ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 132 (امرداد 1391)

هیچ کس دوست ندارد به او بگویند چه کار کند و چه کار نکند. مطالعات زیادی مثل تحقیق من، نشان داده اند سبک مدیریت مشارکتی معمولا بهترین شیوه است.
اما یک استثنای مهم وجود دارد. رهبران جدید که به خاطر سن، آموزش، تجربه یا سایر عوامل جایگاه پایین تری دارند، با قواعد متفاوتی مواجه می شوند. آن ها وقتی مسئولیت را به شخصه به عهده می گیرند، مسیر را تعیین کرده و به زیردستان می گویند باید چه کنند، رتبه و امتیاز بهتری می گیرند. رییس مآب بودن برای این روسا سودبخش است.
این نتیجه مبتنی بر دو آزمایش است. در آزمایش اول، 68 دانشجوی فعلی و قبلی دانشکده های کسب وکار، ویدیوکلیپ رهبران تیم ها را تماشا کرده و آن ها را از نظر اثربخشی بر اساس معیار یک تا هفت رتبه بندی کردند. یک رهبر بی تجربه که فقط 32 سال سن داشت و از یک دانشکده درجه دو فارغ التحصیل شده بود، وقتی تعیین تکلیف می کرد، رتبه متوسط 4.25 را کسب کرد و وقتی ایده کارکنان را هم جویا می شد، رتبه 3.55 گرفت.
در آزمایش دوم، 216 نفر که بیش تر آن ها تحصیلات عالی داشتند در تیم های چهارنفره قرار گرفته و روی یک وظیفه پیچیده کامپیوتری کار کردند: از آن ها خواسته شد با کم ترین کلیک موس، مسئله را حل کنند. رهبران تیم ها برخی نقش منزلت بالا و برخی نقش منزلت پایین داشتند و از روش دستوری یا مشارکتی استفاده می کردند. رهبران کم منزلت که رویکرد دستوری داشتند، از نظر صلاحیت و کارایی، رتبه بالاتری از تیم های خود دریافت کردند. نمره آن ها به طور متوسط 4.76 و 4.52 بود که نسبت به رهبران کم منزلتی که رویکرد مشارکتی داشتند (متوسط نمره به ترتیب 4.01 و 4.19 بود) بالاتر بود. رهبران کم منزلت واجد سبک دستوری نیز نسبت به رهبران کم منزلت با سبک مشارکتی، عملکرد بهتری داشتند (126 کلیک در مقابل 108 کلیک).

در سال 2010، مصرف کنندگان آمریکایی 3.3میلیارد کوپن استفاده و کم وبیش 3.7میلیارد دلار در قیمت های خرید صرفه جویی کردند. این رقم بالایی است، به ویژه چون فقط حدود یک درصد همه کوپن ها استفاده می شوند. خرد متعارف می گوید، تولیدکنندگان و خرده فروشان منافع اندکی در 99 درصد دیگر می بینند. اما تحقیقات جدید نشان داده که کوپن های استفاده نشده، بسیار ارزشمند هستند. در حقیقت، کوپن هایی که سر از سطل زباله درمی آورند، منافعی بیش از کوپن های استفاده شده دارند.
ما تبلیغات بازاریابی هشت خرده فروش ملی را بررسی کردیم که پانصدهزار کوپن هدفمند برای اجناس بیش از سیصد شناسه، ظرف مدت شانزده ماه توزیع کرده بودند. به این نتیجه رسیدیم مصرف کنندگانی که کوپن دریافت کرده اما آن را مصرف نکرده اند نیز منجر به افزایش فروش در فروشگاه شده اند. در حقیقت، مصرف نکنندگان شصت درصد باعث افزایش فروش از طریق کوپن شدند: مشتریانی که کوپن دریافت نکرده بودند، مثل گروه کنترل عمل می کردند و نشان می دادند افزایش فروش ناشی از کوپن است، نه چیز دیگر.
کوپن ها چه طور در بین مصرف نکنندگان هم باعث افزایش فروش می شوند؟ آن ها حتا اگر نقد نشوند، آگاهی نسبت به شناسه یا خرده فروش را افزایش می دهند.

وقت استراحت های کوتاه در طول یک روز کاری باعث شادابی شما نخواهد شد، مگر کاری مثبت و مرتبط با شغل خود مانند تحسین یک همکار یا یادگیری مطلبی جدید انجام دهید.
پژوهش: شارلوت فریتز مجموعه ای از مطالعات را انجام داد تا بفهمد چگونه افراد ذهن خود را از محیط کار خالی می کنند و در این کار همه موارد از تعطیلات طولانی گرفته تا وقفه های کوچک برای رفتن به دستشویی را بررسی کرد. در یکی از مطالعات او به بررسی وقت استراحت های کوتاه کارمندان در طول یک روز کاری و احساسشان بعد از آن پرداخت. وقفه های کوتاه مثل تلفن های شخصی و چک کردن فیس بوک باعث افزایش انرژی و رفع خستگی نمی شدند، بلکه بعضی اوقات باعث خستگی بیش تر هم بودند. هم زمان، وقفه های کوتاهی مرتبط با وظیفه باعث افزایش شادابی می شدند.
چالش: آیا وقفه های کوتاه ضد بهره وری هستند؟ آیا بهتر نیست در محیط کار فقط به مسائل کاری بپردازیم؟ پروفسور فریتز از تحقیق خود دفاع کنید...

احتمالا شروع شرکت یک میلیارد دلاری پلانک از زمین راگبی دانشگاه و جایی بود که پیراهن خیس عرق، این مدیرعامل آینده را عصبانی کرده بود. پس از فارغ التحصیلی، او پارچه ای را یافت که رطوبت را از خود دور می کرد و سبک باقی می ماند، از این رو، تعدادی پیراهن نمونه تولید کرد. پلانک با کمک شبکه تاثیرگذاری از هم بازی های قدیمی که اکنون بازیکن حرفه ای راگبی شده بودند، به تدریج کار خود را گسترش داد. خیلی زود پیراهن هایش به تن کل بازیکنان تیم ها درآمد.
اما طی چند سال، بازیکنان مشهور برای پوشیدن لباس های آندرآرمور از وی درخواست پول کردند. این به آن معنا بود که پلانک باید تصمیم های سختی اتخاذ کند. فقط تعداد کمی از ورزشکاران فوری قابل شناسایی هستند. آیا شخص مناسبی برای این کار پیدا می شود؟ آیا نفر اول فهرست که هنوز دستی هم به توپ در لیگ حرفه ای نزده ارزش پرداخت میلیون ها دلار را دارد؟
به علاوه، همه از ورزشکاران ستاره الگوبرداری می کنند. آیا پلانک می توانست این روال را بشکند و نشان دهد شرکتش انتخاب مناسبی است؟ او توانست تایید محصول خود را از بری باندز، تام بردی، براندون جنینگز و بسیاری دیگر دریافت کند.

مشاغل تمام وقت دائم در سازمان های بزرگ کم وبیش ساخته دوران خاصی در تاریخ اقتصاد (شصت یا هفتاد سال اخیر) هستند. برای مدیران و متخصصین نخبه، اکنون چنین مشاغلی در بسیاری موارد جذابیت کم تری نسبت به کارهای مستقل و پروژه ای دارند. این را نویسندگان مقاله می گویند که خودشان هم سوپرتمپ هستند. متخصصین مستقل در حال ورود به عرصه های وکالت، مشاوره و حتا نقش های مدیریتی هستند و گاهی درآمدشان حتا بیش از زمانی است که در پست های قبلی خود در هفته هشتاد ساعت کار می کردند و با جلسات درون سازمانی پایان ناپذیر و سیاست بازی های سازمانی سروکار داشتند. آن ها در حال دستیابی به تعادل شغلی خانوادگی هم هستند.
نشانه های بسیاری حاکی از پیوستن بازاری گوشه به بازار اصلی است.
شرکت ها در حال آموختن بهترین روش استفاده از مهارت های سوپرتمپ ها هستند. به زودی ممکن است سازمان ها کم تر به هرم و بیش تر به پازل های تصویری شبیه شوند. شرکت های واسطه که نخبگان مستقل را تامین می کنند به سرعت در حال رشد هستند. اما سوگیری های اجتماعی بر علیه کار موقت هم چنان ادامه دارند و به ویژه در آمریکا، سیستم های مالیاتی و خدمات درمانی با کارکنان پروژه ای سر ناسازگاری دارند.
افزایش تعداد کارکنان مستقل که حقوق بالایی دریافت می کنند می تواند محرکی برای غلبه بر این موانع باشد. پوشش های خدمات درمانی می توانند قابل انتقال شوند و قوانین مالیاتی می توانند بازنویسی شوند. نتیجه فقط ظهور مشاغلی نیست که پاداش بیش تری در پی دارند بلکه ظهور یک اقتصاد نوآورانه تر است.

برای بسیاری از شرکت ها، نوآوری مجموعه ای «ولنگ وواز» از ابتکارهای هرچند پرانرژی، اما ناهماهنگ استکه با استراتژی هایی سردرگم مدیریت می شوند. برای بازده های پایدار و بهتر از متوسط، شرکت ها نیاز به یک سبد نوآوری متوازن و توانایی رویکرد آن به عنوان کلی یک پارچه را دارند.
نویسندگان مقاله با مطالعه شرکت ها در بخش های صنعتی، تکنولوژی و کالاهای مصرفی، متوجه الگویی قابل توجه شده اند: شرکت های موفق عموما هفتاد درصد منابع نوآوری خود را در مهم ترین محصولات اصلی، بیست درصد را در محصولات هم جوار و ده درصد را در ابتکار های تحول ساز به کار گرفته بودند. اما بازده سرمایه گذاری روی نوآوری ها معمولا نسبت برعکسی را دنبال می کند، طوری که هفتاد درصد بازده از عرصه تحول ساز به دست می آید.
تعادل آرمانی از صنعتی به صنعتی و از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است، ولی یک چیز ثابت است: شرکت ها باید در هر سه سطح تلاش کنند و کلیت نوآوری را بادقت و از نزدیک مدیریت کنند. به خصوص باید ظرفیت های یگانه مورد نیاز جهت نوآوری تحول ساز را توسعه دهند. این به معنای یافتن نخبگانی برای تلاش های انقلاب ساز و اطمینان از تفکیک مناسب از کسب وکار اصلی؛ ایجاد ساختار تامین مالی مناسب (و معمولا بسیار متفاوت)؛ دوری از یک سیستم مدیریت فراگیر و استفاده از سنجه های داخلی و غیراقتصادی برای ارزیابی تلاش های اولیه است.
شرکت هایی که یاد می گیرند سیستم جامع نوآوری خود را مدیریت کنند، می توانند به طور کامل از انرژی نوآوری بهره برداری و آن را تبدیل به محرکی قابل اتکا برای رشد کنند.

آخرین آمار حاکی از ثبت نام بیش از نیم میلیارد کاربر در سایت توییتر است که روزانه حدود 175 میلیون کوتاه نوشت یا توییت از خود به جا می گذارند. در حال حاضر، به طور متوسط در هر ثانیه یازده کاربر جدید در این سایت ثبت نام می کنند. این پیام های در حال تکثیر 140حرفی چه میزان ارزشمند هستند؟
برای دریافتن این موضوع، سه محقق با ایجاد یک سایت اینترنتی از 1443 کاربر خواستند کیفیت 43738 توییت را رتبه بندی کنند. سپس یک زیرمجموعه 4220 تایی را در هشت گروه طبقه بندی کردند. برجسته ترین یافته آن ها این است که تنها 36 درصد این توییت ها ارزش خواندن دارند، میزانی که شاید کم تر از حد انتظار بسیاری افراد باشد.
این محققان خاطرنشان می کنند افراد مورد ارزیابی تمایل زیادی به مطالب خبری و موضوعات فناوری محور داشتند (بسیاری از آن ها از این مطالعه از طریق سایت هایی چون تک چرچ و سایت خبری سی.ان.ان مطلع شده بودند) و شاید این ارزیابی نتواند تمایل کلی کاربران توییتر را نشان دهد. اما این رتبه بندی ها نکات مفیدی برای حفظ دنبال کنندگان توییت ها به دست می دهند: مطالب خود را شفاف عنوان کنید، از توییت های رمزآلود یا محرمانه پرهیز کنید، از اضافه کردن بیش از اندازه برچسب # به توییت های خود خودداری کنید و از انتشار مجدد گفت وگوهای دونفره نیز اجتناب کنید.
پل آندره، یکی از محققین، می افزاید، «نکته حائز اهمیت و کلیدی این موضوع، شناخت مخاطبین و درک ارزش ها در نزد افراد مختلف است.»

شواهد اخیر ممکن است بیانگر بدترشدن قضاوت کسب وکاری باشد. ما هر روز شاهد یک اشتباه تازه از رهبران هستیم. سایت «دلقک دربار»[2] بخش تازه ای تحت عنوان «سوتی هفته مدیر عامل» را راه انداخته است. هم زمان، یافته های حوزه علوم رفتاری و شناختی ثابت می کنند که ما در تصمیم گیری چه قدر تحت تاثیر سوگیری و هیجان هستیم و تاوان اخذ تصمیم های بد رو به افزایش است. اما خبر خوش این است که ما هرقدر بیش تر با محدودیت های شناختی افراد مواجه شویم، وضعیت برای قضاوت کسب وکاری بهتر می شود، چون به ما کمک می کند افسانه یگانه رهبر سازمانی عاقل را کنار بگذاریم.
این افسانه حداقل به قرن نوزدهم و نظریه «ابرمرد» توماس کارلایل برمی گردد و کماکان در دیدگاه ما از مدیران عامل به مثابه یگانه عامل موفقیت سازمانی تجلی دارد. تنها زمانی که از آن دست برداریم، می توانیم دریابیم یک سازمان از چه ظرفیت بالایی برای قضاوت برخوردار است.

چه می شود اگر آمریکا برای جهان همان جایگاهی را بیابد که ماساچوست برای آمریکا دارد؟ بدین معنا که چه می شود، اگر این کشور عزم کند برترین صادرکننده تحصیلات عالیه باشد؟ ماساچوست به خاطر پذیرش دانشجو از هر نقطه و پراکنش گسترده دانش آموختگان و به تبع آن، گسترش دانش روز به همراه ایشان، نقش ویژه ای را در آمریکا ایفا می کند. کالیفرنیا، با جمعیتی کم وبیش شش برابر جمعیت ماساچوست، اقتصادی بسیار قوی و دانشگاه هایی با کیفیت بالا، هنوز فقط به میزان 2.5 برابر این رقم مدارج تحصیلات عالیه را اعطا می کند. شاید به خاطر تراکم آموزش، درآمد سرانه ماساچوست نوزده درصد بالاتر از کالیفرنیا و 27 درصد بالاتر از میانگین درآمد سرانه ملی است.
آمریکا آمادگی دارد نقش مشابهی را در سطح جهان ایفا کرده و منافع اقتصادی این بخش را تجربه کند. در رده بندی سال 2011 دانشگاه های دنیا، 31 موسسه آموزشی آمریکایی در میان 45 نهاد برتر جهان جا گرفته اند.
دیدن آموزش به چشم یک محصول صادراتی ارزشمند یکی از به ظاهر چالش های آمریکا را به گونه ای دیگر می نمایاند: این که 75 درصد از رشد تولید ناخالص داخلی جهان طی دهه گذشته در کشورهای در حال توسعه اتفاق افتاده که هشتاد درصد از جمعیت جهان را در خود جای داده اند. هنگامی که می توانید بهترین خدمات آموزشی جهان را بفروشید، فرصت های درآمدی بیش تری در میان جمعیت جهان برایتان پدیدار می شود.

بسیاری از شرکت ها با رویکردی مشابه ساخت محصول به توسعه محصول می پردازند و تلاش می کنند با به کارگیری تکنیک های نقص صفر و کارایی محور، هزینه ها را کنترل کرده و کیفیت را بهبود بخشند. هرچند این تاکتیک می تواند عملکرد کارخانه ها را بهبود بخشد، اما در توسعه محصول عموما نتیجه معکوس به بار می آورد. فرایند طراحی محصول با فرایند ساخت آن کاملا متفاوت است و ناتوانی مدیران در پذیرش این تفاوت ها منجر به اشتباه هایی می شود که به راستی به تلاش های توسعه محصول صدمه می زند.
نویسندگان مقاله (یک استاد دانشکده کسب وکار هاروارد و یک مشاور) این سوء ادراک ها را فاش می کنند. آن ها شش افسانه خطرناک را بررسی می کنند:1. بهره برداری بیش تر از منابع، سازمان را کاراتر می کند.
2. پردازش کارها در دسته های بزرگ، اقتصادی تر است.
3. تیم ها باید برنامه توسعه محصول را وفادارانه دنبال کنند و انحراف از آن را به حداقل برسانند.
4. پروژه هر چه زودتر شروع شود، زودتر هم به پایان می رسد.
5 هرقدر مشخصه های محصول بیش تر باشد، مشتریان آن را بیش تر دوست دارند.
6. اگر تیم ها «کارها را در همان بار نخست درست انجام دهند»، پروژه ها موفق تر خواهند شد.
نویسندگان مقاله اثرات منفی این «اصول» را در هنگام استفاده برای توسعه محصول توضیح می دهند، رهنمودهای عملی برای غلبه بر آن ها پیشنهاد می کنند و برای کمک به هدایت موثر پروژه ها، یک ابزار دیداری را با خوانندگان تمرین می کنند.

بهترشدن از نظر رشد درون زا به مدل کسب وکاری جدید نیاز ندارد؛ به رهبران متعهد نیاز دارد.
به نظر نمی رسد بسیاری از مدیران عامل به رشد درون زا توجه داشته باشند. آن ها یا با این باور که سازمانشان به ناگزیر کم رشد خواهد شد دست از تلاش می کشند یا مسئولیت آن را به مدیران واحدها واگذار می کنند.
این ها اشتباه های بزرگی هستند. در یک محیط کسب وکاری نامطمئن، همه رهبران شرکت ها باید فعالانه درگیر رشد درون زا باشند. چهار قاعده می توانند آن ها را در پشتیبانی واحدهای عملیاتی برای دریافتن بهترین فرصت های رشد یاری کنند:با تدوین استانداردها و گردآوری داده ها که شرکت را به سوی زمینه های مستعد رهنمون می سازند، چشمی بر تصویر کلان داشته باشند و ظرفیت رشد درون زا در سرتاسر شرکت به وجود آورده و نظاره گر بازارها و کسب وکارها برای جستن فرصت های کوچکی باشند که می توانند ترکیب شوند.
با تخصیص صرفه جویی های محلی سرمایه گذاری محلی و ایجاد صندوق ویژه شرکتی که نشان از موجودبودن همیشگی منابع برای ایده های خود دارد، با فشارهای کوتاه مدت چرخه جاری کسب وکار مبارزه کنند.
در برابر کلیشه شدن برخی واحدها به عنوان «موتور رشد» و برخی هم به مثابه «گاو شیرده» مقاومت کنند. این برچسب ها، باورهایی را درباره رشد شکل می دهند و بر رفتار واحدهای عملیاتی تاثیر می گذارند.
زبانی برای رشد درون زا ایجاد کنند که به شرکت کمک می کند اولویت های خود را روشن ساخته و مجرایی منسجم و کارامد برای فرصت ها ایجاد کنند.

بازاریابان، مصرف کنندگان امروزی را جست وجوگران اطلاعات می بینند که به اینترنت آشنایی و به تلفن همراه دسترسی دارند و می توانند بهترین پیشنهادها را از فروشگاه ها و شناسه های مختلف بربایند. در پاسخ به این وضعیت آن ها در حال افزایش میزان تعامل خود با مشتریان هستند. اما برای بیش تر مصرف کنندگان، حجم در حال رشد پیام های بازرگانی آن ها را در تصمیم گیری مصمم تر نمی کند، بلکه تنها سبب می شود بیش تر دچار تردید شوند. بازاریابان با این تلاش های بی وقفه و کج فهمیده، به جای جذب مشتریان، آن ها را دورتر می کنند.
مصرف کننده ها چه انتظاری از بازاریابان دارند؟ سادگی. بعد از نظرسنجی از هزاران مصرف کننده و مصاحبه با صدها کارشناس بازاریابی، نویسندگان مقاله دریافتند مهم ترین عاملی که سبب جذب مشتریان می شود میزان آسانی جمع آوری اطلاعات درباره محصول و دسته بندی گزینه های انتخابی است. آن ها سه روش را به بازاریابان توصیه می کنند که می توانند فرایند تصمیم گیری را برای مصرف کننده آسان کرده و او را در طول مسیر خرید هدایت کنند.
شرکت ها باید تعداد منابع اطلاعاتی را که مشتری لازم است قبل از خرید به آن ها مراجعه کند، کاهش داده و منابع اطلاعاتی قابل اعتماد درباره محصول را در دسترس مشتریان قرار دهند. هم چنین باید ابزارهایی را در اختیار مشتریان قرار دهند تا گزینه های انتخابی خود را بر اساس مشخصه هایی که برایشان مطلوب است، وزن دهی کنند.
شرکت هایی که از بمباران اطلاعاتی مصرف کنندگان خودداری کرده و به جای آن تصمیم گیری را برای مشتری آسان می کنند، صدایشان بیش تر شنیده می شود و در نتیجه، مشتریان بیش تری را هم جذب می کنند.

دوست داشته باشید یا نداشته باشید، انگلیسی زبان جهانی کسب وکار است. امروزه 1.75 میلیارد نفر (یک نفر از هر چهار نفر) در سطح قابل قبولی به این زبان صحبت می کنند. شرکت های چندملیتی مثل ایرباس، دایملرکرایسلر، اس.ای.پی، نوکیا، آلکاتل لوسنت و مایکروسافت در پکن، انگلیسی را به عنوان زبان شرکت پذیرفته اند. هر شرکتی هم با حضور جهانی یا با آرمان جهانی شدن باید باهوش بوده و برای تضمین ارتباط خوب با مشتریان، تامین کنندگان، شرکای تجاری و دیگر ذینفعان، این کار را انجام دهند. این را سدال نیلی، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد می گوید.
اما تحقیقات نیلی نشان می دهد هرچند حرکت به سمت استفاده از یک زبان در محیط کار لازم و اجتناب ناپذیر است، اجرای آن مملو از پیچیدگی هاست. خط مشی استفاده از زبان انگلیسی می تواند ناامنی شغلی و نارضایتی ایجاد کند و نزاع هایی بین افرادی که انگلیسی زبان مادریشان است و غیرانگلیسی زبان ها در تیم های فراملیتی به وجود آورد.
شرکت ها می توانند به هنگام اتخاذ خط مشی استفاده از زبان انگلیسی، این چالش های اجتناب ناپذیر را پیش بینی و برای آن ها برنامه ریزی کنند. در این مقاله با استفاده از مثال شرکت ژاپنی راکوتن که خدمات اینرنتی ارائه می دهد، توصیه هایی برای اجرای مناسب این سیاست مطرح شده است.

رقابت در محل کار می تواند هم برای کارراهه شخصی و هم موفقیت گروه ویرانگر باشد. بسیاری از تلاش ها برای تبدیل رقابت به همکاری، به دلیل پیچیدگی نحوه عمل احساسات و استدلال در اعتمادسازی با شکست روبه رو می شوند. با استفاده از شیوه ای موسوم به تری آر، مدیران اثربخش می توانند رقیب را به همکار تبدیل کنند و در حالی که فکر تازه را در درون سازمان برمی انگیزند، محیط را برای زندگی کاری سالم آماده سازند. گام اول این روش تغییر جهت و گرداندن تمرکز احساسات منفی رقیب از روابط خصمانه است. این کار، راهگشای گام دوم (بده بستان) است که مبنای ایجاد رابطه است. در این جا اصل اساسی، دادن امتیاز به طرف مقابل، قبل از طرح درخواست چیزی از اوست: پیشنهاد چیزی به رقیب که در برگیرنده منفعتی آشکار و «آماده سازی زمینه برای تلافی» به گرفتن امتیازی جزئی از رقیب در آینده است. گام سوم، منطقی بودن، انتظارات از رابطه جدید را تعیین می کند، طوری که تلاش های انجام شده با استفاده از دو گام پیشین، فریبکارانه جلوه نکنند. رقیب تشویق می شود تا فرصت های همکاری را از زاویه منطق ببیند. مزیت اساسی روش تری آر این است که می تواند هر نوع رقابتی را، از جمله با زیردستان، هم ردیفان و بالادستان، به همکاری تبدیل سازد.

شهرت جهانیش را در دهه 1990 به عنوان خبرنگار جنگی سی.ان.ان به دست آورد و به خاطر حضورش در برنامه «شصت دقیقه» شبکه سی.بی.اس استحکام بخشید. امسال تنها شانزده ماه پس از حضور در برنامه محبوب و جاافتاده «این هفته» شبکه ای.بی.سی به بخش گزارش خبرهای خارجی شبکه های سی.ان.ان و ای.بی.سیبرگشت، تنها به این خاطر که «کم تر کسی وارد این حوزه می شود.» در این قسمت مصاحبه ای با ایشان داریم...