ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 122 (مهر 1390)

از میان هفت اصلی که در مقاله[2]«گذر از مدیریت سنتی به مدیریت اثربخش» در شماره 110 گزیده مدیریت (مهرماه1389) به آن ها اشاره، ضرورت توجه به یک اصل بیش از باقی در جامعه مدیران کشور به چشم می خورد. این اصل نگرش سیستمی و درک ویژگی های نظام های اجتماعی است. چالش اصلی برای مدیران ایرانی در مسیر گذر به سمت مدیریت اثربخش تقویت و توسعه نگرش سیستمی به مسائل سازمانی است.
اثبات تمایز این اصل نسبت به سایر اصول به کمک پژوهشی توسط سازمان مدیریت فرا در بین 190 مدیر در پنج سازمان متوسط و بزرگ ایرانی ظرف دو سال گذشته صورت گرفته است. ابزار مورد استفاده در این کار پژوهشی پرسشنامه ای است که در پنجره جانبی این نوشته آمده است. این پرسشنامه[3] در قالب برگزاری جلسه ای برای هر شرکت تشریح شده و سپس از مدیران حاضر در جلسه خواسته شده است که عملکرد خود را طی یکی دو سال گذشته براساس سوال های پرسشنامه ارزیابی کنند. حاصل این پژوهش اصل نگرش سیستمی را با اختلاف قابل توجهی نسبت به سایر اصول متمایز نشان می دهد.
پدیده های هستی به آن صورت که ما آن را در دانشگاه ها دسته بندی کرده ایم تقسیم نشده اند. این واقعیت، ضرورت ایجاد نظریه عمومی سیستم ها را مطرح می سازد. هدف اصلینظریهعمومیسیستم هاایجادزبانمشترکبهمنظورارتباطبینشعبمختلفعلوممی باشد.
بدون تردید نظریه عمومی سیستم ها یا نگرش سیستمی پدیده ای نوین در بین جامعه مدیران کشور نیست، از اینرو، این مقاله سعی دارد با «بیانی نو» از این نظریه با تمرکز بر مدیریت سازمان های ایرانی، سهمی در توسعه دانش مدیران داشته باشد. مقاله به ده ویژگی و نکته اساسی نظریه عمومی سیستم ها و کاربری های سازمانی آن هااشاره می کند، که غالبا پشتوانه تجربی نویسنده را نیز در بردارند.

خلبان، فرمانده و ارشد ترین مقام یک هواپیماست و مسئولیت خطیر جابجایی انسان ها از مکانی به مکان دیگر را دارد. او در بلندای آسمان، در شرایط جوی ناپایدار و غیر قابل پیش بینی و طی مسافت هایی طولانی، با آرامش و خونسردی پرواز می کند و می کوشد تا به کمک تیم پرواز، سفری امن و آرام برای مسافرانش به ارمغان آورد.
نقشی که بر عهده خلبان است، با مدیر عامل یک شرکت تشابهات زیادی دارد. خلبان مسئولیت مسافران و همچنین هواپیمایی که میلیون ها تومان ارزش دارد را بر عهده دارد. او باید به کمک تیم پرواز، هواپیما و مسافران را بدون وارد شدن کوچک ترین صدمه ای به مقصد برساند. مدیرعامل یک سازمان هم مسئولیت سازمانی که میلیون ها تومان ارزش دارد و انسان های زیادی در آن کار می کنند را بر عهده دارد. او نیز فرماندهی هواپیمایی به نام سازمان را بر عهده دارد که بایستی آنرا در مسیر ماموریت خود هدایت و به مقصد برساند. از این رو تجربیات یک خلبان در هدایت یک هواپیما و مدیریت پرواز می تواند نکات آموزنده و جالبی برای مدیران ارشد سازمان ها در بر داشته باشد. از طرفی در پس سیستم های مدیریتی پرواز و روش های مقابله با شرایط بحرانی نکات بسیار ارزنده ای نهفته است که سازمان ها می توانند از آن ها بیاموزند و الهام بگیرند. از این رو بر آن شدیم تا با یکی از خلبان های با تجربه و توانمند ایرانی، خلبان رستگاری گفتگویی داشته باشیم با هدف آنکه مدیران سازمان ها بتوانند جهت هدایت سازمان های خود به مقاصد استراتژیک از تجربیات او الهام و ایده بگیرند.

پیشرفت فرایندی پویاست که نیازمند تغییر وتحولات دائمی است؛ اما هر تغییر وتحولی همیشه باعث پیشرفت نمی شود وگاهی باعث مخاطرات،آسیب ها و مشکلات جدی می شود. اطمینان از اینکه هر تحول چشمگیر منجر به پیشرفت شود یکی از مهم ترین چالش های انسان ها وسازمان هاست. دکتر گلدرت[2] در سال 1986 با انتشار کتاب THE GOAL به این نکته اشاره کرد که هدف واقعی هر سازمان، فقط کسب درآمد وپول سازی در حال وآینده نیست، بلکه آمادگی برای پیشرفت دائمی جهت دستیابی به رشد پایدار است.
فرایند بهبود دائمی نه تنها نیازمند تمرکز کافی جهت شناسائی آنچه باید تحول یابد و نیابداست بلکه خواستار یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری و بازخورد سریع و قابل اطمینان است تا بتواند مغایرت ها و انحراف ها را شناسایی کند. شاید مهم تر از همه این ها برای هر گونه تحول اساسی لازم است تا تغییر نگرش و نظام فکری جدید و متفاوتی نسبت به بهبود و پیشرفت در تمامی سطوح سازمان جاری شود.
«مدیریت در محدودیت» و «مدیریت محدودیت» بخش مهمی از مدیریت زندگی وکسب و کار است که کمتر به آن توجه شده است و چنانچه ابعاد و ارکان مدیریت در محدودیت را بشناسیم، شرایط مناسب تری برای تحول و بهپویی دائمی فراهم می شود.

سازمان ها فعالیت های زیادی برای بهبود و ارتقای منابع انسانی خود انجام می دهند. همه ساله میلیون ها تومان بابت آموزش پرسنل خود خرج می کنند. نظام های متعددی در حوزه منابع انسانی نظیر ارزیابی عملکرد و پاداش و... در جهت بهبود عملکرد، جاری می شود. مدیران زمان و انرژی زیادی صرف توسعه کارکنان و همکاران خود می کنند. تمام این سرمایه گذاری ها برای ارتقای سطح و توان سرمایه های انسانی در سازمان انجام می گیرد بنابراین در کنار این فعالیت ها بسیار مهم است که در همان ابتدای امر زمان و دقت کافی صرف شود تا نیرویی که استخدام می شود، فردی با پتانسیل و توانمند باشد. چرا که قرار است سرمایه گذاری زیادی بر روی او انجام گیرد. از این رو جذب و گزینش بهترین و با پتانسیل ترین نیروها بسیار مهم است.
مدیران سازمان ها، به تجربه، فراگرفته اند که به هنگام گزینش و جذب نیرو برخی ویژگی ها از اهمیت بیشتری برخورد هستند. از این رو در بخش «با مدیران در سازمان های ایرانی» این شماره، از تعدادی از مدیران و صاحب نظران سوال شده است که «از نظر شما مهم ترین ویژگی که به هنگام جذب نیرو بایستی مورد توجه قرار بگیرد، چیست؟» آنچه پیش رو دارید پاسخ تعدادی از مدیران و صاحب نظران کشورمان به این پرسش است.

چنان‎که پیش از این در همین صفحات گفته‎ایم، مدیریت ایرانی در مقیاس کلان را باید بیش‎تر در شکل سیاسی و دولتی آن جست‎وجو کرد، چه، سازمان‎های تولیدی و صنعتی بزرگ سرزمین ما که نیاز به سازمان‎دهی و مدیریت امروزی دارند بیش‎تر در سده گذشته شکل گرفته‎اند و کم وبیش می‎توان گفت به همان نسبتی که ساختار و فرایندهای آن سازمان‎هایمان را از دیگران به وام گرفته‎ایم، شیوه اداره کردن آن ها را نیز از صاحبان و متولیان آن ها آموخته‎ایم. از این رو اگر بخواهیم با درون‎مایه مدیریت ایرانی آشنا شویم چاره‎ای نداریم جز این‎که آن را در حوزه سیاست و دولت بررسی کنیم. در غرب نیز تا پیش از انقلاب صنعتی، اندیشه مدیریت بیش‎تر در ارتش و سازمان‎های دولتی بازتاب می‎یافت. در آن زمان، در سازمان‎های مهمی چون کمپانی هند شرقی انگلیس یا هلند یا فرانسه و دانمارک نیز وجه سیاسی بر وجه بازرگانی می‎چربید.
از سوی دیگر بنا به قول دکتر پیتر کوزلوفسکی استاد فلسفه دانشگاه آمستردام هلند، تنها تفاوت مدیریت و حکومت در مشروعیت آن است. وی در کنگره جهانی انجمن بین المللی اقتصاد و اخلاق کسب وکار که ژوییه 2007 در کیپ تاون آفریقای جنوبی برگزار شد گفت: «هدف اصلی مدیریت، مدیریت بر خویش و مدیریت بر دیگران است و این موضوعی است که در کانون اخلاق فلسفی و فلسفه سیاسی قرار دارد. مدیریت همان حکومت است، بدون قدرت سیاسی؛ فرمان روایی است بدون آویختن به قدرت سیاسی یا دینی. مشروعیت مدیریت از عملکرد آن است. مدیریت مشروعیت دارد، چون کارایی را افزایش می دهد نه این که چون از نظر سیاسی پسندیده است یا که مدیریت شوندگان به آن رضایت داده اند. وجاهت مدیریت، نه سنتی است نه رضایتی، بلکه عملکردی است. عملکرد مدیریت نشان خواهد داد که برای مدیریت شوندگان سود داشته است یا زیان.»

در سال 1385 دو جوان بیست پنج ساله اقدام به تاسیس سازمان مردم نهادی به نام انجمن اطلاع رسانی گابریک کردند. هرمز کیخان زاده و امیر فرزام، فارغ التحصیلان رشته مهندسی برق از دانشگاه صنعتی امیرکبیر و کارشناسی ارشد در رشته مدیریت اجرایی (MBA) از دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف در حوزه تخصصی بازاریابی می باشند. هرمز در جوانی مبتلا به بیماری دیابت نوع یک شد و از آن سن شروع به تزریق انسولین نمود. این دو هم کلاسی متوجه خلایی در زمینه آموزش و توانمندسازی بیماران دیابت شدند و از این رو با آرمان گرایی و شور و اشتیاق، سازمان مردم نهادی تاسیس کردند که به افراد مبتلا به دیابت کمک کند. شعار انجمن این است که هیچ کس به علت عدم آگاهی دچار عوارض دیابت نشود. این انجمن در حدود پنج سال پیش تاسیس شد و اکنون حدود 55000 عضو دارد و توانسته است به تعداد زیادی از مبتلایان به دیابت روش های مدیریت قند خون و زندگی با دیابت را آموزش دهد. این مجموعه به عنوان یک سازمان مردم نهاد موفق، از دیدگاه مدیریتی می تواند حائز تامل برای مخاطبان مجله باشد. آنچه پیش رو دارید گفتگویی با بنیان گذران و مدیران این مجموعه است که همچنان با شور و آرمان گرایی طی مسیر می کنند.

امروزه نظام هایمدیریت عملکرد به یکی از ابزار های مهم مدیریتی تبدیل شده اند و به شکل گسترده بکار گرفته می شوند. در سازمان های ایرانی هم شاهد طراحی و استقرار چنین نظام هایی هستیم، اما مانند بسیاری از مدل ها و ابزارهای مدیریتی که از غرب اقتباس می شوند، بدون درک فلسفه وجودی و بسترهایی که موجب پیدایش آن ها شده اند و بدون توجه به پس زمینه های بومی، ابزار ها بکارگرفته می شوند و زمانی که پاسخ مورد انتظار دریافت نمی شود، کل مدل یا ابزار زیر سوال می رود و در مناسب بودن ابزار شک می شود. حال آن که شاید اشکال در مدل نباشد بلکه در بکارگیری مدل بدون توجه به پیش فرض های حاکم بر آن و تطبیق آن با شرایط بومی است.
در بسیاری از سازمان های ایرانی سیستم های مدیریت عملکرد بکار گرفته می شود اما نگاهی عمیق تر نشان می دهد که روح مدیریت عملکرد در آن ها جاری نیست. به عنوان مثال در برخی از سازمان های مورد مشاوره، شاهد بودیم که ارزیابی عملکرد پرسنل به شکل ادواری انجام می گیرد، اما خود کارکنان از نتایح ارزیابی عملکرد مطلع نمی شوند و بازخوری از طرف مدیر یا سرپرست مستقیم خود در خصوص عملکرد خود دریافت نمی کنند. طبیعی است که چنین روندی باعث بهبود عملکرد نخواهد شد. در برخی دیگر از سازمان ها شاهدیم مدیران برای جلوگیری از بروز اختلاف و پرهیز از تنش، جانب محافظه را پیش می گیرند و پاداش ها را کمابیش مساوی (و نه عادلانه!) میان پرسنل تقسیم می کنند. البته چنین مواردی محدود به سازمان های ایرانی نیست و در بسیاری از شرکت ها در سراسر جهان اجرای ناصحیح نظام مدیریت عملکرد مشهود است. نظرسنجی که میان 1100 نفر از مدیران ارشد سازمان ها در سطح جهان انجام شد، نشان می داد که هرچند نظام های ارزیابی عملکرد به طور گسترده ای استفاده می شوند اما اغلب نتایجی را که انتظار می رود به ارمغان نمی آورند. برای استقرار و اجرای بهینه این نظام شاید لازم است که نگاهی نو و متفاوت به نظام های مدیریت عملکرد بیندازیم. مقاله پیش رو می کوشد تا با بازبینی در مفاهیم پایه ای و با بررسی سیر تحول، خواستگاه و پیش فرض های حاکم بر نظام های انگیزشی به درک بهتر این نظام کمک کند تا بتوان چنین نظام هایی را به شکل کارآمد تر در سازمان های خود جاری سازیم. همچنین در پایان رهتمود هایی برای طراحی یا اصلاح نظام های مدیریت عملکرد در سازمان ها ارائه می شود.

مقاومت در برابر تغییر پدیده ای دیرآشنا برای مدیران است. صاحب نظران بسیاری برآن بوده اند که دلایل آن را شناسایی کنند و راهکارهایی برای مدیران ارائه دهند تا آن ها را در مقابله با مقاوت های سازمانی در برابر تغییرات یاری رساند. با توجه به رشد روزافزون فن آوری های نوظهور، سرعت به کارگیری آنان در سازمان ها می تواند یکی از راه های دستیابی مدیران به مزیت رقابتی باشد. بنابراین عواملی که در پذیرش یک فن آوری نو دخیل هستند می تواند راه گشای مدیران در کاهش مقاومت سازمانشان در پذیرش و بکارگیری آن فن آوری باشد.
«شناسایی اشیا به کمک امواج رادیویی»<!–[if! supportFootnotes]–> که به اختصار RFID گفته می شود، به معنای شناسایی از طریق فرکانس رادیویی است و نوعی مخابرات برد کوتاه اختصاصی محسوب می شود. واژه RFID برای توصیف طیفی از فن آوری ها به کار می رود که به وسیله آن ها یک شی ء یا شخص می تواند خود را به صورت خودکار معرفی نماید. البته شاید این فن آوری با سامانه شناسایی بارکد مشابهت زیادی داشته باشد اما اختلاف مهم بین این دو این است که RFID به دید مستقیم نیاز ندارد در حالی که دستگاه بارکدخوان نیاز به دید مستقیم بارکد دارد.
هدف یک سامانه RFID، ارسال داده از یک شی در حال حرکت می باشد که به آن برچسب می گویند.داده ها به وسیله دستگاه برچسب خوان دریافت و بر اساس نیاز پردازش می گردند. اطلاعات ارسالی از برچسب ممکن است حاوی اطلاعات شناسایی و یا مکانی و یا داده های خاص تولیدات مانند: قیمت، رنگ، تاریخ تولید و غیره باشد.
فن آوری RFID مزایای قابل توجهی برای انبار و عملیات انبارداری دارد. از آن جمله می توان به ردیابی آسان کالا در سطح زنجیره تامین، جلوگیری از خواب سرمایه، کاهش نیاز به فضای گسترده برای انبار و نیروی کار، دسترسی مدیران و تصمیم گیران به اطلاعات در لحظه، افزایش امنیت کالاها و موجودی انبار، بهبود کنترل کیفیت و کاهش تقلب و خطای انسانی اشاره نمود.
در پژوهشی که انبارهای مرکزی صنعت گاز ایران به عنوان جامعه آماریآن انتخاب شده اند، پژوهش گران عواملی که زمینه پذیرش یک فن آوری نو مانند RFID را در سازمان های دولتی فراهم می آورند را مورد بررسی قرار داده اند.

در سال های اخیر فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان ابزاری توانمند در خدمت بشر قرار گرفته و امور اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی بیشتر کشورهای جهان را تحت تاثیر قرار داده است و کشورهای توسعه یافته صنعتی که از استفاده کنندگان اولیه آن بوده اند، بیشترین بهره اقتصادی را از آن برده اند. البته باید توجه داشت که اگر تکنولوژی ها به درستی انتخاب و استفاده نشوند نه تنها سازمان ها را در تحقق اهدافشان یاری نمی رسانند، بلکه بیم آن می رود که به چالشی مهم برای سازمان تبدیل شوند. در این راستا بازاریابی از طریق تلفن همراه، فرصت های زیادی در جهت تبلیغات تجاری و تداوم ارتباط با مشتریان برای شرکت های مختلف به وجود آورده است. امروزه می بینیم که استفاده از تلفن همراه به عنوان یکی از ابزارهای تبلیغات به دلیل داشتن تسهیلات ارتباطی مانند پیام کوتاه، پیام چند رسانه ای، اتصال به اینترنت و دارا بودن امکاناتی مانند مکان یابی، روز به روز در حال افزایش است.
تلفن همراه به عنوان یک رسانه تبلیغاتی، در دسترس بودن، تناوب و سرعت ارتباطات را افزایش می دهد و فرصت های بسیاری برای تبلیغات به بازاریابان می دهد. در میان این تسهیلات ارتباطی، سرویس پیام کوتاه بیشترین طرفدار در تمام کشورها را دارد و از آن برای پیشبرد کمپین های تبلیغاتی استفاده می شود. آنچه مسلم است آن است که استفاده صحیح از پیام کوتاه امر بسیار مهمی است همان گونه که استالبراست (2005) پیام کوتاه را به یک چاقوی تیز تشبیه می کند که بسیار کارا و خطرناک است. یعنی همان گونه که استفاده از چاقوی تیز برای بریدن بسیار راحت است، اگر درست مورد استفاده قرار نگیرد به کاربر آسیب جدی می رساند.

چندسال پیش طی مسئولیتی که در یک کارخانه تولیدی داشتم متوجه پدیده فرهنگی ای که سال ها شاهد نمونه های مشابه آن در سازمان های مختلف بودم شدم: برخوردهای نازیبا و مکرر مدیر کارخانه با مسئول بهداشت حرفه ای خبر از ستیز و جدالی نابرابر می داد که بین «صاحبان کار» و حامیان«سلامت کارکنان» وجود داشت. این درگیری از روزی که من در آنجا مشغول شدم تا زمانی که آن جا را ترک کردم جزو چالش های اساسی مدیریت در آن مجموعه تولیدی محسوب می شد.
اگر اجبار قانونی مبنی بر حضور نمایندگان شبکه بهداشت و درمان در کارخانجات با بیش از 20 نفر جمعیت نبود به جرات می توانم بگویم که مسئول بهداشت آن کارخانه یک روز هم در آن جا راه داده نمی شد. این در حالی بود که فعالیت های وی تماما اقداماتی بود که به بهبود سلامت کارکنان و در نهایت و البته با کمی تاخیر منجر به بهبود تولید می گردید. به طور مثال اقداماتی که ایشان طی این مدت علی رغم ممانعت های مختلف به انجام رساند.