ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 141 (اردیبهشت 1392)

شاید چرخش به یک صنعت جدید نویدبخش، موجب احیای رشد نشود. در عوض برای برنده شدن در صنعت فعلی خود تمرکز کنید.
By Evan Hirsh/ Kasturi Rangan[1]چندی پیش مدیرعامل شرکتی که می شناختیم مدیران ارشد خود را گردهم آورد و از آن ها خواست به دنبال فرصت های تازه رشد استراتژیک باشند، زیرا درآمد ثابت مانده بود و از تعداد مشتریان نیز کاسته می شد. آن ها را تشویق کرد خود را به پیشینه شرکت، سهم فعلی بازار، تخصص اعضا یا دارایی های فعلی شرکت محدود نکنند. در عوض از آن ها خواست بازارهای تازه ای بیابند. او گفت: «باید راه های دیگری برای توسعه کسب وکار بیابیم. اهمیتی نمی دهم چه قدر طول می کشد. ما راهی برای عملی شدن آن پیدا خواهیم کرد.»شگفت انگیز است که چگونه اغلب مدیران ارشد به این نتیجه می رسند که مشکلات آن ها تنها به دلیل افول بازارهای اصلی است و هیات مدیره نیز اغلب این نتایج را می پذیرد. ریشه در این باور است که رهبران باید «بهترین» صنایع را یافته و شرکت های خود را در موقعیت رقابت درآن ها قرار دهند. همیشه هم مرغ همسایه غاز نیست. این طور نیست؟

فاکسکان، تامین کننده اپل، چندین بار با گزارش هایی توجه جهان را به ناایمنی شرایط کار جلب کرد. در ماه می 2012 طی یک انفجار سه کارمند در خط تولید آی پد در چنگ دو کشته شدند. اما فاکسکان در این امر تنها نیست: رسانه ها گزارش های متعددی از شرایط کاری ناایمن در کارخانه های صنعتی چین منتشر کردند. برخی تحلیلگران معتقدند دلیل این امر رشوه خواری است و بسیاری از شرکت ها از روابط سیاسی خود برای دورزدن قانون و نظارت های ایمنی استفاده می کنند. تحقیقات جدید این ادعا را تایید می کنند و رابطه محکمی بین مرگ ناشی از حوادث کارگران و روابط سیاسی مدیران را نشان می دهند.
ما تمام شرکت های سهامی عام چینی که مقررات ایمنی برایشان تدوین شده و تعداد کل آن ها 276 شرکت بود را بررسی کردیم. شرکت های فعال در صنایع نفتی، گاز طبیعی، معدنکاری، شیمیایی و ساخت وساز از جمله این شرکت ها بودند. هم چنین تعداد مرگ ومیرهای سالانه هر شرکت از سال 2008 تا 2011 را با استفاده از آمار گزارشی شرکت، داده های دولتی و گزارش نشریات جمع کردیم. پس از بررسی تاریخچه کاری رهبران (یا مدیران) ارشد، یک شرکت را در صورتی «وصل» تعریف کردیم که حداقل یک مدیر آن پیش تر پست بالایی در یک اداره دولتی داشته است.

زمان بازشناسی چهار پی بازاریابی (محصول، مکان، قیمت و تبلیغات) به واسطه واقعیت های کسب وکار امروزین بی. تو. بی فرا رسیده است. چهار پی به عنوان چارچوبی برای تنظیم دقیق آمیخته بازاریابی به مدت نیم قرن به بازاریابان خرده فروش خدمت کرد. اما در دنیای بی. تو. بی، منجر به استراتژی های محصول محور و باریکی شد که به طور فزاینده ای با ضرورت ارائه راه حل در تضاد هستند.
در یک مطالعه پنج ساله شامل بیش از پانصد مدیر و مشتری در کشورهای متفاوت در صنایع بی. تو. بی دریافتیم که مدل چهار پی، بازاریابان بی. تو. بی را به سه طریق تضعیف می کند: بازاریابی و تیم فروش را به تاکید بر تکنولوژی و کیفیت محصول هدایت می کند گرچه دیگر تمایزی ایجاد نکنند و تنها هزینه ورود باشند؛ نیاز به ساخت یک وضعیت مستحکم برای راه حل های خود را دست کم می گیرد؛ و آن ها را از مزیت خود به عنوان منبع قابل اطمینان از نصایح، تشخیص ها و حل مشکل منحرف می کند.

در دوره جدیدریاست جمهوری،ازگروه جدیدی از مدیران بخش خصوصی برای قبول پست های رده بالای دولتی دعوت به عمل خواهد آمد.آیا آن هادر ایفای نقش های شان موفق خواهند شد؟به عنوان کسی که تجربه چنین نقشی را دارد و شاهد آمدورفت بسیاری هم بوده، پیشنهادهایی دارم:ریشه های ماموریت و فرهنگ محل کار جدیدخود را بررسی کنید. شاید در سازمان های حاکمیتی (فدرال)منطق سودوزیان حکم فرما نباشد، به همین دلیل دانستن تاریخچه، اولویت های گذشته و مسائل و پیامدهایی که تجربه کرده و سوابق کارکنان آن مفید خواهد بود.ساختارهای سازمانی بسیار متفاوتند و اغلب یک دلیل (یا یک داستان) پشت آن ها وجود دارد.بنابراین از خواندننوشته های مقامات قبلی و کارمندان کنونی و هم چنین صحبت با آن ها غافل نباشید.همکاران جدید آموخته هایتان را مورد تحسین قرار خواهند داد و شما به آمادگی بیش تری دست خواهید یافت.
با کنگره تعامل داشته باشید. اگر قرار بر انتصاب شما به یک مقام عالی است، مجلس سنا باید شما را تایید کند. کنگره، بودجه (و شاید دستورکار) شما را کنترل می کند. علاوه بر برقراری تماس های زودهنگام با آن هابرای مشورت و ادای احترام، درباره علایق رهبری و کمیته های کلیدی خود کسب اطلاع کنید. با گذشت زمان، شما از روابطتان با اعضای مجلس(ترجیحا هر دو حزب)که می توانند در ارائه مشورت، پشتیبانی و کمک به انجام کارها مفید واقع شوند، منتفع خواهید شد.

در سه موج اصلی تغییر در سی سال اخیر، کارفرمایان و کارکنان سراغ روش های جدیدی در کارهای مبتنی بر دانش رفته اند. ابتدا، رایانه های خانگی و رایانامه منجر به شکوفایی ارتشی از افراد خوداشتغال شد که هم به کارکنان و هم به کارفرمایان انعطاف پذیری بیش تری می داد. بعد، فناوری های سیار و تیم های کاری جهانی، بدون نادیده گرفتن پیشرفت و توسعه شغلی در شرکت شان، کارکردن در هر مکان و زمان را ممکن کردند. اکنون، روش های جدیدی برای تامین مکان و جوامع مشترک در کنار مجازی سازی (انزوای کارمند) بروز کرده است که منجر به افزایش همکاری می شود. اکنون، در موج سوم، روش های جدیدی برای تامین مکان و جوامع مشترک در کنار مجازی سازی (انزوای کارمند) بروز کرده که منجر به افزایش همکاری می شود.
نویسندگان می گویند که برای بهره برداری بیش تر از موج سوم تغییر، کارفرمایان باید در پنج بعد اساسی بازاندیشی کنند: راهبرد ورای طراحی ترتیبات شغلی، مکان انجام کار، سازمان دهی جریان کار و روش ارزش افزایی توسط هر مشارکت کننده، فناوری های مورداستفاده در پشتیبانی از دستاوردهای بزرگ تر و میزان تناسب ترتیبات استخدام با افراد.
سه موج دگرگونی با سرعت های مختلف در بخش ها و مناطق جغرافیایی به پیش می روند و در جوامع باهم تلفیق می شوند. درک و فهم آن که کسب وکار شما چگونه در این سه موج مشارکت می کند، به شما در عطف توجه و منابع برچالش ها و فرصت های درست و اتخاذ تصمیم های عاقلانه درباره فناوری، مدل های کاری، منابع نخبگان و روش های افراد کمک می کند.

در مشاغل بسیار تخصصی و خلاق، نخبگان سرآمد، سرمایه ای بس گران بها هستند. برای مثال، احتمال بهره وری بازیگران درجه یک،شش برابر کارکنان درجه دو است. در این صورت، آیا بهتر نیست زمانی که شرکتی طرح های سرنوشت ساز اقتصادی در دستاجرا دارد، به افراد کارامد تیم بیفزاید و با تمام نیرودر اجرای طرح بکوشد؟ با این وجود، بسیاری از شرکت ها از انجام این کار اجتناب می کنند،چون عقیده دارندتیم های «کهکشانی» کارایی لازم را ندارند. «منیت»های بزرگ مانع این مسئله می شوند که ستارگان تیم باهم همکاری لازم را داشته باشند و رهبر تیم را به ستوه آورده و باعث خشم او می شوند.
منکینز، برد و روت از شرکتبین.اند.کمپانی عقیده دارند که زمان کنارگذاشتن این نوع تفکرفرارسیده است. آن ها با تیم های کهکشانی برخورد داشته اند که کارهای فوق العاده انجام می دادند. اما طریقه سازمان دادن اعضای تیم است که می تواند درست یا غلط باشد.پیش از گردآوردن یک تیم برتر، باید از مهارت مدیریت نخبگان برخوردار بود تا بتوان بهترین اعضا را شناسایی و از توانمندی های آن ها آگاه شد.
پیش از آن که حتا ایجاد چنین تیمی را آغاز کنید، باید نظام درست مدیریت نخبگان را برقرار سازید تا بتوانید بهترین افراد را استخدام کنید و قابلیت های آن ها را بشناسید. باید انگیزه، رهبر و نیروهای پشتیبان مناسب را به تیم اختصاص دهید. پروژه های کوچک، نامتمایز و مبهم، مناسب تیم های برتر نیستند. از یک چنین تیم برجسته ای فقط باید برایماموریت های بحرانی، با هدف های واضح و روشن استفاده کرد.
حتا با درست ترین ترتیب هم می توان به مشکل برخورد. یک مدیر خردمند، به آرامی برای مدیریت «منیت»ها، جداسازی و خاتمه دادن به کار اعضایی که با تیم همکاری مناسب نمی کنند قدم برمی دارد و مانع این می شود که کارمندان سطح متوسط، احساس بی ارزشی کنند. او در عین حال، زمان زیادی را صرف شناسایی و انتصاب رهبر تیم کرده، از بازخورد اعضا برای پایش وی حداکثر استفاده را می برد.

باید نگرانی هایتان را بپذیرید و ضعف های عاطفی خود را بشناسید.
بعضی افراد عملا از حضور بر سر میز مذاکره می ترسند. آن ها همین که حداقل نیازهایشان برآورده شد، قرارداد را امضا می کنند تا فقط از فشار روحی مواجهه با افرادی که برنامه کار و شیوه عمل متفاوتی دارند رها شوند. اما نویسندگان مقاله معتقدند این کار می تواند یک بیزاری وگریز پرهزینه باشد. وقتی یک مذاکره مهم در برابرتان است، آمادگی جدی (انجام محاسبات مالی، جمع آوری داده های بازار و تدوین یک طرح جایگزین) امری اساسی است. اما این فقط نیمی از داستان است. حقیقت این است که در مذاکرات واقعی و حل مناقشات در عالم واقع، احساسات شما اهمیت دارد. باید از احساسات خود آگاه باشید، آن را هدایت کنید و از آن درس بگیرید تا خود را با شرایط پیش رو تطبیق دهید و با موفقیت مشارکت دیگران را جلب کنید.
نویسندگان مقاله بیست نفر مذاکره کننده کارآزموده را مورد مطالعه قرار داده اند تا ببینند آن ها چه افکار و احساساتی در مورد فرایند مذاکره دارند. از مشارکت کنندگان در تحقیق خواستند تا تصاویری را که به استعاره، آن احساسات را نشان می دهد جمع آوری و با یک دیگر ترکیب کنند و در مرحله انجام مصاحبه های عمیق، اثر کولاژ ساخته خود را به تفصیل توضیح دهند. سه دلیل برای تنش زابودن مذاکره شکل گرفت: نبود کنترل، غیرقابل پیش بینی بودن و نداشتن بازخورد.
این مقاله، در برگیرنده یک تمرین آماده سازی مقدماتی شش مرحله ای است که به شما کمک می کند تا از نظر احساسی برای انجام یک مذاکره اثربخش آماده شوید.

ما همه درباره «رییس جهنمی» چیزهایی شنیده ایم (یا آن را تجربه کرده ایم)، اما این یکی از اشکال بی نزاکتی است که در محیط کار رخ می دهد. بی ادبی در محیط کار شایع و رو به افزایش است. بی نزاکتی قربانی می گیرد، خواه این که زورگویی آشکار باشد یا اقدامات بی ملاحظه: بهره وری را از بین می برد، روحیه را کاهش می دهد، موجب ترک کار کارکنان می شود و به روابط با مشتریان صدمه می زند. برخورد با پیامدهای آن هفته ها توجه و زمان مدیریت را به خود جذب می کند.
نویسندگان در طی چهارده سال گذشته در سراسر ایالات متحده و کانادا مصاحبه هایی را انجام داده اند و از بیش از چهارده هزار نفر داده هایی را جمع آوری کرده اند تا میزان شیوع، انواع، علل، هزینه ها و درمان های بی نزاکتی در محیط کار را بیابند. آن ها گام های متعددی را پیشنهاد می کنند که رهبران باید برای مقابله با بی ادبی بردارند. مدیران باید از خودشان شروع کنند: رفتارشان را پایش کنند، درباره رفتارشان بازخورد بگیرند و مطمئن شوند که رفتارشان الگویی برای دیگران است.
هنگامی که نوبت به مدیریت سازمان می رسد، رهبران باید با نگاهی به نزاکت استخدام کنند، حین کار آن را آموزش دهند، هنجارهای گروهی ایجاد کنند، رفتارهای خوب را پاداش دهند و رفتارهای بد را جریمه کنند.
مبادا نزاکت پایدار یک ولخرجی به نظر برسد. نویسندگان هشدار می دهند وجود تنها یک کارمند عادت کرده به توهین در سازمان می تواند منجر به زیان میلیون دلاری به خاطر از دست دادن کارکنان، مشتریان و بهره وری شود.

وقتی به تازگی مجمع جهانی اقتصاد از رهبران نظرسنجی کرد تا بزرگ ترین موانع موجود بر سر اداره کسب وکار در کشورهای در حال توسعه را تعیین کنند، شرکت کنندگان، فساد را بزرگ ترین مانع در روسیه، دومین مانع بزرگ در هند و پنجمین مانع بزرگ در چین و نیز در آفریقای جنوبی ذکر کردند. در برخی از بازارهای نوخاسته، دولت ها دست به اقداماتی زده اند. قانونگذاران و دادگاه هایی در برزیل، چین، هند و دیگر کشورها، مبارزه قانونی با خرید رای، تقلب در قرارداد، دستکاری انتخابات و دیگر انواع فعالیت های غیرقانونی را آغاز کرده اند. با این وجود، این قبیل مشکلات سرسختانه به قوت خود باقی هستند.
شهروندان خصوصی نیز به مبارزه علیه فساد می پیوندند. برخی این را از طریق پروژه های انتفاعی از قبیل نشریه های بررسی گر کایجینگ (که ارتباط کاری با هارواردبیزنس ریویو دارد) و کایشین در چین انجام می دهند. بعضی دیگر با استفاده از قدرت اینترنت برای روشنگری درباره مصادیق فساد حکومتی رویکردی عمومی را در پیش می گیرند.
ما سرگرم بررسی ابتکارات این نسل تازه از شهروندان در چین، هند، روسیه و ترکیه بوده ایم، زیرا رهبران کسب وکار دیگر نمی توانند آن ها را نادیده بگیرند. بی تردید، استدلال های اخلاقی محکمی علیه اقدامات مشکوک وجود دارد و اجرای جدی تر مقرراتی از قبیل قانون مصادیق فساد خارجی از سوی آمریکا و قانون رشوه از سوی انگلیس، الزاماتی قانونی را برای شرکت های چندملیتی مطرح ساخته است. اما این ابتکارات برگرفته از شهروندان، آگاهی عمومی را به شکلی بی سابقه بالا برده و مدیران را ملزم به توجه می کند.

هرچه محیط، غیرقابل پیش بینی تر باشد، فرصت ها چشمگیرترند، به شرطی که مهارت های لازم رهبری را برای بهره برداری از آن ها داشته باشید. پژوهش های دانشکده وارتون و شرکت مشاوره دی.اس.آی روی بیش از بیست هزار مدیر، حکایت از شش دسته مهارت کلیدی رهبری دارد که اگر مدیران آن ها را به کار گیرند می توانند به طور استراتژیک فکر کرده و به صورت موثرتری شرکت را راهبری کنند. این مهارت ها عبارتند از توانایی پیش بینی کردن، به چالش کشیدن، تفسیرکردن، تصمیم گیری، هم سوسازی و یادگیری. این مقاله به تفصیل آن شش مهارت را شرح داده و با یک آزمون خودارزیابی به شما کمک می کند تا مهارتی را که در آن ها ضعیف هستید، شناسایی کنید. نویسندگان مقاله دریافته اند مهارت قوی در یک حوزه، کمبود توانایی ها در حوزه دیگر را جبران نمی کند. یک رهبر موفق یاد می گیرد که چگونه هر شش مهارت را باهم به کار گیرد.