ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 118 (خرداد 1390)

استراتژیست ها کجا و چگونه می توانند فرصت های رشد را شناسایی کنند؟ این مهم گاهی از طریق رسم نقشه با بهره گیری از تکنیک «تجزیه وتحلیل معنایی خوشه ای» صورت می پذیرد. چنین نقشه هایی نه تنها می توانند بخش های پررقابت را آشکار سازند، بلکه نقاطی را هم نشان می دهند که فضای بکری برای کار دارند. برای نمونه، هرچند ممکن است یافتن فرصت هایی در نقطه اتصال صنعت بازی و زیست داروها عجیب بنماید؛ اما شنیدن کی بود مانند دیدن.
برای ترسیم خوشه های معنایی، نرم افزار کویید نخست صدها عبارت کلیدی یا «ان گرم[2]» مرتبط با شرکت ها و سازمان ها را شناسایی می کند. تکنولوژی این نرم افزار با بهره گیری از الگوریتم ها و دیگر ابزارهای تحلیلی، به تجزیه وتحلیل میلیون ها سند سازمانی از ثبت اختراع گرفته تا مجوزها و مطالبی که در سایت توییتر قرار گرفته اند می پردازد. سپس نقشه ای از خطوط متصل کننده شرکت هایی با ان گرم های مشابه خلق می کند.

کسب وکارها عاشق آمار و ارقام هستند. هیچ پیشنهاد استراتژی بدون کاربرگ های تفصیلی که مفسر اقدامات پیشنهادی سودآور باشند، کامل نیست. یکی از دلایلی که مدیران جوان و باهوش به دانشگاه های کسب وکار مانند هاروارد و استنفورد می روند، کسب مهارت تهیه چنین اسناد و مدارکی است. آن ها با کسب مهارت های مقداری کاملا تخصصی فارغ التحصیل می شوند و آن ها را در کارشان به کار می گیرند.
در طول دو دهه گذشته، این بازی «مدیریت بر مبنای بازی با ارقام» بسیار رواج پیدا کرده است. حجم وسیع داده های جمع آوری شده توسط واحدهای آی.تی و رشد الگوهای پیچیده اقتصادی کم وبیش همه را به این باور رسانده که موفقیت یک سازمان بستگی به میزان داده ها و توانایی مدل سازی آن ها دارد. به یاد سه گانه علمی تخیلی آیزاک آسیموف افتادم که در آن یک ریاضی دان نابغه مدلی را خلق می کند که قادر است آینده بشر را به صورت نمودار ترسیم کند.
البته در میانه داستان مدل فرو می ریزد. در دنیای واقعی نیز همین اتفاق در حال رخ دادن است و اساتید دانشگاهی را وادار می کند در روش های آموزشی رهبران آینده کسب وکار بازاندیشی کنند.

در سال 1984، شرکت پستی آرامکس به امید تبدیل شدن به نخستین شرکت پستی در منطقه خاورمیانه، چندین دفتر کوچک تاسیس کرد. قندور، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران آن، شرکت را در آن روزگار آشفته و مستاصل توصیف می کند. شرکت های پستی جهانی از خاورمیانه دوری می کردند. بخشی به علت کمبود تقاضا برای خدمات پستی و بخشی به علت جنگ ها و درگیری های داخلی و روابط پیچیده سیاسی بود که شرایط فوق العاده چالش برانگیزی برای حمل محمولات به وجود آورده بود. مقامات پستی محلی هم اغلب بازار پستی را در انحصار خود داشتند.
در این شرایط، آرامکس به شرکت لجستیکی معتبر آمریکایی، ایربورن، پیشنهاد واگذاری پنجاه درصد از شرکت خود را به قیمت یکصدهزار دلار داد. پیشنهاد از طرف ایربورن رد شد، ولی وعده فرصت های کسب وکار در منطقه به آرامکس داده شد. این فرصت اعتبار لازم را برای آرامکس به وجود آورد تا به پای دیگر شرکت های برجسته و پیشتاز پستی برسد. در سال 1987، شرکت پستی فدکس یکی از مشتریان آرامکس شد.
در دو دهه بعدی، شرکت نوپای آرامکس از تمام تجربیات و فناوری بین المللی ایربورن در جهت یادگیری و رشد خود بهره گرفت و به یکی از متحدان جهانی ایربورن در منطقه تبدیل شد. دسترسی به فناوری رهگیری بسته های پستی ایربورن هم مزیت رقابتی فوق العاده ای با کم ترین هزینه برای آرامکس به وجود آورد. در سال 1996 ایربورن متقاضی خرید نه درصد از آرامکس به قیمت دومیلیون دلار شد و در همان سال آرامکس اولین شرکت عربی بود که سهامش وارد شاخص بورس سهام نزدک شد.

شرکت ها سالانه بیش از دوتریلیون دلار برای تملک سایر شرکت ها هزینه می کنند. اما مطالعات پی درپی نشان داده اند که هفتاد تا نود درصد ادغام ها و تملک ها به شکست منتهی می شوند. نویسندگان معتقدند اگر مدیران بدانند چه طور باید اهداف را انتخاب کنند، چه قدر باید برای آن بپردازند و چه طور آنرا در شرکت خود ادغام کنند، شانس موفقیت شان افزایش خواهد یافت.
متداول ترین دلیل ادغام شرکت ها عبارت است از حفظ جایگاه ویژه یا کاهش هزینه ها. اما برای دستیابی به این اهداف شرکت تملک کننده باید با جذب منابع شرکت تملک شده، به صرفه جویی مقیاس دست پیدا کند. مدیران عامل که اغلب در مورد افزایش عملکرد ناشی از ادغام دچار توهم هستند، باید اطمینان حاصل کنند پول اضافه پرداخت نمی کنند.
علت دیگری که کم تر در تملک ها دنبال می شود، تغییر بنیادی مسیر رشد شرکت است. در این نوع معاملات، شرکت تملک کننده، مدل کسب وکار شرکت تملک شده را به عنوان مبنای رشد به کار می گیرد. با توجه به این که مدل های کسب وکار دارای پتانسیل تحول آفرینیاغلبویران ساز هستند، ارزیابی آن ها دشوار بوده و مدیران عامل تصور می کنند قیمت بالایی برای این نوع شرکت ها تعیین شده است. البته در عمل این معاملات هستند که می توانند اثرات مهیجی به دنبال داشته باشند.

الزامات شغلی برای سمت های موجود در راس هرم سازمانی شرکت ها تغییر کرده اند. شرکت ها توقع بیش تری از مدیران ارشد خود دارند و آن ها باید مهارت های جدید و متنوعی برای برخورد با واقعیت های کسب وکار امروز داشته باشند. شرکت ها دقیقا انتظار دارند مدیرانشان (در حال و آینده) چه مهارت هایی داشته باشند؟ نویسندگان با بررسی صدها پرونده در شرکت مدیریابی هایدریک.اند.استراگلز و مصاحبه با مدیران ارشد زیادی چند روند روشن را شناسایی کرده اند.
یک یافته مهم این است که امروزه مهارت فنی و کارکردی برای مدیران ارشد کم تر از شایستگی کسب وکاری و مهارت رهبری «نرم» اهمیت دارد. اکنون اعضای تیم مدیریت ارشد مشخصه های مشترکی با همتایان خود دارند و کم تر به افرادی که مدیریت می کنند، شباهت دارند. برای شکوفایی در مدیریت ارشد باید در برقراری رابطه، همکاری و اندیشیدن راهبردی قوی باشید. به یک طرز فکر جهانی نیاز دارید و از شما انتظار می رود بینش عمیقی در رابطه با تصمیمات کلیدی کسب وکار به مدیرعامل بدهید.
این مقاله با دقت بیش تری به بررسی تغییر در الزامات جاری برای راهیابی به هفت سمت سطح مدیریت ارشد (مدیر ارشد اطلاعات، مدیر ارشد بازاریابی و فروش، مدیر ارشد مالی، مشاور کل، مدیر ارشد زنجیره تامین، مدیر ارشد منابع انسانی و مدیرعامل) می پردازد. مقاله، یک نقشه راه برای مدیران بلندهمتی نشان می دهد که می خواهند بدانند برای بالارفتن از زنجیره فرمان باید چه مهارت هایی داشته باشند.

افراد همیشه در حال بازآفرینی خویش هستند: ممکن است در پی چالشی نو، مسیر کاری جدید یا تصویر جدیدی در بین همکارانشان باشند. کنترل اشتهار شخصی می تواند به معنای تفاوت میان شغل ناخوشایند و کارراهه ای دلپسند باشد. اما چگونه می شود دیگران را ترغیب کرد این اشتهار جدید را جدی بگیرند؟ نویسنده مقاله، رویکردی را در پنج گام پیشنهاد می کند.
مقصد خود را بشناسید. مجله های مرتبط با کسب وکار خود را بررسی کنید، مصاحبه هایی برای دریافت اطلاعات به عمل آورید، حتا اگر لازم بود کارآموزی کنید. ببینید آیا شرکت شما برنامه های آموزشی یا فرصت مطالعاتی برای مسیر جدید شما دارد یا نه.
مزیت های خود را اهرم کنید. از تجارب گذشته خود و هر ویژگی متمایز کننده ای برای کسب مزیت بهره گیرید، حتا اگر ربط زیادی با کارتان نداشته باشند.
مهارت سخنوری خود را افزایش دهید. یاد بگیرید پیوند گذشته خود با وضعیت امروزتان را تبیین کنید و بر ارزش تجربه خود در انتقال به وضعیت فعلی (به جز آن هایی که منفعت برای شما را نشان می دهند) در هنگام توصیف برنامه تحول خود تمرکز کنید.
خودتان را از نو معرفی کنید. به صورت استراتژیک، تغییر خود را به اطلاع دوستان و آشنایان برسانید و در صورت لزوم، چنان چه برداشت منفی وجود داشت، آن را اصلاح کنید. در پروژه هایی شرکت کنید که علایق و توانمندی های جدید شما را نشان می دهند.
ارزش خود را اثبات کنید. از اینترنت برای ایجاد و تسهیم توانمندی های خویش استفاده کنید. با سازمان های بزرگ در زمینه کاری خودتان مرتبط شوید. متعهدانه و استوار به پیش بروید.

با فروکشی بحران مالی فعلی و رکود بزرگ، ممکن است مدیران مایل باشند نفسی آسوده بکشند و به امنیت کسب وکار روزمره شان بازگردند. بارتون، رییس جهانی مکنزی و شرکا استدلال می کند که با این کار، مدیران خطایی جدی در حق شرکت هایشان انجام می دهند و آسیبی جدی به سرمایه داری وارد می کنند.
نابرابری فزاینده درآمدها، نرخ بالای بیکاری و سراشیبی کسری بودجه آتش عدم اعتماد عمومی به کسب وکارها را شعله ورتر می سازد. در عین حال، جابه جایی توازن قدرت بین شرق و غرب به وخامت بیش تر این تنش ها می انجامد. اما بزرگ ترین خطر، یعنی رویکرد کوتاه مدت نگر به سرمایه گذاری و مدیریت یا همان سرمایه داری فصلی که به فروپاشی مالی منجر شد، هنوز هم پابرجاست. بارتون ادعا می کند زمان منقضی جهت بازیافت اصول بنیادین سرمایه داری جهت ارائه رشد مستمر مورد نیاز جهان، فرا رسیده است.
رهبران کسب وکارها انتخابی پیش رو دارند: یا می توانند اصلاحات لازمه را آغاز کنند یا اجازه می دهند سیستم این کار را برایشان انجام دهد. آن ها به طور مشخص باید سه گام استوار را در نظر داشته باشند: تغییر ساختارها و محرک های سازمانی جهت تمرکز بر بلندمدت، ترویج این دیدگاه که خدمت به منافع تمام ذی نفعان اصلی در راستای بیشینه سازی ارزش شرکت است و تشکیل هیات مدیره های موثرتری که دانش و وزن لازم را جهت حاکمیت به مثابه صاحبان شرکت دارا هستند.
بارتون اذعان دارد که هیچ کدام از این گام ها ساده نیستند، اما لازمه تقویت، انعطاف، نوآوری و عدالت برای سرمایه داری هستند: سیستمی که شایسته اعتماد عمومی باشد.

کم تر از سه سال پیش، داناهو جایگزین مگ ویتمن، مدیرعامل مشهور ای.بی شد. کسب وکار اصلی در لغزش بود و خرید اسکایپ توسط ای.بی به خطا رفته بود. چالش وی این بود که چگونه شرکت را قوی نگه دارد، در حالیکه تغییرات عظیمی در رفتار مصرف کننده دیده می شد. او درباره این که سرمایه گذاری روی فناوری موبایل (برنامه آیفون ای.بی که با اختلاف بزرگ ترین نرم افزارتجارت موبایلی در جهان است)از ششصدمیلیون در 2009 به 1.5 تا دومیلیاد در 2010 رسید و شکستن موانع بین برخطو غیربرخط صحبت می کند. برای مثال، تملکردلیزر و میلو به این معناست که می توانید وارد یک فروشگاه شوید، کالایی را که می خواهید با تلفن هوشمند خود پویش کنید و قیمت آن را هم در جهان و هم در نزدیکی خود ببینید. به دلیل این که جست وجوی محصول در اینترنت قدرت حراج های ای.بی را کاهش داده، دوناهو در تلاش است بازار خود را نسبت به قالب بی تفاوت کند. او انتظار دارد فروش به قیمت ثابت در نهایت هفتاد درصدمعاملات را تشکیل دهد. اما این امر نیازمند بازمعماری کم وبیش تمام عناصرسیستم این کسب وکار است.

قدرت علم تحلیل در تصمیم گیری کاملا ثابت شده، اما شرکت های معدودی توانایی لازم را برای اجرای موفق یک برنامه تحلیل پیچیده دارند. اکثر شرکت ها از طریق یادگیری و انجام کاری ساده تر به نتایج ارزشمندتری دست پیدا می کنند: انجام آزمایش های پایه در حوزه کسب وکار.
مدیران باید برای استفاده مستمر از تکنیک های اصلی تحقیق که دانشمندان و محققان به کار می گیرند مهارت یابند.آن ها به ویژه باید از روش «آزمون و یادگیری» استقبال کنند: در قبال یک گروه از مشتری ها رویکرد خاصی را در پیش گرفته و با گروه دیگر رویکردیکاملا متفاوت داشته باشند (یا اصلا کاری به آن ها نداشته باشند) و در پایان نتایج حاصل را مقایسه کنند. حتا بازخورد تعداد کمی از این آزمایش ها نیز می تواند منجر به افزایش سریع و چشمگیر در سودآوری شود.
نویسندگان مقاله، راهنمایی گام به گام برای اجرای آزمایش های هوشمندانه در حوزه کسب وکار فراهم آورده اند. آن ها به موانع رسیدن به موفقیت در سازمان پرداخته و هفت قانون برای غلبه بر این موانع معرفی می کنند.

دگمه های تنظیم تمرکز روی دستگاه های دیجیتال به ما امکان می دهد تصاویر را از دیدگاه های مختلف بررسی کنیم. آن ها هم چنین استعاره ای مناسب برای شیوه های تفکر راهبردی فراهم می آورند. بعضی افراد ترجیح می دهند امور مختلف را از فاصله خیلی نزدیک بررسی کنند، گروهی دیگر ترجیحشان به نگاه از دور و کلی نگری است. هر دو دید مزیت هایی دارند. اما هیچ کدام از آن ها نباید وضعیت هایی ثابت و غیرقابل تغییر باشند، این سخنی است که کانتر عضو دانشکده کسب وکار هاروارد می گوید. برای دست یافتن به یک تصویر کامل از شرایط، رهبران باید تمرکز خود را هم روی جزییات و هم روی کلیات تک تک امور سازمان تنظیم کنند.
دیدگاهی که از نزدیک به جزییات توجه دارد اغلب در سازمان هایی به چشم می خورد که روابط بین شخصی در آن ها خیلی زیاد است. این دیدگاه، جزییات را در کانون توجه قرار می دهد و کاری می کند که فرصت ها گسترده و جذاب به نظر برسند. اما می تواند نقطه ضعف های زیادی هم داشته باشد. رهبرانی که ترجیح می دهند جزییات را ببینند معمولا خط مشی ها و نظام هایی ایجاد می کنند که خیلی وابسته به سیاست بازی و اعمال نظر شخصی است. آن ها می توانند بیش از اندازه روی موقعیت شخصی و حفاظت از قلمروی خود متمرکز شوند. اغلب هم از تصویر کلی غافل می مانند. وقتی رهبران از دور به امور می نگرند، می توانند رویدادها را در محیط و زمینه آن ببینند و به عنوان نمونه هایی از روندهای عمومی. آن ها می توانند تصمیماتی بر مبنای اصول اتخاذ کنند. با این وجود، یک دید دورنگر هم دام هایی در کمین دارد. ممکن است رهبران آن قدر از دور به فعالیت ها بنگرند که قادر به شناسایی تهدیدهای پیش رو نباشند. امکان دارد با داشتن دید کل نگر برای بررسی همه مسیرهای ممکن، از درک لحظه مناسب برای اقدام بر اساس یکی از مسیرها بازمانند. هم چنین ممکن است به نظر برسد خیلی از کارکنانشان فاصله دارند.
بهترین رهبران می توانند با تمرکز بر جزییات، مشکلات را بررسی کنند و سپس با دید کل نگر به دنبال الگوها و دلایل رویدادها باشند. آن ها جهان را به کرانه های انتهایی یک طیف تقسیم نمی کنند: فردی و ساختاری، اقتضایی یا راهبردی، احساسی یا مفهومی. نکته، ترجیح انتخاب یکی نسبت به دیگری نیست، بلکه آموختن حرکت در گستره پیوستار دیدگاه هاست.

در بهار 2009، فاربود نیوی و شرکت نوپای آموزش برخط او،گروکیت،درگیربحث شدیدی شده بودند. افزون بردوسال بعد از شروع فعالیت، گروکیت تنها پانزده کارمند داشت که اغلب مهندس بودندو نیوی هنوز به عنوان رییس هیات مدیره فعالیت می کرد.میچ لاسکی (یکی از اعضای بنچ مارک کپیتال،سرمایه گذار اولیه)می گوید: «فارب قصد داشت تیم مدیریت را کوچک نگه دارد. امادیگر مدیرانشرکتخواهاناستخدام معاونین و مدیران ارشدبودند. من همیشه به کارآفرینان می گویم،سعی کنید در سطوحپایین تر از خود به اندازه کافی افراد شایسته قرار دهید تااگر در اثر تصادف از بین رفتید،کارمسیر عادیخود را دنبال کند.»در هفتم ماه می آن سال، متاسفانه نیوی فرصت یافت آن فرضیه را تجربه کند. وقتی شب هنگام به همراه همکارانش از سینما باز می گشت، در حالی که سوار اسکوتر وسپای خود بود در تقاطع خیابانیدر سان فرانسیسکو با یک مینی ون تصادف کرد. تشخیص اولیه در اورژانس، یک دنده شکسته و تعدادی جراحت و کوفتگی بود. اما سی تی اسکن نشان داد کلیه راست نیوی به سختی آسیب دیده است. پزشکان یک جراحی اورژانس انجام دادند تا بخش های آسیب دیده کلیه را جدا و بقیه آنرا ترمیم کنند. اینجراحیبرای نیوی یک اثر زخم ده اینچی و برای سازمانش رهبری بر جای گذاشت که ماه ها از خدمت معاف است.

نورمن فاستر در اوایل دهه 1970 به خاطر طراحی سازگار با محیط زیست و دارای فضاهای وسیع، دفتر مرکزی ویلیس فابر و دوما در ایپسویچ انگلستان مشهور شد. در آن زمان آن بنا بسیار انقلابی بود. سپس وی بیش از 250 سازه از برج بانک سوییس ر در لندن تا فرودگاه پکن را طراحی و اجرا کرده و جوایز بسیاری را در زمینه معماری از آن خود ساخته و نشان شوالیه به وی اعطا شده است. به عنوان بنیانگذار «فاستر و همکاران» او بیش از پانزده دفتر و هزار کارمند در پروژه هایی در چهل کشور دنیا را هدایت می کند.