ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 111 (آبان 1389)

افرادی که صبح ها بهترین عملکرد را دارند در شغل خود موفق تر هستند، چرا که شخصیت آن ها نسبت به افرادی که بعدازظهرها عملکرد بهتری دارند، پیش فعال تر است.
تحقیق: کریستوفر راندلر، بیولوژیست، 367 دانشجوی دانشگاه را مورد مطالعه قرار داد. او پرسید در چه زمانی از روز بیش تر انرژی دارند و چه قدر می خواهند و می توانند برای تغییر موقعیت به نفع خود اقدامی انجام دهند. درصد بیش تری از افراد سحرخیز با عباراتی نشان دهنده پیش فعالی موافق بودند. برای مثال، «برای شناسایی اهداف درازمدت خودم وقت صرف می کند» و «فکر می کنم مسئولیت تغییر دادن چیزها به عهده خودم است».
چالش: آیا فیزیولوژی تاثیری در عملکرد شغلی دارد؟ آیا ضرب آهنگ بیولوژیک به راستی می تواند موجب موفقیت یا شکست در شغل شود؟
دفاعیه راندلر از تحقیق خود گرچه افراد شب فعال هم نقاط قوتی دارند (مطالعات دیگر نشان داده اند آن ها به نسبت سحرخیزان باهوش تر بوده و خلاقیت بیش تری داشته و شوخ طبع تر و برون گراتر هستند) اما با زمان بندی معمول شرکت ها تطابق ندارند. سحرخیزان از حیث موفقیت در کسب وکار، برگ برنده را در دست دارند. تحقیق قبلی من نشان داد آن ها معمولا در دبیرستان نمرات بالاتری گرفته و بدین ترتیب به دانشگاه های بهتری راه پیدا می کنند و در نتیجه، فرصت های شغلی بهتری برایشان فراهم می شود. هم چنین تحقیقاتم مشخص کرد سحرخیزان مشکلات را پیش بینی کرده و تلاش می کنند آن ها را به کم ترین میزان کاهش دهند. این افراد پیش فعال هستند. برخی مطالعات، این صفت یعنی پیش فعالی را به عملکرد شغلی بهتر، موفقیت در شغل و دستمزد بالاتر مرتبط کرده اند.

شتابان به سوی هدفی حرکت می کنید که ناگهان صدایی شما را میخ کوب می کند: «رویه ها اجازه این کار را نمی دهند.» «پردازش آن ماه ها طول می کشد.» «فرم های بیش تری را پر کنید.» یا بدتر از آن، درخواست همکاری می کنید، اما پاسخی دریافت نمی کنید. به دیوان سالاران حقیر به خاطر مانع تراشیدن بر سر راهتان لعنت می فرستید. نمی دانید برای این که کارها دوباره به جریان افتند، آیا باید چیزی پرداخت کنید یا از نفوذ خود استفاده کنید. اما اگر متوسل به پارتی بازی شوید، مشکل را استمرار بخشیده اید: دور باطل ناتوانی که اثربخشی سازمانی را تضعیف می کند.
بنابر جمله مشهور لرد اکتون، قدرت فساد می آورد. اما ناتوانی هم فساد می آورد. گرچه ناتوانی ممکن است به خشونت های هولناک مقامات متکبری که فکر می کنند برتر از قانون هستند، منجر نشود، اما در هر حال مضر و زیان آور است. زمانی طولانی است که من شاهد اثرات مخرب آن بر سازمان ها هستم. به نظر می رسد این امر در روز بعد از بحران مالی، یعنی درست هنگامی که سازمان ها به تغییرجهت سریع نیازمندند، بسیار فراگیر و رایج شده است. در حالی که استراتژی، منطق محور و حاصل معدودی طرح متفکرانه است، کار آشفته اجرا، مستلزم اقدامات هماهنگ همه کارکنان است.

اغلب از خود پرسیده ام کودکی همانند من از خانواده ای کارگر، چگونه توانست با افراد فرهیخته بسیار در اماکنی که از لحاظ علمی برانگیزاننده بودند همکار شود. با نگاهی به گذشته، دریافته ام عواملی گمنام باعث پیشرفت شغلی من شدند: میل شدید به این که برای خودم کسی شوم؛ نعمت غریب میل به شک کردن درباره ارزش خویش؛ سخت کوشی صرف؛ تمرین سخت و البته اقبال خوش که از قلم نخواهم انداخت.
انگیزه اولیه من از تصمیم به جلوگیری از دچارشدن به سرنوشت پدرم ناشی شد که همانند اسب عصاری بیش تر عمر خود را اسیر مشاغلی کرخ کننده بود. هفت ساله بودم که آخرین شغل واقعیش را در سمت کارمند حمل ونقل از دست داد. سپس تلاش های نومیدانه او برای حمایت از خانواده آغاز شد: کار دشوار ضابط قضایی، بارگیری مشروبات الکلی غیرقانونی برای مردم نیوجرسی، بازکردن و سپس بستن مغازه های ناموفق خواروبارفروشی و سرانجام بیگاری برای برادرزاده اش در کارگاهی کوچک و خاک گرفته.

به هنگام ورود دانشجویان سال تحصیلی 2010 به دانشکده کسب وکار هاروارد، اقتصاد رونق داشت و آرزوهای آن ها برای دوران پی از تحصیل می توانست بی حدوحصر باشد. تنها پس از چند هفته، اقتصاد رو به سقوط نهاد. دانشجویان دو سال گذشته را صرف تغییر جهان بینی و تعریف خود از موفقیت کرده اند.
به نظر می رسد دانشجویان آگاهی کامل از چگونگی تغییر جهان دارند (همان گونه که نقل قول های موردی در این مقاله نشان می دهد). در بهار امسال، دانشجویان سال آخر دانشکده کسب وکار هاروارد از کلی کریستنسن، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد، خواستند برایشان سخن بگوید، اما نه درباره چگونگی به کارگیری اصول و تفکر او در شغل آینده خود. آن ها می خواستند بدانند چگونه این اصول را در زندگی به کار بندند. وی با آن ها مجموعه ای اصول راهنما را در میان گذاشت که او را در غنای زندگی کمک کرده است. گرچه تفکر کریستنسن ریشه در ایمان دینی قوی او دارد، ولی معتقدیم همه می توانند آن ها را به کار گیرند. از این رو، از وی خواستیم آن ها را با خوانندگان در میان بگذارد.

از آن جا که مدیران از جایگاه اجتماعی مشابه پزشکان و وکلا در جامعه برخوردارند، طبیعی است کسب وکار نیز به عنوان حرفه در نظر گرفته شود و دانشکده های کسب وکار هم دانشکده های حرفه ای محسوب شوند. اما ریچارد بارکر، استاد دانشکده کسب وکار جاج در دانشگاه کمبریج، استدلال می کند چنین برداشتی باعث بروز تحلیل های نامناسب و شکل گیری ادراکات نادرست می شود.
به اعتقاد وی، به سراغ افراد حرفه ای می رویم چون از دانشی برخوردارند که خود از آن بی بهره ایم. به آن ها اعتماد می کنیم زیرا صلاحیت شان را مراجع حرفه ای تایید و تضمین کرده اند. این مراجع حرفه ای، مرزهای آن حوزه را تعریف می کنند، چارچوب آن را مشخص می کنند و میزان آموزش های ضروری اعضای حرفه [a1] را نیز تعیین می کنند و از این طریق، بازار فعالیت خدمات حرفه ای را رونق می دهند.

ایده تفکیک پذیری اجرا از استراتژی در دهه گذشته جایگاه ثابتی در اندیشه مدیریتی پیدا کرده است.
تحقق بخشیدن به یک استراتژی بستگی به تلاش خیل کارکنان دارد. بنابراین، جای تعجب ندارد هنگامی که یک استراتژی شکست می خورد، دلیل آن را اجرای ضعیف بیان می کنند.
اما پایه های چنین دیدگاهی نسبت به استراتژی و اجرا بر یک استعاره نادرست نهاده شده است. این استعاره، مدیریت ارشد را مغز تصمیم گیرنده دانسته، در حالی که باقی کارکنان شرکت را دست ها و پاهایی بی اختیار می شمارد که تنها آن چه را مغز دستور می دهد اجرا می کنند. این رویکرد باعث لطمه خوردن به شرکت می شود، زیرا موجب دلسردی کارکنان می شود.
استعاره مناسب تری که برای استراتژی می تواند به کار رود، رودخانه ای مواج است که در آن انتخاب ها به شکل آبشاری از سرچشمه آن در کوه ها (مدیریت ارشد) به سوی مقصد (بقیه افراد سازمان) جاری است. مدیران در سطوح بالا انتخاب هایی با دامنه گسترده تر می گیرند که شامل سرمایه گذاری های بلندمدت می شود، در حالی که به افراد در سطوح پایین تر اختیار تصمیم گیری های روزمره و قابل لمسی را می دهند که به طور مستقیم بر خدمات مشتریان و رضایت آن ها تاثیر می گذارند.
برای آن که این آبشار جریان مناسب و روانی داشته باشد تصمیم گیرندگانی که در نقاط بالاتر قرار دارند باید محیط را برای آنان که در سطوح پایین تر هستند فراهم کنند. این امر با انجام چهار مورد زیر می تواند صورت گیرد: بیان آن که انتخاب چیست و چرا گرفته شده، تعیین انتخاب مرحله بعد، پیشنهاد کمک برای اتخاذ تصمیم در هنگام نیاز و تعهد به بازنگری و تغییر انتخاب ها بر اساس بازخورد.
زمانی که تصمیمات سطوح پایین و بازخوردها تشویق شوند، کارکنان شرکت اطلاعات را از پایین به سطوح بالا ارسال می کنند. این امر باعث افزایش دانش افراد تصمیم گیرنده در سطوح بالا شده و به همگان در سازمان کمک می کند تصمیمات بهتری اتخاذ کنند.

در ماه مارس سال جاری، به مطالعه ای در باب استراتژی و چگونگی اجرای آن در شرکت های عضو شورای مشورتی نشریه هاروارد بیزنس ریویو(گروهی به نمایندگی از خوانندگان نشریه هاروارد بیزنس ریویو) دست زدیم. پرسش هایی را با آن هادر میان گذاشتیم. پرسش هایی مانند «فکر می کنند تا چه اندازه استراتژی خوبی طراحی کرده اند؟ چه موانعی بر سر راه پیاده کردن استراتژی هایشان دارند؟ بحران اقتصادی چه تاثیری بر عملکردشان داشته؟و پرسش های دیگری از این دست. درمجموع، 1075 پاسخ دهنده در این بررسی شرکت داده شدند. چهار گروه پاسخ مشخص شد. نخست، خوانندگان فکر می کردند بزرگ ترین چالش اجرا برای آن ها معنادارساختن استراتژی برای کارکنان عملیاتی است. دوم، تعداد زیادی از افراد حتا نمی توانند به شما بگویند استراتژی شرکتشان چیست؟ سوم، استراتژی کماکان از راس هرم سازمان سرچشمه می گیرد. چهارم، احتمالا بیش ترین طرفداران استراتژی، افراد درگیر در طراحی و توسعه آن هستند. یافته های مطالعه نشان می دهد رهبران شرکت ها باید برای طراحی و تدوین استراتژی، بیش تر فرایند پایین به بالا را در نظر داشته باشند و نیز باید در خصوص آن چه شرکت تلاش دارد به انجام برساند به تشریح و تبادل نظر هر چه روشن تر در میان لایه ها و سطوح سازمانی بپردازند.

اجرایی کردن استراتژی های نوین کم وبیش همواره نیازمند منابع و توانمندی های جدید است و اکثر شرکت ها در این باب مسیر غلط را طی می کنند.
نویسندگان مقاله در یک مطالعه ده ساله از 162 شرکت مخابرات، متوجه شدند شرکت هایی که از همه روش های در دسترس استفاده می کنند نتایج بهتری نسبت به آن هایی به دست می آورندکه فقط به یک روش علاقه نشان می دهند. با این وجود، هنوز شرکت ها سرسختانه از یک روش استفاده می کنند یا از طریق منابع داخلی یا با ورود به قراردادهای خرید پروانه یا با تشکیل همکاری یا از طریق ادغام و تملک سایر شرکت ها.
برای انتخاب بهترین تاکتیک، بهتر است از خود بپرسید آیا منابع موجود در سازمان با آن چه نیاز داریم در تناسب است؟ اگر چنین است توسعه منابع داخلی منطقی به نظر می رسد، وگرنه باید به خارج از سازمان مراجعه کنید. گام بعدی این است که چه نوع روابطی را باید با شرکت تامین کننده برقرار کنید. تعیین کنید آیا طرف ها درک مشترکی از ارزش منابع دارند. اگر چنین است قرارداد خرید پروانه را در یک چارچوب معقول امضا کنید. اگر این شرایط هم مهیا نیست وارد یک همکاری یا خرید یک شرکت دارای این منابع شوید. از آن جایی که تملک شرکت ها پیچیده ترین و سخت ترین نوع تامین منابع هستند، فقط در مواردی از آن استفاده کنید که روابط عمیق با تامین کننده مقرون به صرفه باشد.

این مفهوم که شرکت ها باید در خدمات مشتری فراتر از انتظارات عمل کنند، چنان نهادینه شده که به ندرت مدیری در آن تردید می کند. اما در بررسی 75هزار نفر از کسانی که با نمایندگان بخش خدمات مشتری در ارتباط بودند یا از مجاری سلف سرویس استفاده می کردند، مشخص شد اثر تلاش های «فراتر از انتظار» بسیار اندک است: همه آن چه مشتریان به راستی می خواهند، راه حلی ساده و سریع برای مشکلشان است.
هیات اجرایی شرکت دیکسون و همکارانشان پنج تاکتیک ایجاد وفاداری را توضیح می دهند که هر شرکتی باید بپذیرد: کاهش نیاز به تماس مجدد با پیش بینی و مواجه با مسائل اصلی مرتبط، تجهیز نمایندگان برای در نظر گرفتن بعد عاطفی تعاملات مشتریان، حداقل سازی نیاز مشتریان برای تغییر مجرای خدماتی، استخراج و استفاده از بازخورد مشتریان مشکل دار، تمرکز بر حل مسئله و نه سرعت.
نویسندگان هم چنین شاخص «امتیاز تلاش مشتری» را معرفی می کنند و نشان می دهند نسبت به «اندازه گیری رضایت مشتری» یا «امتیاز ترویجی خالص»، مقیاس بهتری برای پیش بینی وفاداری مشتری است. هم چنین ابزار تشخیصی دیگری را به خوانندگان پیشنهاد می کنند: «ارزیابی زحمت مشتری». آن ها نتیجه می گیرند ما به نقطه عطفی نزدیک می شویم که عمر تلفن به عنوان مجرای اصلی تعاملات خدماتی به پایان می رسد و از این رو، مدیران فرصتی برای بازسازی سازمان های خدماتی خود و قرار دادن کاستن از زحمت مشتری در مرکز توجه خواهند داشت.