ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 125 (دی 1390)

شرکت ها زمان و پول زیادی را صرف بهبود وفاداری مشتریان از طریق سنجش و مدیریت شاخص هایی نظیر رضایت مشتری و خالص امتیاز ترویج[3] می کنند. اما مقیاس های سنتی سنجش وفاداری مشتری هم بستگی ضعیفی با شاخصی بااهمیت تر (سهم از کیف مشتری)[4] دارند. سهم از کیف، درصدی از مخارج مشتری در یک گروه کالاست که نصیب یک نام[5]، فروشگاه یا شرکت خاص می شود. ممکن است مشتری از نام شرکت شما راضی باشد و با خوشحالی آن را به دیگران پیشنهاد کند، اما اگر از رقبای شما هم به همان میزان (یا بیش تر) راضی باشد، فروش خود را از دست خواهید داد. ایجاد تغییرات برای جلب رضایت مشتری لزوما سودمند نیست. این بدان معنا نیست که شاخص های سنتی بی ارزش هستند. آن ها می توانند برای نشان دادن میزان رضایت افراد و تمایل آن ها به توصیه محصولات شما به دیگران بسیار مفید باشند. اما این ابزار ها در ذات خود توان نشان دادن این نکته مهم را ندارند که مشتریان چگونه مخارج خود را بین محصولات شما و رقبایتان تقسیم می کنند.

تلفن های بی موقع و سرزدن بی وقت همکاران، قاتلان قدیمی بهره وری و بسیاری از مدیران هستند. متخصصان هم عقیده هستند که بسیاری از دانشگران در رویارویی با چنین مزاحمت هایی با آشفتگی و حواس پرتی روبه رو می شوند. راه حلی که معمولا پیشنهاد می شود: اجتناب از چندکاری است. تنها دوبار در روز ایمیل خود را بررسی کنید. در برابر وسوسه رهاکردن کاری برای شروع کاری دیگر مقاومت کنید.
تحقیقات ما در مورد تیم های مدیران نشان می دهند این سوگیری[2] علیه چندکاری ممکن است گمراه کننده باشد. مدیرانی که تا پایان یک کار بی وقفه به همان کار می پردازند، در حقیقت به سازمان خود خدمت نمی کنند. در برخی شرایط تیم های مدیریتی سطح بالا هنگامی که مزاحمت را می پذیرند (یا از آن استقبال می کنند) عملکرد بهتری دارند.
با مطالعه مدیران عامل و دیگر مدیران دویست شرکت جدید تکنولوژی محور از بورس لندن، میزان چندوظیفه ای بودن (گرایش به چندکاری) تیم های مدیریتی ارشد را ارزیابی و سپس درآمد شرکت را مدنظر قرار دادیم. به این دلیل شرکت های تکنولوژی محور را برگزیدیم چون تیم های مدیریتی در این شرکت های پویا اغلب خودبرگزیده هستند و اعضا معمولا چشم انداز مشابهی دارند.
با استفاده از مصاحبه و پرسش نامه دریافتیم کم وبیش یک سوم تیم ها در نمونه انتخابی بسیار چندکار بودند. حدود یک ششم تیم ها به شدت تک کار بودند: آن ها به چندکاری علاقه ای نداشته و از آن اجتناب می کردند. بقیه گرایش های متعادلی داشتند.

افزایش سود برای تولیدکنندگان راه اطمینان بخشی است: استانداردسازی قطعات در خط تولید (فعالیتی که به مشترک سازی[2] معروف است) صرفه جویی مقیاس و دیگر صرفه جویی ها را به ارمغان می آورد. به طور مثال، ممکن است یک خودرو ساز با استفاده از سیستم های ترمز مشابه در همه مدل ها هزینه ها را پایین آورد. اما شرکت ها از اهداف مشترک سازی فاصله بسیاری می گیرند. چرا؟ ما شش تولیدکننده پیشرو در صنایعی شامل صنعت هوایی، خودرو و نیمه رسانا را مورد مطالعه قرار دادیم. در این مطالعه، 32 روز به مشاهده میدانی و انجام 119 مصاحبه پرداختیم. دریافتیم مدیران از منافع بالقوه مشترک سازی کاملا آگاه هستند: زمان تامین کوتاه تر و هزینه های توسعه، منبع یابی و متغیر کم تر و قابلیت اطمینان بالاتر محصول. اما الگویی یافتیم که این منافع را محدود می کند.

افرادی که در رقابت اندکی عقب هستند، نسبت به افرادی که اندکی پیش هستند شانس برنده شدن بیش تری دارند.
پژوهش: جونا برگر برای این که بداند کدام گروه سرعت ضربه زدن به صفحه کلید (تایپ) بالاتری دارند، به آزمودنی ها گفت در حال رقابت با فردی در اتاقی دیگر هستند و شخص برنده جایزه نقدی دریافت خواهد کرد. بعد از یک دور، به آزمودنی ها بازخورد داده شد که خیلی عقب، اندکی عقب، نزدیک، برابر یا اندکی جلوتر از رقیبشان هستند. فقط افرادی که به آن ها گفته شده بود کمی عقب تر از رقبا هستند سرعت شان را در دور دوم به نحو چشمگیری افزایش دادند. در کل، آزمودنی های این گروه نسبت به گروهی که اندکی پیش بودند سریع تر عمل کردند.
چالش: آیا به راستی اگر در آستانه باختن باشید احتمال برنده شدنتان بیش تر است؟ پروفسور برگر از پژوهش خود دفاع کنید.

این چالش نهایی لایه زیرین هرم است: چگونه خانه ای با طراحی مناسب، ایمن و ارزان برای فقیرترین مردم جهان ایجاد می کنید؟
زمانی که ویجی گووینداراجان و کریستین سارکار این سوال را در سایت اچ بی آر.اورگ در آگوست 2010 مطرح کردند، آنان طرح اولیه خود را درباره یک راه حل ممکن ارائه کردند. و آن ها می خواستند نمونه ای بسازند که تولید انبوه آن با قیمت سیصد دلار ممکن شود. سپس خانه سیصددلاری به نهضتی تمام عیار تبدیل شد. به زودی این نهضت صاحب فهرستی از مشاوران، یک وب سایت (300هاوس.کام) و حامیان سازمانی شد.

فیلم کمدی تازه «روسای وحشتناک» سه مدیر به راستی ترسناک را به تصویر می کشد که روزگار کارکنانشان را سیاه کرده اند. اولین آن ها مدیری بی رحم است که زیردستش را معطل ترفیع قرار داده تا وقتی به اهداف احمقانه اش رسید آن را از وی دریغ کند. بعدی مدیر معتاد خبیثی است که کسب وکاری خانوادگی را از مرحوم پدر مهربانش به ارث برده است. سومی دندانپزشک منحرفی است که از دستیارش سوء استفاده جنسی کرده و تهدید می کند اگر به خواسته اش تن ندهد آبروی او را پیش نامزدش می برد.
قربانیان فیلم راه گریز ندارند. آن ها سخت محتاج شغلشان هستند. از این رو، نقشه های دقیق، اما مضحکی برای حذف روسایشان می کشند.

اصلاح خدمات درمانی در آمریکا هیچ وقت آسان نبوده است، اما چند افسانه دیرپا، مسئله را از آن چه هست، دشوارتر کرده است.
نخستین افسانه، آن است که نظام خدمات درمانی، وامانده شده و شکست خورده است. اما برخلاف آن، در عمل این نظام وامانده نیست و پیش می رود، ولی به طریقی پرهزینه و گران: به یمن درمان های پرخرج، حالا آدم ها بیش تر عمر می کنند. مسئله این است که ایالات متحده، در مقام یک جامعه، نمی خواهد بودجه بیمه ها یا عوارض و مالیات های لازم برای پشتیبانی از آن درمان ها را بپردازد. افسانه بعدی این است که اگر خدمات درمانی را تا حد زیادی مثل کسب وکار اداره کنیم و رقابت بیش تر را بیش تر تشویق کنیم، هزینه را می توان تحت کنترل درآورد. در آمریکا هم اینک خدمات درمانی بازرگانی تر و رقابتی تر از هر جای دیگر است، با این وجود، این هزینه ها بیش از هزینه های مشابه در هر جای دیگر کره زمین و کیفیت خدمات نیز پرنوسان بوده است.

به گفته جانسون، بازار کشورهای در حال توسعه امروزه در کانون توجه کسب وکارهای مشتری محور قرار دارند. او کسی است که بی درنگ پس از مدیرعاملی هاینتس در سال 1998 نخستین راهبرد درازمدت شرکت را ارائه کرد. این راهبرد بر چهار محور استوار است، قابلیت سازگاری (محصولات باید با فرهنگ جامعه محلی سازگار باشند)، قابلیت دسترسی (محصولات باید از مجاری راحت به دست مصرف کنندگان محلی برسند)، قدرت خرید (ارائه محصولات در بسته بندی های کوچک برای بعضی مصرف کنندگان مهم است) و قابلیت صمیمیت (کارکنان و مصرف کنندگان باید با نام محصول احساس نزدیکی کنند). در بعضی موارد، هاینتس نام هایش را در یک بازار عرضه، سعی می کند به طور درون زا (ارگانیک) جا اندازد. البته در بیش تر موارد به دنبال خرید نام های جاافتاده با مدیریت محلی مناسب می شود تا شرکت را به مجاری درست هدایت کنند. این به معنای لایه دوم مراقبت های مرتبط با حضور در بازار، سیستم مالیاتی، محیط نظارتی، روند ارزش پول رایج و فضای سیاسی و مقایسه آن ها با موارد مشابه در آمریکاست.

مثل خیلی از چیزهایی که تبدیل به اکسیر اعظم شده اند، پایداری به عنوان قابل اعتمادترین مسیر به سوی عملکرد مالی عالی، هدفی فراتر از دسترس می نماید. مسئله ساده است. کسب وکارها به ندرت مجبور به پرداخت همه زیان هایی هستند که عملیاتشان را به جهان تحمیل می کند، چون سنجش دقیق اثرات آن یا تخصیص عادلانه آن به کسب وکارها دشوار است. در نتیجه، هزینه آن وارد حسابداری شرکت نمی شود. به عبارت دیگر، خرید محصولی که اثرات زیست محیطی مخرب بیش تری دارد، برای مصرف کنندگان ارزان تر است. اما اگر ارزان ترین تی شرت ها همان هایی بودند که زیان کم تری به زمین و جامعه وارد می کردند، چه می شد؟
سه روند در کنار یک دیگر به تبدیل این هدف به واقعیت کمک می کنند: 1) ارزش خیلی از منابع طبیعی حیاتی که در قدیم بی قیمت محسوب می شدند، اکنون محاسبه شده و در ترازنامه ها و حسابداری شرکت ها وارد می شوند. 2) سرمایه گذاری اجتماعی مسئولانه فراتر از پایش منفی ها رفته و تبدیل به رشته ای جست وجوگر ارزش شده که انگیزه مثبتی برای تغییر ایجاد می کند. 3) صنایع به استانداردهایی مشابه برای رتبه بندی پایداری محصول و بهبود در زنجیره تامین خود روی می آورند.
ایون چوینارد از شرکت پاتاگونیا و ریک ریجوی با همکاری مشاور پایداری، جیب ایلسون، این روندها و نتیجه هم گرایی آن ها در ایجاد پایداری جدید را توضیح می دهند. به نظر نویسندگان، پیشرفت در هر یک از این زمینه ها موجب پیشرفت در سایر حوزه ها می شود تا حدی که هم سویی میان سود شرکت و منافع زمین نه تنها ممکن بلکه اجتناب ناپذیر است.

انتخاب مدیرعامل جدید مهم ترین کار هیات مدیره یک شرکت است. هیچ تصمیم دیگری چنین تاثیر عمیقی روی استراتژی و عملکرد شرکت ندارد. با این وجود، موضوع جانشینی اغلب به دلیل فشار سایر دغدغه ها که فوری تر می نمایند، به حاشیه رانده می شود. هیچ کس تا وقت رفتن مدیرعامل فعلی به این موضوع توجه نشان نمی دهد و آن زمان هم برای سنجیدن و آموزش یک جایگزین خیلی دیر است.
برعکس، ای.جی لافلی، به محض این که مدیرعامل شد، شروع به اجبار اعضای هیات مدیره پراکتر.اند.گمبل برای آغاز جست وجوی جانشینش کرد. پس از آن، اولین جلسه هر سال هیات مدیره به این موضوع اختصاص پیدا کرد. در این مقاله، لافلی فرایندهای سختگیرانه ای را شرح می دهد که پراکتر.اند.گمبل برای اطمینان از وجود همیشگی فهرستی از نامزدهای قوی داخلی، برای مدیرعامل شدن تهیه کرد. از جمله، پراکتر.اند.گمبل فرصت های بسیاری برای مراودات مستقیم و عمیق بین هیات مدیره و نامزدها ایجاد کرد؛ معیارهای رهبری روشنی را تدوین کرد و به طور مستمر، افراد را در قیاس با آن ها مورد سنجش قرار داد؛ سناریوهای مختلفی را توسعه داد که شرکت ممکن بود با آن ها مواجه شود و کسانی را شناسایی کرد که می توانستند به بهترین شکل شرکت را در هر یک از این موقعیت ها هدایت کنند. لافلی خودش مسئولیت نظارت بر توسعه مدیران بالقوه بیش تر توسط شرکت را به عهده گرفت. او به عنوان سرمربی رهبری پراکتر.اند.گمبل مسئول آموزش پانصد مدیر عالی برتر شرکت بود.
رویکرد نظام مند پراکتر.اند.گمبل جواب داد، چون نه تنها یک جانشین مدیرعاملی درجه اول تحویل شرکت داد، بلکه تعداد زیادی مدیر ارشد را تربیت کرد که شرکت را به سوی رشدی چشمگیر هدایت کردند.

مدت ها می گذرد که پیتر دراکر و دیگر اندیشمندان رهبری بحث می کردند رهبران باید بر تقویت توانایی هایشان متمرکز شوند. ولی چگونه؟ بهبود یک نقطه ضعف، کاری است بسیار ساده و آسان: به واسطه یادگیری و تمرین فنون اصلی، می توان پیشرفت مداوم و قابل اندازه گیری کسب کرد. ولی توسعه یک توانایی، چیز دیگری است، زیرا انجام بیش تر آن چه تا به حال انجام می شده، تنها منجر به بهبود تدریجی می شود. اگر از نظر فنی استاد هستید، تخصص بیش تر در امور فنی شما را تبدیل به رهبری فوق العاده بهتر نمی کند. ولی اگر از آن چه نویسندگان نامش را «توسعه غیرخطی» نهاده اند (شبیه به تمرین هم زمان یک ورزشکار در دو یا چند ورزش) استفاده کنید به نتایج تصاعدی دست خواهید یافت. برای مثال، اگر مبنا را مهارت های ارتباطی خود قرار دهید، تخصص فنی شما هم قدرتمندتر می شود و می توانید مشکلات فنی را هم گسترده تر و هم اثربخش تر توضیح دهید.
نویسندگان که همگی مدیران گروه مشاوره توسعه رهبری زنگرفالکمن هستند، فرایندی گام به گام معرفی می کنند که به واسطه آن، رهبران در حال توسعه می توانند توانایی های خود را شناسایی کنند (از طریق ارزیابی 360 درجه رسمی یا غیررسمی)، مهارت های تکمیلی مناسب را انتخاب کنند (مقاله برای هر توانایی یک دوجین مهارت شناسایی کرده) و آن دسته از مهارت هایی را توسعه دهند که به نحو چشمگیری توانایی هایشان را بهبود بخشیده و به گونه ای منحصربفرد برای سازمانشان باارزش می سازد.

کوکاکولا نماد آمریکا نیست. معرفی بی همتا از خوش بینی است.
وقتی موهتار کنت، اداره کوکاکولا را در سال 2008 به عهده گرفت، دو اولویت مهم داشت: خلق یک دیدگاه بلندمدت و احیای رشد در آمریکای شمالی. این چشم انداز خواهان دوبرابری رشد کوکاکولا در ده سال پیش رو بود. چیزی که به گفته کنت، «کار ترسوها نیست، اما شدنی است.» در این مصاحبه ویراسته، وی از نقش رسانه های اجتماعی (کوکاکولا 33 میلیون هوادار در فیس بوک دارد) که امروزه بیست درصد از کل هزینه های رسانه ای شرکت صرف آن می شود، اهمیت خلق جوامعی پایدار که آینده کسب وکار را تضمین می کنند و تعهد کوکاکولا به بازیافت صد درصد آب مصرفی (تحویل یک لیتر آب در برابر یک لیتر آب مصرفی شرکت) تا سال 2020 می گوید. کنت به عنوان مدیرعامل شرکتی با 140هزار کارمند، می گوید: «فقط می توانید تاثیر بگذارید». او به رویکرد کم هیاهویی عقیده دارد، برای تیم ارزش قائل است و دوست دارد از سوپرمارکت ها دیدن کند و مشتریان را ببیند.

باید سپاسگزار همکاری ناشی از اینترنت و نوآوری های بازی بود که در دسترسی همگان قرار داده است. ما در دنیایی زندگی می کنیم که در آن ایده ها و راه حل ها فراوانی هستند. به گفته نویسنده که استاد مدیریت نوآوری است، امروزه اصلی ترین چالش پیش روی مدیران نوآوری، چگونگی بهره گیری از این گنجینه فرصت هاست. او مدعی است پیشتازی در استفاده از تکنولوژی جدید، در مقایسه با پیشتازی در شناخت قابلیت عظیم بازاری نامکشوف آن، از اهمیت کم تری برخوردار است. بیش تر شرکت ها روی استفاده از تکنولوژی های جدید برای خدمت بهتر به نیازهای جاری مشتریان متمرکز می شوند. شرکت هایی که از خرد تکنولوژی برخوردارند، تلاش دارند محصولات و خدماتی خلق کنند که دلایلی کاملا جدید برای خرید مشتریان فراهم می آورند. محصولات شرکت هایی چون نینتندو، اپل و سواچ مصداق این نکته هستند.
ورگانتی توضیح می دهد چگونه شرکت ها می توانند نظام مند به تولید خرد تکنولوژی بپردازند. او این فرایند را با داستان شرکت فیلیپس در خلق «تجربه فراگیر» در حوزه سلامت نشان می دهد: سیستمی که در آن از نمایشگرهای ال.ای.دی، انیمیشن تصویری، حسگرهای شناسایی فرکانس های رادیویی و سیستم های کنترل صدا، برای رفع نگرانی بیمارانی استفاده می شود که برای استفاده از سی تی اسکن، ام.آر.آی و دیگر دستگاه های تصویربرداری مراجعه می کنند.

ساختارهای سازمانی بسیاری از شرکت های چندملیتی ظرفیت لازم برای بهره برداری از فرصت های موجود در بازارهای نوظهور را ندارند. ایجاد فرایندهای مواجهه با مشتری در هر کشور و حتا استفاده از ساختار های فراملی برای بهره برداری از ویژگی ها و امتیازهای محلی نیز دیگر اثربخش نیستند. این مبحثی است که کومار و پورانام درباره آن صحبت می کنند. نویسندگان نشان می دهند چگونه رشد هند و چین به عنوان بازارهای اصلی و گنجینه ای از استعدادها، با پیشرفت های تکنولوژیک گره خورده و شرکت ها را قادر ساخته سازمان های خود را از طریق تقسیم بندی تحقیق وتوسعه به صورت عمودی و افقی بهینه کنند و به ساختارهای تی شکل دست یابند.
بزرگ ترین چالش ساختار تی شکل، مدیریت یک پارچه سازی بین کشورهاست. راه حل آن، هدایت گرانش شرکت به طرف شرق است. به این معنا که تیم مدیریت ارشد را جهانی سازی کنیم و دفتر مرکزی را به خارج از کشورهای مادر انتقال دهیم و چرخش های فرهنگی را به راستی ارج گذاریم. شرکت هایی نظیر جی.ای، اینتل و آسترازنکا موفقیت هایی در این تلاش ها کسب کرده اند و همه چندملیتی ها نیز از مزیت های به کارگیری ساختار تی شکل برخوردارند.

پشتیبانان اثربخش می توانند به صعود نخبگان رده پایین به درون رده های مدیریتی کمک کنند و پشتیبانی شونده های خوب می توانند دسترسی و اثرگذاری رهبران ارشد را بسیار گسترش دهند. اما این ارتباط فقط زمانی کارگر می افتد که هر دو طرف بفهمند این پیوند به صورت دوجانبه سودمند است و خیابانی است به راستی دوطرفه.
نگارندگان از مرکز سیاست کار-زندگی، در جست وجوی درک بهتر این سازوکار حیاتی، از هزاران فرد حرفه ای نظرسنجی و با ایشان گفت وگو کردند. یافته های ایشان، راهنمایی فوق العاده گران بها را شکل می دهد. پشتیبانان باید در کنار کارهایی دیگر از ترفیع پشتیبانی شونده های خود حمایت کنند، ایشان را تربیت کنند، به نفع آن ها صحبت کنند و کمکشان کنند رابطه برقرار سازند. پشتیبانی شونده ها نیز باید وفادار باشند، بیش از انتظار کمک کنند و مهارت ها و شبکه هایی مکمل را وارد عرصه کنند. سطح شغلی شما هرچه باشد، داشتن چنین روابطی هم چون پروژه تمام عمری است که باید به دقت کشت داد، پیوسته پروراند و به صورت دوره ای تجدید کرد.

فرانسیس فورد کاپولا موفقیت خود را به «طرز تفکر کودکانه اش همانند پسربچه های شش ساله» در طول زندگی خود می داند. وی در 72 فیلم تهیه کننده و در 33 فیلم، کارگردان بوده که از بهترین آثار او می توان به «پدرخوانده» و «اینک آخرالزمان» اشاره کرد. او در حال حاضر مشغول تهیه فیلمی کوتاه و شخصی است. علاوه بر این، او صاحب یک کسب وکار نوشابه سازی هم هست و اشاره می کند که شغلش بر تصویر کلان تمرکز دارد: درست «شبیه یک کارگردان سینما».
جنابعالی تاکنون همه جور فیلم پرفروش، پرهزینه، کم هزینه و کوچک را کارگردانی کرده اید. آیا شیوه های کار فرق داشتند؟
هر قدر بودجه کم تر باشد، ایده ها بزرگ تر می شوند و بودجه بیش تر، ایده ها و ماجراجویی کم تری به همراه دارد. در تمام طول زندگیم، همواره سعی می کردم کارهای بزرگی برای کسب پول انجام دهم تا حدی که بتوانم فیلم های کوچکی با هزینه خودم بسازم. شانزده سال پیش به سمت کسب وکار نوشابه سازی رفتم و با درآمد آن اکنون می توانم حامی و پشتیبان خودم باشم. اما به تازگی فهمیدم چرا نصیحت دخترم سوفیا را گوش نکرده ام؟ چرا وانمود نکردم 21ساله هستم و کارم را از نو شروع کنم؟ بالاخره توانستم درآمدهای ناچیزم را روی هم بگذارم و بدون همکاران گران قیمتم به رومانی بروم. این همان چیزی است که انجام دادم.