ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 127 (اسفند 1390)

یکی از ابزار رایج در توسعه محصول، نمونه های اولیه سریع و خام هستند. از آن جایی که نمونه های اولیه ساده باعث تبدیل انتزاعی به عینی می شوند، می توانند تفکرات نوآوران را هدایت کنند و توجه شان را متمرکز سازند و از این طریق آن ها را به پیش ببرند.
اما بسیاری از شرکت ها بی درنگ با خلق نمونه اولیه صیقل داده شده ای کار را ادامه می دهند که سرآغاز مشکلات است. بررسی های من در صنعت خودروسازی حاکی از این است که به هنگام مواجه شدن افراد با نمونه اولیه ای تفصیلی، اتفاق عجیبی رخ می دهد: همگان روی شکل و عملکرد نمونه اولیه متمرکز می شوند و ابهامات باقی مانده و مشکلاتی را که محصول باید در وهله نخست به آن ها می پرداخت را از یاد می برند. در این حالت، نمونه اولیه در عوض روشن ساختن مسیر، به توقف توفان های مغزی ثمربخش منجر می شود.
دلیل وقوع چنین امری آن است که در زمانی که محصولی پیچیده از لحظ فناوری در دست توسعه است، گروه های درگیر عموما سعی دارند همگام با یک دیگر پیش بروند، بدون توجه به این که بر سر چیزی که در وهله اول دلیل وجودی پروژه بوده یا این که چه چیزی سد راه تکمیل آن است، با یک دیگر توافق ندارند. این «نابینایی نوآوری» باعث تضاد ها و تاخیرهایی می شود که می تواند به شکست پروژه منجر شود.
——————————————————————————– [1]. پل لئوناردی، استاد بخش های مطالعات مخابراتی و مهندسی صنعتی و علوم مدیریت دانشگاه نورت وسترن است.

پرواز های کاری می توانند دردسر باشند و پروازهای غیرمستقیم بیش ترین دردسر را ایجاد می کنند. اما پروازهای غیرمستقیم تبعاتی غیر از دردسر نیز دارد: تحقیقات ما حکایت از آن دارد که پروازهای طولانی تر می توانند آسیبی جدی به سودآوری وارد کنند.
تحقیقی روی حدود 1200 شرکت در مدت سیزده سال و با تمرکز روی کسب وکارهای ژاپنی و شرکت های تابعه آمریکایی آن ها انجام دادیم. میانگین زمان مسافرت بین دفاتر مرکزی و شعبه ها، شامل سفر زمینی، شانزده ساعت بود که همان طور که خواهیم دید، نقطه ای کمابیش بحرانی است. ما دریافتیم هر اندازه سفر بین این دو طولانی تر باشد، به همان میزان شعبه از شانس کم تری برای سودآوری برخوردار است. در شرایط برابر، واحدی که به نسبت واحد دیگر یک ساعت بیش تر از دفتر مرکزی فاصله دارد، هفت درصد شانس کم تری برای سودآوری دارد.

این شماره مجله حاوی بیست جدول، نمودار و سایر نمایه های تصویری است که منظور از همه آن ها تبادل دیداری ایده های نویسندگان است. امیدواریم موجب افزایش درک خوانندگان شوند، ولی دریافته ایم بسیاری از آن ها فقط در متن اصلی مفید هستند.
اما گاهی یک نمودار چنان ماهرانه بینشی استراتژیک را به نمایش می گذارد که بخشی نمادین از تفکر مدیریت و ابزاری می شود که سال ها در کلاس های درس ام.بی.ای و جلسه های هیات مدیره حضور می یابد. در ادامه برخی نمودارهایی را می بینید که شکل استراتژی را تغییر دادند. این نمودارها حاصل جست وجو در نود سال بایگانی مقاله های هاروارد بیزنس ریویو و منابع دیگر هستند.

آن چه باید انجام دهید و نمی دهید، می تواند به شما آسیب وارد سازد. فرصت های از دست رفته منجر به تاسف های بعد می شوند. نوکیا می توانست راه خود را برای تسلط بر بازار گوشی های هوشمند نوآوری کند. سازمان بورس و اوراق بهادار آمریکا (اس.ای.سی) می توانست به موقع روی اطلاعات در مورد برنامه های کلاهبرداری های برنارد میداف اقدام کند. یاهو می توانست به مایکروسافت فروخته شود. اما آن ها این کارها را نکردند.
هیچ کاری نکردن به نظر آسان تر می رسد. اغلب، این خطایی نادیدنی است: گناه نادیده گرفتن به جای عمل کردن. اقدام مستلزم شجاعت است و نوآوری حتا به شجاعت بیش تری نیاز دارد. امروزه به نظر می رسد شهامت کم تر شده است. رهبران منتظر چه هستند؟ بدون اقدام و نوآوری شجاعانه، چگونه می توانند اقتصاد بحران زده را از سقوط نجات دهند؟

چندی پیش، طراحی از یک کارگاه هنری انگلیسی به نام پارتیسیپل، از شرکتم، زیبا، بازید کرد و رویکردی نامتعارف را برای ایجاد تغییرات اجتماعی توصیف کرد. پارتیسیپل به جای رایزنی با دولتی ها برای سیاست های جدید، راه حل هایش را طراحی و پیاده سازی می کند و سپس موفقیت ترین هایش را گسترش می دهد. برای مثال، برنامه «حلقه ها» شهروندان سالخورده و ناتوان را به افرادی وصل کرد که نزدیکی آن ها زندگی می کردند و از کمک به آن ها با پرداخت کمک های مالی ناچیز یا حضور در کنار این افراد خوشحال می شدند. پارتیسیپل با انجمن محلی ساوت وارک در جنوب لندن، برای برپایی اولین «حلقه» در سال 2009 و کمک به برپایی دو «حلقه» دیگر در سال بعد همکاری کرد. اکنون که این مدل مورد تایید قرار گرفته، آژانس های عمومی بزرگ تر توجه بیش تری به آن نشان می دهند: بیش تر از نه «حلقه» و «خدمت ملی» در مرحله برنامه ریزی هستند.

مدیران ارشد متوجه نیستند، اما سلسله مراتب مدیران، باری سنگین را بر سازمان ها تحمیل می کند: مدیران گران هستند، ریسک تصمیم های بد را افزایش می دهند، اختیار کارکنان را سلب می کنند و رشد را کند می سازند. در حقیقت، مدیریت کم کاراترین فعالیت در سازمان است. به ساعات بی شماری فکر کنید که رهبران تیم ها، روسای بخش ها و قائم مقام مدیرعامل، برای سرپرستی کارهای دیگران اختصاص می دهند. بیش تر مدیران سخت کار می کنند و مشکل از جانب آن ها نیست. ناکارامدی از مدل مدیریت پرمشغله سرچشمه دارد که هم دست وپاگیر است و هم پرهزینه. در عمل، مدیریت می تواند کم کاراترین فعالیت در هر شرکتی باشد. با این وجود، آشکار است که سازوکارهای بازار نمی توانند به تنهایی میزان هماهنگی و کنترل مورد درخواست بسیاری از شرکت ها را فراهم سازند. آیا راهی وجود دارد که انعطاف پذیری یک سیستم بازار و نظم سلسله مراتبی قوام یافته (بدون فراساختار مدیریتی) را به دست آورد؟ مورنینگ استار (رهبر جهانی فراورش گوجه فرنگی) ثابت می کند که وجود دارد.
مورنینگ استار (شرکتی که در بیست سال گذشته رشدی دورقمی را شاهد بوده) هیچ مدیری ندارد. بله درست است: هیچ رییسی، هیچ عنوانی و هیچ ترفیعی. کارکنان آن باید خود را مدیریت کنند. آن ها مسئولیت ها را با همتایان خود به مذاکره می گذارند، همه می توانند دستور خرید صادر کنند و هر فردی مسئول کسب ابزارهای لازم برای انجام کار خود است. تصمیم ها درباره حقوق ومزایا در کمیته های محلی اتخاذ می شوند که توسط کارکنان انتخاب می شوند و میزان دستمزد بازتابنده کمکی است که افراد می کنند، نه موقعیت و مقام آن ها. اگر هم کارکنان خود را با بار اضافی احساس کنند یا نقشی جدید را ضروری یابند، به راحتی دست به کار می شوند و فرایند استخدام افراد جدید را راه می اندازند.
مدل خودمدیریتی مورنینگ استار دو ویژگی دارد: بیانیه ماموریت شخصی و تفاهم نامه همکاران (یا به اجمال کلو). در یک بیانیه ماموریت شخصی، هر کارمند به طور خلاصه می گوید که چگونه به شرکت در رسیدن به اهدافش کمک خواهد کرد. کلو که هر ساله توسط همکاران چکش کاری می شود، برنامه ای عملیاتی برای برآوردن این هدف است. یک کلو حدود سی زمینه فعالیت را پوشش می دهد و شاخص های عملکردی مرتبط را به تفصیل تعریف می کند.

وقتی ده سال قبل حباب داتکام ترکید، سقوط ناشی از آن نیمی از خرده فروشان برخط را از بین برد. اما امروز تجارت الکترونیک خوب جاافتاده است و خیلی از خرده فروشی های دیجیتال بسیار سودآور هستند.
خرده فروشی دیجیتال هم زمان با تکامل، تبدیل به چیزی متفاوت تر از نامش می شود: خرده فروشی پرمجرا. این نام نشان می دهد که خرده فروشان قادر خواهند بود از طریق مجاری بیشمار مثل وب سایت ها، فروشگاه های فیزیکی، کیوسک ها، پست مستقیم، کاتالوگ، مراکز خرید، رسانه های جمعی، ابزارهای همراه، کنسول های بازی، تلویزیون، ابزارهای خانگی و غیره با مشتریان تعامل داشته باشند.
اگر خرده فروشان سنتی قصد بقا دارند، باید خرده فروشی پرمجرا را پذیرفته و بزرگ ترین مزیت خود نسبت به خرده فروشی های برخط (فروشگاه) را از فهرست بدهی درآورده و تبدیل به دارایی کنند. آن ها باید با ترکیب تجربه فیزیکی و دیجیتال، خرید را تبدیل به یک تجربه سرگرم کننده، جذاب و لطیف کنند و روش های قدیمی سنجش موفقیت را کنار بگذارند و در روش های آزمون و یادگیری سرعت یابند.
یک راهبرد پرمجرای موفق نه تنها باید بقای خرده فروش را تضمین کند (که در دنیای کسب وکار چیز کوچکی نیست) بلکه باید در توقعات و تجربیات مشتری نیز انقلاب ایجاد کند.

در گذشته خریدکنندگان به یک فروشنده آشنا وابسته بودند تا به آن ها در پیداکردن کالاهای مورد نیازشان کمک کرده و بعضی اوقات کالاهای دیگری را نیز پیشنهاد کند که پیش تر حتا نیازش را حس نکرده بودند. این یک سناریوی جذاب و پرکشش است، اما امروز مصرف کنندگان دمدمی و حواس پرت که در معرض بمباران اطلاعاتی و گزینه های مختلف قرار دارند، بیش تر اوقات در یافتن مناسب ترین کالاها یا خدمات مورد نیاز خود با مشکل روبه رو می شوند.
پیشرفت های فناوری های اطلاعاتی، جمع آوری داده ها و علم تحلیل این امکان را به وجود آورده که چیزی شبیه مشاوره های صاحبان فروشگاه ها در قدیم ارائه شود. شرکت ها با استفاده روزافزون از داده های ریز، شروع به ارائه پیشنهادهای کاملا شخصی شده ای می کنند که مشتری ها را به سوی کالاها یا خدمات مناسب در زمان مناسب با قیمت مناسب و از راه مناسب هدایت می کنند.
اما شرکت های کمی می توانند این کار را به خوبی انجام دهند. نویسندگان نشان می دهند خرده فروش ها چگونه می توانند با تقسیم مسئله به چهار بخش زیر، قابلیت های بهترین بسته پیشنهادی بعدی خود را افزایش دهند: تعیین هدف ها، جمع آوری اطلاعات (درباره مشتری هایتان، محصولتان و شرایط خرید)، تحلیل و اجرا و یادگیری و ایجاد تحول. بررسی موفقیت راهبردهای شرکت هایی مانند تسکو، زاپوس، مایکروسافت و وال مارت نشان می دهد آن ها چارچوب هایی برای حفظ بهترین بسته پیشنهادی بعدی (قاپیدن مشتری) ایجاد کرده اند.

در چند سال گذشته، بعضی شرکت ها فقط توفان اقتصادی را به سلامت از سر نگذرانده اند: آن ها قوی تر از همیشه ظاهر شده اند. چگونه چنین بازیگرانی مانند فورسیزنز، صفورا و بانک استانداردچارترد از منطق متعارف تبعیت نمی کنند؟ کارکنان آن ها به جای دنبال کردن تنها یک جاه طلبی (مانند سود) جاه طلبی گروهی را تعریف کردند. در نتیجه، این سازمان ها روابط خود را با کارکنان و سایر ذینفعان عمق بیش تری بخشیدند و به طور پایدار سودآور شدند.
هدف (علت وجودی یک شرکت) عنصر اصلی جاه طلبی گروهی است. عناصر اصلی (چشم انداز، اهداف و نقاط کلیدی، اولویت های راهبردی و عملیاتی، تعهد نام، ارزش های کلیدی و رفتارهای رهبر) باید هم سو شوند تا در خدمت هدف شرکت باشند.
بیان صریح عناصر جاه طلبی گروهی، به همه افراد سازمان حس بهتری از هدف شرکت می دهد و این که به شخصه تا چه حد می توانند سهمی در تحقق آن داشته باشند. نیازی نیست هدف نجات جهان باشد. فراهم آوردن خدمات سرگرمی یا بانکی در حد عالی به عنوان یک هدف، همان قدر معنادار است که هدف بهبود بخشیدن به مراقبت سلامت در اقتصادهای نوپدید: البته تا وقتی که نشانه ای معتبر از علت وجودی شرکت باشند.
شرکت ها باید برای شکل دادن به یک جاه طلبی گروهی و سپس تحقق آن، چسب سازمانی خود (مشارکت همکارانه که فرهنگی یک دست به وجود می آورد) و گریس آن (اجرای منضبطی که لازمه ابتکار تغییر سازمان گستر است) را تقویت کنند.

در بسیاری از شرکت ها، تیم مدیران ارشد به طور رسمی مسئول کمک به مدیرعامل در تصمیم گیری های بزرگ شرکت است. اما در واقع، اغلب یک گروه غیررسمی دیگر این کار را انجام می دهد. فریش، از گروه استراتژیک آف سایت، ادعا می کند باید راه هایی ارائه شوند تا مدیرعامل بتواند از نقش این «مشاوران غیررسمی» بی نام و غیررسمی استفاده بهتری کند.
با این وجود، مشکلات وقتی بروز می کنند که مدیران ارشد پس از تصمیم گیری های واقعی از تصمیم های مهم آگاه شوند، به اشتباه بپندارند قدرت حفظ منافع واحد خود را دارند و خود را در سیستمی بیابند که در آن راه های واقعی تصمیم گیری از نظرشان پذیرفته نیست.
طبق نظریه فریش، نکته کلیدی در این است که از زمان و استعداد مدیران ارشد استفاده بهتری شود. این کار با دادن مسئولیت های مشخص به آن ها که مکمل (نه هم پوشان) وظایف مشورتی کابینه آشپزخانه هستند صورت می گیرد. مدیرعاملی که به صراحت نقش مشاوران غیررسمی را می پذیرد و تعادل درستی میان این گروه و گروه مشاوران رسمی و مدیران ارشد برقرار می کند می تواند بهترین بهره را از هر دو گروه داشته باشد.

در 25 سال گذشته، سازندگان محصولات نهایی، مدیریت زنجیره تامین خود را به گروهی از تامین کنندگان لایه اول واگذار کرده اند. هرچند چنین رویکردی سازندگان محصولات نهایی را از کارهای ساخت و سرپرستی زیر مجموعه های تامین رها می سازد، معرفی محصولات را سرعت می بخشد و تخفیفات عمده ناشی از خریدهای عمده را برای آن ها قطعی می سازد، اما این اقدام بسیار فراتر رفته است. در این مقاله چوی از دانشگاه آریزونا و لینتون مدیر سابق تدارکات ال. جی. الکترونیکس به مخاطرات دادن قدرت بیش از اندازه به تامین کنندگان لایه اول اشاره می کنند: این کار توانایی مونتاژکنندگان برای کنترل هزینه ها، همراهی با پیشرفت های حساس فناوری و چرخش های تقاضا و حصول اطمینان از سازگاری اجتماعی و زیست محیطی عملیات تامین کنندگان را تضعیف می کند.
راه حل این است که سازندگان محصولات نهایی به صورت گزینشی با تامین کنندگان کلیدی لایه پایین تر ارتباط مستقیم برقرار کنند. سازندگان محصولات نهایی به ویژه باید با فروشندگانی روابط نزدیک داشته باشند که دارای تاثیرات چشمگیر روی بهای تمام شده کالای فروخته شده، قابلیت قوی برای نوآوری و ریسک پایدار و درک روشنی نسبت به روندهای مهم هستند. پیاده سازی این رویکرد ساده نیست و ممکن است نیازمند تجدید سازمان کلیه وظایف خرید باشد. اما برای تولیدکنندگانی که می خواهند از رقبا پیش باشند حیاتی است.

وقتی تروریست ها در سال 2008 به شهر بمبئی در هندوستان حمله کردند، کارمندان هتل تاج در این شهر رشادت بی نظیری از خود به نمایش گذاشتند. آن ها امنیت مهمانان را مقدم بر جان خود دانسته و در برخی موارد زندگی خود را فدا کردند. دشپاندا از دانشکده کسب وکار هاروارد و راینا از مرکز تحقیقات هاروارد در بمبئی، نشان می دهند که این عملکرد کارکنان یک رفتار معمول در شرایط بحران نیست و این اتفاق فرهنگ قوی مشتری محوری را در گروه تاج آشکار می کند. نویسندگان مقاله استدلال می کنند که سازمان های دیگر نیز می توانند از راهکارهای گروه تاج، چه در مواقع بحرانی و چه در شرایط عادی استفاده کنند.
مهم ترین اجزای سازنده فرهنگ مشتری مداری در تاج عبارتند از:داشتن سیستم استخدام بر پایه ارزش ها که به استخدام افراد امین و وظیفه شناس بیش تر از استخدام افراد باهوش اهمیت می دهد؛آموزش کارکنان به نحوی که خواسته های مشتری را در اولویت اول قرار دهند و منافع هتل را در اولویت بعدی؛شناسایی کارمندان برتر به عنوان بخشی از سیستم پاداش که در آن تعریف و تمجید (از طرف مهمانان هتل، همکاران و سرپرستان) باارزش تر از پول و پیشرفت است.
هر یک از این سه عنصر حاوی نکات ظریفی است که نویسندگان در این مقاله به شرح آن ها می پردازند و شرکت شما نیز می تواند آن ها را به کار گیرد.

مسئولیت داخلی بعدی شما، اقبالی است برای خلق نتیجه (برای سازمان و برای کارراهه خود) و سرمایه گذاری هوشمندانه زمان و تلاش می تواند فرق میان «انجام وظیفه» و عملکرد خیره کننده را آشکار سازد. دانش می تواند عاملی کلیدی در گذار شما باشد. البته منظور از دانش تنها اطلاعات چشمگیر درباره پروژه یا رشته مربوطه نیست، بلکه شناخت از چگونگی پرداختن به مسئولیتی مشابه در داخل یا بیرون سازمان توسط دیگران، نوع چالش ها و فرصت های پیش رو، نوع منابع در دسترس و چگونگی بسیج این منابع برای غلبه بر موانع احتمالی را هم دربر می گیرد. نویسندگان، گام هایی عملی را توصیف می کنند که نه تنها باعث هوشمندی در مسئولیت بعدی می شوند، بلکه به هوشمند ماندن و ایجاد سرمایه دانشی برای برتری در نقش های جدید در سرتاسر کارراهه تان هم کمک می کند. آن ها سپس به تفصیل به شرح این گام ها (گام صفر، گشت یادگیری و گروه های همزاد) می پردازند.

کارشناسانمارشال گلداسمیت، یک مربی و آموزگار رهبری سازمان است. سی کتاب او شامل کتاب های «آن چه شما را به این جایگاه رساند به جایگاه دیگر نخواهد رساند» و «طلسم» است.
ریچارد کسلر، رییس و مدیرعامل کسلرکالکشن، مجموعه ده بوتیک هتل در غرب و شمال ایالات متحده است. او رییس سابق و رییس هیات مدیره دیز این در آمریکا بوده است.
آدام بیکر به خاطر نظر صریح آن روز صبح رییس و مربی خود، مروین استراس، تمام روز ناراحت بود: آدام فرد مناسبی برای رهبری پروژه اخیر شرکت نبود.
مروین این گونه گفته بود: «این در به روی شما باز نیست.» این یکی از توصیه هایی است که ابتدا کمی ناراحت کننده است، اما به مرور زمان دردناک تر می شود. آدام با چنین حال پریشانی، از مرکز واشنگتن به سوی دفتر مرکزی اس.ای.اس در حومه شهر رانندگی می کرد، جایی که تمام وقت به عنوان مدیر ارشد عملیات خدمت می کرد. او از مروین، مدیرعامل خود، درخواست کرد به شخصه توضیح دهد چرا این دری که این قدر برایش مهم بود، به رویش باز نیست...

کنت کول، طراح مد، کوشنده (فعال) اجتماعی و پدر سه فرزند است که می گویدموفقیت و پیشرفت او در خانه، کار و اجتماع مرهون ادغاماین سه دنیای متفاوت است. به عنوان مغز خلاق شرکت طراحیکه نام خود را برآن نهاده، از قدیمی ترین حامیان بنیاد تحقیقاتی امفاراست و صرف نظر از مناقشه ای که در اوایل سال علیه توییتر راه انداخت،به جلب مشارکت مردم از طریق شبکه های اجتماعی اعتقادراسخ دارد.
چه طور شد وارد کسب وکار مد شدید؟
پدرم در بروکلین کارخانه کفش داشت،من همداشتم در رشته حقوق تحصیل می کردم.اما در تابستان مجذوب این کسب وکار شدم: فریفته اتاق طراحی آن و این کهچه طور با دست کاری جزئی در شکل پاشنه ها یا نقش چرم می توان به محصولی کاملا متفاوت دست یافت.در حقوق، اشتیاق برای یادگیری قواعد است. در مد، هیچ قاعده ای وجود ندارد و در واقع، هرچه بهتر بتوانید چیزی جدید خلق کنید، احتمال بیش تری برای موفقیتتان وجود دارد. از این رو تصمیم گرفتم دانشکده حقوق را ترک کنم.