
ما افراد تحت مطالعه را با وضعیت ترافیکی روبه رو کردیم. به برخی، جزئیات مکتوب به همراه نمودار نشان دادیم و برای بقیه، انیمیشن کامپیوتری نمایش دادیم. مقدار و نوع اطلاعات در داخل هر گروه متفاوت بود. برخی وضعیت عادی ترافیکی را تجربه کردند؛ برای بعضی، اشتباه از ناحیه راننده به نمایش درآمد یا توضیحاتی درباره آن خواندند؛ و باقی هم در مورد خطای راننده و تصادف ناشی از آن خواندند یا انیمیشن دیدند.

طرفدار پنج نیروی رقابتی هستید یا اقیانوس آبی؟ به بیان دیگر سعی دارید بر بازار موجود سلطه یابید یا بازار جدیدی خلق کنید؟ هر دوی این رویکردهای استراتژی طرفداران خاصی دارند، اما آن قدر که ما می دانیم تا به حال بررسی تجربی برای مقایسه آن ها انجام نشده است.
ما این کار را کردیم. در چارچوب تحقیق، مدلی را به کار گرفتیم که در سال 1921 در مقاله ای اقتصادی توسط هارول هوتلینگ معرفی شده است. این مدل بیان می کند تا وقتی حضور در یک بازار خاص سودآور باشد، عرضه کنندگان بیش تر و بیش تری وارد آن بازار می شوند تا به نقطه اشباع برسد، در این حالت همه در نقطه سربه سر قرار می گیرند.

در دنیای کسب وکار یک شکاف سرعتی وجود دارد: تفاوت بین اهمیتی که رهبر بنگاه برای سرعت استراتژی رقابتی قائل است و سرعت واقعی سازمان. این شکاف فارغ از منطقه، صنعت، اندازه شرکت و تاکید آن بر استراتژی، قابل توجه است. سازمان هایی که نگران از دست رفتن مزیت رقابتی خود هستند، زمان و منابع بسیاری را صرف یافتن روش هایی برای بالابردن سرعت خود می کنند.
اما در عوض به نظر می رسد باید سرعت خود را کاهش دهند. مطالعه ای که (با همکاری «واحد هوشمندی اقتصادی») روی 343 کسب وکار انجام دادیم، نشان داد شرکت هایی که ابتکارها را پذیرفته و هی تغییر را دنبال کرده و سعی کرده اند مزیتی پیدا کنند، نسبت به شرکت هایی که مکث کرده و بررسی کرده اند آیا در مسیر درست هستند، فروش و سود عملیاتی کم تری داشته اند. علاوه بر این، شرکت هایی که «سرعت خود را برای افزایش سرعت بیش تر کاهش داده اند»، فروش و سودآوری خود را بهبود بخشیده و به طور متوسط در یک دوره سه ساله، چهل درصد فروش بیش تر و 52 درصد سود عملیاتی بالاتر کسب کرده اند

حس قدرت، افراد را در مقابل استرس ناشی از دروغ گفتن حمایت می کند و توانایی آن ها را برای فریب دادن دیگران افزایش می دهد.
پژوهش: دانا کارنی سوژه های تحقیق خود را به دو گروه تقسیم کرد: روسا و کارکنان. روسا، دفاتر کار بزرگ و قدرت بیش تری دارند. برای مثال، از آن ها خواسته می شود حقوق کارکنان خود را تعیین کنند. نیمی از افراد برای سرقت یک اسکناس صد دلاری توسط کامپیوتر آموزش دیده بودند. آن ها اگر مصاحبه کننده را متقاعد می کردند پول را برنداشته اند، می توانستند آن را برای خود داشته باشند. سایر افراد نیز مورد سوال قرار گرفتند. در مصاحبه ها، روسای دروغگو، نشانه های غیرارادی کم تری از عدم صداقت و استرس خود نشان دادند. در همه معیارها، دروغگویان صاحب قدرت به سختی از حقیقت گویان قابل تشخیص بودند.
چالش: آیا این بدان معناست که قدرتمندترین افراد دنیا، دروغگویان ماهری هستند؟

در یک دنیای آرمانی، اختیار و تعهد مدیران باید بازتابنده موقعیت آنان در سلسله مراتب سازمانی باشد و با بالارفتن از پله های سلسله مراتب، افزوده شود. اما زمانی که پاسخ بیش از سه هزار مدیر را به مجموعه ای از پرسش ها در رابطه با حس آن ها در برابر مسئولیت و اختیار واقعی آنان روی نمودار بردیم، با دنیایی آکنده از مدیران غیرمتعهد و فاقد قدرت مواجه شدیم. بدتر آن که شاهد کانون های بحران غیرمنتظره و خلاء های خطرناک قدرت بودیم. کانون بحران و خلاء خطرناک سازمان شما در کجاست؟ از مدیران خود نظرسنجی کنید و پاسخ های آن ها را در نقشه ای شبیه آن چه در این جا می بینید نشان دهید. بدین صورت، الگوهای قدرت در سازمانتان را مشاهده خواهید کرد.

نوآوری سایه ای از خطر با خود دارد. در آغاز سال 2010 فراخوان محصولات (تویوتا، خودروی پریوس) به اندازه عرضه محصولات جدید (آی پاد اپل) توجه مطبوعات را به خود جلب کرد. در مجمع جهانی اقتصاد، یکی از مدیران بانک های بزرگ تقصیر بحران مالی را بر گردن نوآوری های بی شمار انداخت و تاکید کرد باید توجه بیش تری به بهبود عملیات معطوف می شد.
اما با خروج تدریجی شرکت ها از رکود، برخی رهبران خطر نوآوری را نادیده می گیرند و به دنبال نوآوری های شگرف[2] هستند. در موضع گیری اخیر مدیران ارشد، این آوا هم چنان نواخته می شد: «وقت را بیش تر از این با نوآوری های تدریجی هدر ندهید، ما فقط نوآوری شگرف می خواهیم.»من نیز بازگشت علاقه مندی به خلق رشد های آتی از طریق نوآوری های جسورانه را تحسین می کنم. اما نباید بهبود مستمر را دست کم گرفت و نباید نوآوری های شگرف و تدریجی را در دو قطب مخالف نشاند. این تلقی کاذب دوقطبی، به خاطر ماهیت ابهام آمیز تغییر، نوآوری را بسیار مخاطره آمیز می سازد..

از مدت ها پیش، دستمزد مدیران عامل، هدف انتقاد و مجادله بوده است. اما خود مدیران عامل کاملا در این مورد سکوت اختیار می کردند، اغلب چون صحبت درباره دستمزد دیگران آسان نیست و راحت تر است این کار به کمیته پاداش هیات مدیره واگذار شود. ناصحان خیراندیش (رهبران منابع انسانی، مشاوران و وکلای بیرونی و حتا اعضای هیات مدیره) از این موضوع دوری می کنند، زیرا نگران ایجاد سوء تفاهم برای مدیرعاملی بسیار موفق هستند. از این رو، اکنون وقت آن رسیده تا مدیران عامل درباره شکل و میزان غیرقابل قبول و نامتناسب دستمزدها ابراز نظر کنند، به ویژه چون تصویب قانون «حق اظهار نظر» سهام داران در حال تصویب است. اگر ابتکار عمل را در دست نگیریم، اعضای کنگره و دیگران این کار را خواهند کرد و آن گاه معلوم نیست نتیجه به نفع کسی باشد. پیشنهاد من این است:به عنوان پاداش سهام بدهید.
در اعطای سهام، اخلاق را احیا کنیدبرنامه اعطای سهام بدون توجه به عملکرد را کنار بگذارید. و...

بیش تر سازمان ها می دانند روش برخورد آن ها با چالش توسعه پایدار اثر زیادی بر قدرت رقابتی و حتا شاید بقای سازمان شان دارد. اما خیلی از آن ها فقط پرسه می زنند و بدون داشتن چشم انداز یا طرح جامع، کلافی سردرگم از ابتکارها را اجرا می کنند. علت این نیست که آن ها توسعه پایدار را مسئله ای راهبردی نمی دانند، بلکه آن است که فکر می کنند قدم در سفری گذاشته اند که نقشه راه ندارد.
اما نقشه راه وجود دارد. تحقیقات ما درباره عوامل ایجاد عرصه رقابتی در دهه های اخیر نشان می دهند «ابرروندهای کسب وکاری»[2] ویژگی ها و مسیرهای مشترک دارند. توسعه پایدار یک ابرروند نوظهور بوده و مسیر آن تاحدی قابل پش بینی است. اطلاع داشتن درباره روش برنده شدن شرکت ها در ابرروندها قبلی می تواند به مدیران در تدوین راهبردها و سیستم های موردنیاز برای کسب مزیت کمک کند.
البته مبحث ابرروندها جدید نیست. جان نایسبیت، نویسنده و تاجر، این واژه را در کتاب پرفروش خود با همین نام معرفی کرد. در این کتاب او به تغییرات اجتماعی و اقتصادی جدید و مهاجرت از سازمان های سلسله مراتبی به سازمان های شبکه ای اشاره کرد.

این روزها در عمل همه شرکت ها برنامه هایی برای پرورش ستارگان نوخاسته خود دارند. دلایل کاملا روشن است: این افراد سرآمد می توانند تاثیر فوق العاده ای بر نتایج کسب وکار داشته باشند.
برنامه هایی که هدفشان این گروه از افراد مستعد است، معمولا به صورت فرایندی سالانه برای نامزدکردن افراد و پیشنهاد فرصت های هدفمند توسعه رهبری مانند چرخش های کسب وکاری و واگذاری تکالیف گسترده تر اضافه بر وظایف کاری فرد سازمان دهی می شوند. اما با وجود رواج این برنامه ها، بیش تر آن ها تاثیر زیادی بر نتایج کار نداشته اند. پژوهش اخیر ما در مورد انتقال رهبری نشان می دهد، نزدیک به چهل درصد جابه جایی های شغلیدرون سازمانیافرادی که توسط شرکت های خود به عنوان «استعدادهای استثنایی[2]» شناخته شده اند، به شکست می انجامد

ترکیب نیروی کار جهانی در حال تجربه چرخش عظیمی است: ظرف چهار سال، نسل هزاره (افرادی که بین سال های 1977 و 1997 متولد شده اند) حدود نیمی از کارمندان جهان را تشکیل خواهد داد. در برخی از شرکت ها، آن ها هم اکنون نیز اکثریت را تشکیل می دهند.
این چرخش برای مدیران مسئول آموزش این کارکنان جوان (که به سربه هوایی شهرت دارند) پدیده خوف آوری به شمار می رود. اما تحقیقات ما در مورد توقعات و نیازهای مختلف کارکنان چهار نسل، دید شفاف تری از هزاره ای ها به ما داده و روش های موثری را از نظر منابع برای آموزش آن ها به ما می نمایاند.
ما از 2،200 کارشناس در صنایع مختلف نظرسنجی کردیم و از آن ها درباره ارزش هایشان، رفتارشان در محل کار و خواسته هایشان از کارکنان سوال کردیم. مشاهده کردیم هزاره ای ها خواهان جریان مداوم بازخورد هستند و عجله دارند زودتر به موفقیت دست پیدا کنند. ولی توقعات آن ها آن قدر هم که تصور می کنیم، بالا نیست. این خبر خوبی برای سازمان هایی است که هنوز نمی دانند چه کسی باید مسئولیت آموزش[2] این نسل را به عهده گیرد. پربچه ها[3] در حال بازنشسته شدن هستند، نسل ایکس[4] هم آن قدر بزرگ نشده که به تنهایی شانه به زیر بار این مسئولیت دهد. برای مثال، در آمریکا نسل هزاره ها 88 میلیون نفرند که خیلی بیش تر از نسل ایکس با پنجاه میلیون نفر است.

مدتی است واحدی بزرگ را به صورت مطلوبی مدیریت می کنید. در طی این مدت، واحد را به نحوی کارامد اداره کرده اید. تا جای ممکن، هزینه ها را کاهش داده اید. اما هم اکنون دستوری رسیده (از مقامات بالا که امکان بحث در مورد منطق یا امکان پذیری آن وجود ندارد) که جدا از هزینه های کارکنان، باید کاهشی ده، بیست یا حتا سی درصدی در هزینه های اداری سازمان محقق کنید. متحیرید که این کار چگونه شدنی است.
موردی که به پیچیدگی این امر می افزاید، محدودیت گزینه های شماست. با توجه به این که ارتباط مستقیم با مدیرعامل ندارید، نمی توانید تغییر استراتژی مجموعه یا انتقال عملیات به کشور دیگری را توصیه کنید. هم چنین، دستورات به وضوح مشخص می کنند امکان برخورداری از سرمایه گذاری های کلان (برای مثال در فناوری های جدید) را ندارید که به شما امکان جایگزینی دیگر واحد ها را می دهند. خلاصه، باید راه دشوار را انتخاب کنید: جزء به جزء و با سرعت تمام.

در یک شرکت تولید محصولات مصرفی، هیچ کس در تیم ارشد محصولات شرکت را «کالای بی نام[2]» نمی بیند. مدیران می دانند با چه رقابتی مواجه هستند و هم چنین بر تفاوت کالاهایشان وقوف دارند. آن ها می توانند ویژگی های متمایز محصولات شرکت را نام برده و ارزش آن ها را توضیح دهند و قادرند به شما بگویند برای حفظ جایگاه برتر خود، چه قدر روی نوآوری هزینه کرده اند.
مسئله این است که به نظر نمی رسد مشتریان پیام را گرفته باشند. در مواجهه با اجناس بسیاری که در قفسه های فروشگاه ها در دسترس است، آن ها طوری رفتار می کنند انگار در تصمیم برای خرید، تنها یک عامل اهمیت دارد و آن هم قیمت است. آن ها با محصولات شرکت به عنوان کالای بی نام برخورد می کنند.

پس از حدود بیست سال کار خارج از چین در یک شرکت مشاوره بین المللی، زنی که ما او را می می نامیم، به تازگی مجبور شده به خانه اش در پکن بازگردد. در آن جا او با فشارهای شغلی/خانوادگی روبه رو می شود که به بزرگ کردن بچه هایش مربوط نیست. والدین می نیاز به مراقبت دارند و در چین استفاده از کمک های حرفه ای برای مراقبت از والدین یا فرستادن آن ها به خانه سالمندان یک ننگ اجتماعی محسوب می شود. می نگران است این مسئولیت ها چگونه بر شغل او تاثیر خواهند گذاشت. اما به نظر می رسد شرکت از مشکلات آگاهی ندارد.

برخی رهبران همه هوش و قابلیت های تیم خود را می خشکانند. آن ها اغلب به خاطر آن که می خواهند باهوش ترین و تواناترین باشند، استعدادهای دیگران را سرکوب کرده و در نهایت جلوی جریان ایده های نو را سد می کنند. این قبیل افراد را می شناسید، زیرا برای آن ها یا در کنارشان کار کرده اید.
معاون ارشد بازاریابی را در نظر گیرید که هفته به هفته اهداف و برنامه های تبلیغاتی تازه ای را به تیم شما پیشنهاد کرده و مجبورتان می کند به جای آن که خود فکر کرده و به ایده دلخواهتان بپردازید، برای عقب نماندن از تفکرات او همواره بدوید. یا معاون توسعه محصول که با وجود در اختیار داشتن بیش از چهارهزار مهندس عالی رتبه نرم افزار در میان کارکنان خود، اعتراف می کند در جلسات توسعه فقط به سخنان اندکی از افراد گوش فرا می دهد و ادعا دارد «هیچ کس دیگری به راستی چیزی برای ارائه ندارد.»(که آن ها را «سرکوبگر» می نامیم) کم تر از میزان ممکن از توانایی های افراد بهره می گیرند و خلاقیت و استعدادها را دست نخورده باقی می گذارند.

سالی راندلف از روی صندلی گردان خود بلند شد و به سمت تصویر نورمن راک ول رفت که روی دیوار آویزان شده بود. یادگاری از دورانی که وی و مارک به عنوان رزیدنت همکار بودند و تصویر دختربچه نگرانی را نشان می داد که عروسک خود را به سوی پزشک سپیدمویی گرفته که با مهربانی در حال گوش دادن به ضربان قلب عروسک است. او این تصویر و مفهوم آن یعنی «مردم محور بودن پزشکی» را بسیار دوست می داشت. در آن روزها، مارک این تصویر را روی کمد سالی دیده و از آن خوشش آمده بود. سالی نمی دانست مارک الان چه نظری درباره این تصویر دارد.
هر دوی آن ها هنوز در مرکز پزشکی آمریکا که موسسه ای دومیلیارد دلاری است، کار می کنند، با این تفاوت که مارک مدیرعامل و سالی مسئول فنی ارشد آن جاست. تصویر آخرین ایمیل مارک با ذکر کلمه فوری و آن علامت تعجب قرمز و با عنوان «سمینار مدیریت مبتنی بر شواهد لغو شد» ذهنش را پریشان کرده بود. واضح بود که مارک توجهش را از مراقبت بیمار به سمت سودآوری معطوف کرده بود.

ماریو باتالی وقتی بچه بود دلش می خواست بانکدار شود. وقتی مشغول تحصیل در رشته مدیریت کسب و کار و هم چنین رشته تئاتر اسپانیایی بود، هم زمان در رستورانی به نام «استاف یرفیس» در شهر نیوجرسی کار کرد و «احساس کرد به نوعی به فشردگی و سرعت کار معتاد شده است.» بعدها تبدیل به یکی از موفق ترین سرآشپزهای کارآفرین آمریکا شد. شهرت وی بیش تر به خاطر غذاهای ساده و فصلی ایتالیایی است که از قسمت های مختلف گوشت حیوانات درست می شوند. هم چنین وی ستاره ثابت برنامه های آشپزی شبکه های تلویزیونی است و زنجیره ای رشدیابنده از رستوران ها را هم اداره می کند.