ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 148 (آذر 1392)

رشته نوظهور «فیزیولویتیکس» در حال خلق نسخه قرن بیست ویکم مطالعات زمان و حرکت فردریک تیلور است.
کم نیوتن، برنده جایزه هایزمن تروفی، هنگامی که برای دوی چهل متر آماده می شد، خم شد تا تخته استارت را لمس کند، دست چپ خود را هم بالا برد و آماده شد تا با یک فشار روبه پایین از خط شروع مسابقه خودش را جدا کند. آزمون چهل یاردی، همان گونه که کارشناسان این رشته می گویند، آزمایشی برتر برای اندازه گیری سرعت واقعی بازیکنان راگبی محسوب می شود. عملکرد نیوتن در مسابقات اسکاتینگ کامباین سال 2011 نشان داد که او توانایی فراوانی در این زمینه دارد: او توانست مسافت چهل یاردی را در 59/4 ثانیه طی کند.
مهارت نیوتن در ورزش مورد توجه موسسه کارولیناپارتنر قرار گرفت و سبب شد اولین انتخاب سال 2011 آن ها باشد. اما مدیران گروه برای بخش سرعت او تنها به کرونومتر اکتفا نکردند. در زیر لباس قرمزرنگ او، سنسورهایی قرار گرفته بود که در همه حال اطلاعاتی را درباره بدن و فیزیولوژی عملکرد او به کامپیوترهای ناظران، مربیان و مقامات لیگ ارسال می کرد: چه میزان انرژی در چهارمین گام نیوتن نسبت به چهاردهمین گام وجود داشت؟ در چه زمانی پاهایش از هم زمانی خارج شدند؟ ضربان قلب و تنفس او در مقایسه رقبای احتمالی در هر میلی ثانیه چه قدر بوده است؟ نمودارها و سایر گراف های قابل مشاهده در صفحه نمایش، به این پرسش ها پاسخ می دهند. پنج سال پیش ناظران مسابقه چهل یاردی بازیکنان را فقط از منظر زمان ارزیابی می کردند. امروزه مجموعه ای از سنسورهای پوشیدنی اطلاعات ارزشمندی را از هر اینچ گام های ورزشکار در اختیارمان قرار می دهد.

مهم ترین دلیل آن که ما برای صندوق ایمیل های دریافتی وقت زیادی صرف می کنیم این است که کنترل چندانی بر وارده های آن نداریم. اما می توانیم مراقب ارسالی های خود باشیم. این دیدگاهی است که سبب کاهش ترافیک ارسال و دریافت ایمیل ها در یک شرکت شد: پس از آن که مدیران شرکت ارسال نامه های خود را کاهش دادند، سایر کارمندان هم از آن ها پیروی کردند.
زمانی که تیم مدیریتی هفت نفر برتر اروپایی شرکت اینترنشنال پاور تصمیم به افزایش بهره وری گرفتند، یک تحلیل نشان داد که تعداد بالای ایمیل ها می تواند بخشی از مشکل باشد. در ابتدا مدیران فکر می کردند حجم بالای تبادل نامه ها از سوی دیگران صورت می گیرد و وقتی متوجه شدند خودشان به طور متوسط روزانه 56 پیام ارسال می کنند، مات و مبهوت شدند.
به جای استفاده از ابزار مدیریت ایمیل ها برای مقابله با این موضوع، شرکت از الگو های تولید ناب[2] استفاده کرد و تصمیم گرفت با موضوع ارتباطات مانند یک فرایند صنعتی برخورد کرده و قاتلان بهره وری مانند مازاد تولید و نواقص (پیام های گیج کننده، پیام های غیرضروری و پیام های غیرموثر که سبب شکل گیری پیام های بعدی می شوند) را مورد هدف قرار دهد. بر مبنای عمل به این فرضیه که کاهش نامه های ارسالی از سوی مدیران سبب کاهش نامه های ارسالی از سوی کارمندان می شود، شرکت تصمیم گرفت در طول چهار ماه نامه های ارسالی توسط مدیرانش را بیست درصد کاهش دهد.
با وجود برخی سوء تفاهم ها (برخی فکر می کردند این کار مداخله در سبک شخصی آن هاست)، مدیران این وضعیت را با هدف کاهش تعداد و از طریق اقدام هایی ادامه دادند: نامه های دریافتی خود را به جز در مواقع به واقع ضروری به شخص دیگری ارسال نکنند، تعداد دریافت کنندگان را محدود کنند و بهترین روش ارتباطی را برای انجام کارهایشان انتخاب کنند. برای مثال، در تماس های تلفنی آهنگ صدا بازخوردی را در هر لحظه ارائه می کند که پیام ما فهمیده شده یا نه، موضوعی که گاهی در مخابره پیام از طریق ایمیل تشخیص داده نمی شود. حالت های چهره و زبان بدن در ملاقات های حضوری هم سبب می شود این روش، روشی غنی در ارتباطات محسوب شود.

خیزش رسانه های اجتماعی فرصت های شگرفی را در اختیار شرکت ها قرار داده تا با مشتریان خود در تعامل باشند. بسیاری از شرکت ها به مشتریان اجازه مشارکت در فعالیت های خلق ارزش مانند توفان مغزی برای خلق شعار تبلیغاتی یا ایده های محصول را می دهند، فرایندی که اغلب با نام هم آفرینی از آن یاد می شود. این گونه فعالیت ها نه تنها هزینه های شرکت ها را کاهش می دهند، بلکه افزایش مشارکت مشتریان، یعنی رویای هر بازاریابی را نیز محقق می سازند.
اما در عمل اجرای این برنامه ها دشوار است. برخی از مشتریان به جای پیشنهاد ایده های جدید آن ها را می ربایند و به جای ارائه ایده های واقعی شرکت را به تمسخر می گیرند. این موارد از مهم ترین مواردی است که شرکت ها با آن مواجه می شوند. پژوهش های پیشین نشان می دهند حدود نیمی از فعالیت های هم آفرینی با شکست مواجه می شوند.
هنکل، یکی از بزرگ ترین تولیدکنندگان موادشوینده در آلمان را در نظر گیرید. این شرکت مسابقه ای را ترتیب داد که در آن مشتریان می توانستند پیشنهادهای خلاقانه خود را ارسال کنند، اما با این کار غرق در ایده های منفی شد. (یکی از این ایده ها برچسبی بود که مواد شوینده را با عنوان «چیپس با طعم جوجه» معرفی می کرد.) جنرال موتورز از مشتریان دعوت کرد در بهبود تبلیغات شرکت مشارکت کنند که در نتیجه، انبوهی از تبلیغات نکوهشی به دستش رسید که خودروهای دودیفرانسیل شرکت را پرمصرف و موثر در پدیده گرمایش زمین معرفی می کردند. مک دونالد هم اقدام به راه اندازی کمپینی در توییتر کرد تا از مزایای تبلیغات کلامی استفاده کند، اما این کمپین بستری شد برای ضربه زدن به شرکت.

مزارع مبتنی بر برده ها در قرن نوزدهم، از تکنیک های مدیریت علمی استفاده می کردند و برخی، بیش تر از کارخانه هایی که فکر می کنیم پایه گذاران این نوع مدیریت بوده اند از آن بهره مند بودند.
تحقیق: کیتلین روزنتهال صدها کتاب در مورد کشاورزی در آمریکا و هندوستان از 1750 تا 1860 میلادی را مورد مطالعه قرار داد. وی متوجه شد صاحبان این نوع مزارع از ابزارهای مدیریت و حسابداری پیشرفته از جمله هزینه استهلاک و ابزارهای استاندارد سنجش کارایی، در جهت مدیریت زمین ها و برده هایشان استفاده می کرده اند. روزنتهال بعد از مقایسه شیوه های آن ها با آن چه در دفاتر حسابداری کارخانه های شمال آمریکا آمده، به این نتیجه رسیده که بسیاری از مزارع، در مقایسه با کارخانه ها، از رویکردی علمی تری به مدیریت برخوردار بوده اند.
چالش: آیا مورخان خاستگاه مدیریت را اشتباه دریافته اند؟ پرفسور روزنتهال از تحقیق خود دفاع کنید.

معمولا وقتی شرکت ها ادغام می شوند، این حق را به دست می آورند که در مورد تجدید شناسه[2] اقدام کنند. در مورد شرکت های هواپیمایی، لوگوی موجود تازه به سرعت راه خود را برای رنگ آمیزی روی هواپیماها، تغییر لباس های کار و نشانه های جدید در فرودگاه ها باز می کند. اما بعد از این که دو شرکت آویانکا و تاکا (هر کدام با میراث، فرهنگ و کسب و کار غنی خود) ادغام شدند، ما در اعمال تغییرات چندان عجله نکردیم. در حقیقت، ما بیش از سه سال برای تغییر چهره شرکت صبر کردیم.
می دانستیم می خواهیم عملیات را باهم یکی کنیم و این کار به ما فرصتی یک باره می دهد. رویای من ایجاد یک شرکت هواپیمایی خاص آمریکای لاتین بود. اما می دانستم آن چه را که در خیال دارم با آن چه در روزهای نخستین ادغام بودیم فاصله زیادی دارد.
تصمیم گرفتیم چشم انداز، فرهنگ و عملیات دو سازمان را مقدم بر عرضه یک شناسه واحد، یکی کنیم. این یک تصمیم دشوار بود. یک رهبر دیگر ممکن بود به شدت بر این باور باشد که یک هویت الهام برانگیز جدید می تواند به یکپارچگی کمک کند. اما ما می خواستیم با تمام اعتبار کامل آغاز کنیم. نمی خواستیم شناسه سازی در نظر مشتریان تضادی با تجربه واقعی آن ها داشته باشد. مهم تر از آن، من می خواستم هجده هزار نفر کارکنان ما ورای سابقه متفاوت و فرهنگ های مجزا، نمایانگر یک آویانکای جدید باشند و خود را عضوی از خانواده این شرکت «چندملیت لاتینی» احساس کنند. آری، گرچه ادغام یک تصمیم استراتژیک بود، ولی می دانستم موفقیت آن یک چالش انسانی است.

جوزف استیگلیتز، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، در شرایط دشواری گرفتار شده بود. استیگلیز در فوریه گذشته از راه ارتباط ویدیویی مشغول صحبت با کمیته اقتصادی مجلس اسکاتلند بود که یکی از نمایندگان نظرش را درباره «شاخص رفاه لگاتوم» جویا شد. استاد دانشگاه کلمبیا با دستپاچگی پاسخ داد: «راستش من درباره جزئیات آن چیز زیادی نمی دانم، چون شاخص های خیلی زیادی وجود دارند.»کاملا درست است. گرچه دلم می خواست استیگلیتز با این شاخص خاص آشنا بود (من رییس موسسه لگاتوم هستم که شاخص رفاه را منتشر کرده و او اکنون این موضوع را می داند) اما در واقع در سال های اخیر خروارها شاخص برای سنجش قدرت ملت ها و پیشرفت هایشان (یا پسرفت هایشان) در برهه های زمانی ایجاد شده اند. این کار نه تنها برای اقتصاددان ها که روند پیشرفت ها را دنبال می کنند، بلکه برای مدیرانی که شرکت های جهانی را هدایت می کنند، مهم است. به عنوان فردی که زمان فوق العاده زیادی را به مطالعه این شاخص ها و روش شناسی های پشت رتبه بندی های جنجالی آن ها گذرانده، چهار توصیه دارم که بهتر است آن ها را به خاطر بسپارید.
اصل اول و بنیادی این است که همه این شاخص ها از این باور نشات می گیرند که تنها سنجش نتایج اقتصادی، بینش اندکی از چگونگی گرم شدن تنور رقابت های اقتصادی به دست می دهد، چه برسد به سنجش رفاه شهروندان.

مدیریت محدودیت منابع، کنترل هزینه های مراقبت سلامت، آموزش نیروی کار قرن بیست ویکم، پیاده سازی فناوری های شبکه های هوشمند، چالش هایی این دست قابل حل نیستند، مگر این که سازمان های دولتی، کسب و کارها و غیرانتفاعی ها با یک دیگر همکاری کنند. اما چگونه؟ این مسائل به راه حل هایی نیاز دارند که توسط کسانی که جوزف نای استاد دانشکده کندی آن ها را ورزشکاران سه گانه می نامد، طراحی و پیاده سازی شوند: افرادی که می توانند فرهنگ های متفاوت این سه بخش را به هم پیوند بزنند. بیل گیتس، شریل سندبرگ، باب هورمتس و هنک پاولسون از این نوع افراد هستند. اما این رهبران گونه های کمیابی هستند. نویسندگان دریافته اند آن ها هم ایده آل گرا و هم عملگرا هستند. با حس قوی از ماموریت برانگیخته می شوند، با به کارگیری مهارت های بین بخشی، حساسیت به محیط، داشتن ذهنی باز و دارا بودن شبکه های قوی برای مسائل دشوار جهانی، مسیر حرفه ای اثربخشی را بنا می نهند.
برای ترغیب افراد بیش تری برای پا نهادن در مسیرشان، نویسندگان مقاله بیان می کنند چگونه دانشگاه ها، موسسات دولتی و نهادهای خصوصی می توانند بر این موانع نظام مند غلبه کنند که در بخش خصوصی فرایندهای دشوار و دمدمی مزاج کسب تاییدیه از نهادهای دولتی؛ سطح شفافیت و دقت عمومی موجود در خدمات دولتی؛ اختلاف شدید و فزاینده پرداخت بین بخش خصوصی با بخش دولتی و اجتماعی؛ دشواری شنیدن درباره فرصت های شغلی میان بخشی را شامل می شود. رهبران الهام بخش به مبانی فکری و مسیرهای عملی نیاز دارند که به آن ها تجربه سه وجهی در تمام مسیر حرفه ایشان بدون کندکردن حرکت رو به جلو می دهد.

حتا زمانی که مدیران عامل، تنوع جنسیتی را یک اولویت در نظر می گیرند (با تعیین اهداف آرمانی برای زنان در نقش های رهبری، تاکید بر تنوع فهرست نامزدها برای موقعیت های ارشد و توسعه برنامه های مربی گری و آموزشی) اغلب به واسطه فقدان نتایج ناامید می شوند. علت آن است که آن ها به چرخش بنیادین هویت فرد در نگاه به خود و نگاه دیگران به او به عنوان رهبر نمی پردازند.
به گفته نویسندگان، تحقیقات نشان می دهد «نسل دوم» سوگیری جنسیتی هنوز در سازمان ها و جامعه حضور دارد و چرخه یادگیری به عنوان محور رهبر شدن را مختل می کند. زنان باید در فرهنگی کسب اعتبار کنند که به شدت درباره زمان، چگونگی و نحوه اعمال قدرت توسط زنان تعارض دارد. اقداماتی که رهبری را با رفتارهایی برابر می داند که بیش تر مردانه انگاشته می شوند، معتقد است زنان به راستی برای رهبری ساخته نشده اند. افزون بر این، در زمان بروز موقعیت های رهبری، گرایش انسان به جذب افراد شبیه به خود، مردان قدرتمند را به حمایت و طرفداری مردان دیگر هدایت می کند.
نویسندگان سه فعالیت را برای حمایت و پیشبرد تنوع جنسیتی پیشنهاد می کنند: به مردان و زنان درباره نسل دوم سوگیری جنسیتی آموزش دهید؛ یک «محیط کاری هویت مدار» امن ایجاد کنید تا از تغییر به نقش های بزرگ تر حمایت کند و تلاش های توسعه ای زنان را بر حس هدفمندی رهبری، به جای توجه به پنداشت دیگران متمرکز کنید.

رهبران کسب وکاری با نشان دادن تعهد به تنوع افراد فراتر از آن چه در قالب کلمات می گنجد، پیام قدرتمندی ارسال می کنند. ولی چه چیزی آن ها را برمی انگیزد و چگونه فرهنگ های فراگیر خلق می کنند؟
نگارندگان برای درک این مطلب با 24 مدیرعاملی مصاحبه کرده اند که شرکت هایشان در استقبال از افرادی با پیشینه های مختلف شهره اند. این مدیران تنوع را یک اولویت اخلاقی و استراتژیک در نظر گرفته و یک ماموریت شخصی می دانستند. بسیاری از آن ها احساس خارجی بودن را تجربه کرده بودند و همین به آن ها درک ژرف تری از موانع پیش رو (به خصوص برای زنان) در محیط کار می بخشید.
مدیران عامل متفق القول بر این باور بودند که محیط فراگیر، محیطی است که کارکنان در آن به عنوان افراد حقیقی در موفقیت سازمان شان سهیم باشند و سازمان نیز در عوض استعدادهای آن ها را ارج نهاده و پرورش دهد و نیز حس مرتبط بودن با سازمان را برای افراد پدید آورد. هشت روش از میان بهترین روش ها برای القای چنین فرهنگی به شرح زیر در مصاحبه ها پدیدار شد:1. تنوع و فراگیری را اندازه گیرید.
2. مدیران را پاسخگو سازید.
3. از سازوکارهای انعطاف پذیرحمایت کنید.
4. برای استخدام و ارتقا در میان داوطلب های متنوع جست وجو کنید.
5. آموزش های رهبری ارائه دهید.
6. برنامه های مربی گری و گروه های ساخته کارکنان را تامین مالی کنید.
7. الگوهای شخصیتی کیفی ارائه دهید8. جایگاه مدیر ارشد تنوع را ارتقا بخشید.
اختصاص زمان برای کار کردن شخص مدیر روی ابتکارات متنوع سازی نیز حائز اهمیت است. همین، همگان را در مسیر درست قرار داده و کمک می کند از جذب و توسعه بهترین استعدادها در سازمان اطمینان حاصل شود

پژوهش ها نشان داده اند که زنان در خصوص خریدهای مصرفی به گونه ای متفاوت با مردان تصمیم گیری می کنند. ولی آیا این موضوع در محیط های کسب وکاری نیز صدق می کند؟ مدیرانی ارشد از شرکت دیلوییت با آگاهی از این که شمار فزاینده ای از کارفرما بالقوه خانم هستند، در حالی که مدیران مهارت های خود را برای فروش به مردان پرورش داده اند، تصمیم گرفتند در این باره دست به پژوهش بزنند.
مصاحبه با خریدارانی باتجربه از هجده سازمان بزرگ (و مشاهدات حاصل از نشست هایی با صدها کارفرما احتمالی و قطعی) تفاوت های چشمگیری را میان زنان و مردان در مقام خریدار کسب وکاری معلوم کرد. برای مثال، از نظر زنان، جلسه با تامین کننده بالقوه خدمات به منزله فرصتی است برای آن که گزینه ها را با همکاری یک منبع متخصص کنکاش کنند، در حالی که از دید مردان چنین رویدادی یک گام نزدیک به پایان در فرایند خرید است که در حال محدودکردن گزینه ها و انتخاب از میان آن ها هستند. خریداران مذکر سنتی انتظار دارند روسا در جلسه حاضر شوند، اما خریداران خانم بیش تر علاقه مند به صحبت با کسانی هستند که در عمل با آن ها همکاری خواهند داشت.
بر مبنای این یافته ها و شواهدی دیگر، دیلوییت یک برنامه آموزشی قوی را راه اندازی کرد تا آگاهی مدیران را نسبت به تفاوت های موجود در زمینه سبک های تصمیم گیری و نیاز به تطبیق دادن رویکردهای فروش با آن تفاوت ها را افزایش دهد. این آموزش که به عقیده دیلوییت مزیتی را برای این شرکت در بازار ایجاد کرده، تعاملات شرکا و مدیران را با همه کارفرماهای فعلی و احتمالی بهبود بخشیده است. این آموزش ها هم چنین میزان احترام نسبت به تنوع در درون این شرکت را نیز افزایش داده است.

مجموعه ای از پژوهش های اخیر توسط بخش کسب وکار، متخصصان روانشناسی و جامعه شناسی، دریچه ای را به روی تجارب مشترک زنان در محل کار می گشاید. بعضی از این مطالعات، موید پیش فرض هایی است که به طور گسترده ای جا افتاده است: این که به زنان کم تر از مردان حقوق و دستمزد پرداخت می شود؛ این که هر چه به سطوح بالاتر سازمان می روید، تعداد زنان به طرز چشمگیری کاهش می یابد؛ این که زنان پایبندی بیش تری به اصول اخلاقی دارند. اما تردید بر بعضی از نظرات پرطرفدار سایه می افکند: این که دلیل اصلی ترک خدمت زنان بسیار موفق، مراقبت از خانواده هایشان است؛ این که احتمال دریافت پیشنهاد کار برای زنان دارنده مدرک ام.بی.ای کم تر از این پیشنهادها برای مردان دارنده همین مدرک تخصصی مدیریت است؛ این که مورد علاقه نبودن در محل کار، امتیازی منفی به حساب می آید. بعضی از مطالعات هم شکل هایی از تبعیض را که کم تر آشکار هستند اما تاثیری تدریجی و زیانبار دارند، نشان می دهند: شیوه ای که وظایف مهم تر و پرمنفعت تر، بیش تر معاملات مهم فروش و سایر نشانه های لطف و جانبداری به مردان تعلق می گیرد، در حالی که زنان بیش تر مورد تحسین واقع می شوند، اما الزاما از امتیازات بیش تر و ارتقای رتبه چشمگیرتری برخوردار نمی شوند. یکی از آزاردهنده ترین مطالعات، مطالعه ای است که آشکار می سازد تا چه حد، هم زنان و هم مردان علیه کارکردن مادران شاغل سوگیری دارند.

بیش تر شرکت ها در نقاط تماس به خوبی عمل می کنند، اما کارایی در سفر می تواند باعث تمایز شرکت ها شود.
شرکت ها سال هاست بر اهمیت نقاط تماس تاکید دارند: لحظه های بسیار مهمی که مشتریان به هنگام خرید یا بعد از خرید با یک سازمان تعامل دارند. اما این تمرکز می تواند تصویری تحریف شده ایجاد کند و مشتری را راضی تر از میزان رضایت واقعیش از شرکت نشان دهد. این کار توجه را از تصویر بسیار مهم تر (سفر سرتاسری مشتری) منحرف می کند.
نویسندگان این تحقیق (همکاران شرکت مشاوره مکنزی) دریافته اند شرکت هایی که ماهرانه توانسته بودند سرتاسر تجربه مشتری را مدیریت کنند، پاداش چشمگیری به دست آوردند که شامل ارتقای رضایت مشتری، کاهش انصراف مشتری از خدمات، افزایش درآمد و افزایش رضایت کارکنان است.
برای تحقق این منفعت ها، شرکت ها باید سفرهای مشتری را درون مدل های کاری خود به چهار روش وارد سازند: تعیین سفرهای کلیدی، درک میزان کارایی خود در هر سفر، بازطراحی و پشتیبانی این سفرها و تغییر ذهنیت ها برای استمرار ابتکار در مقیاس واقعی.
تحولات سفرمحور ممکن است برای کامل شدن به سال ها زمان نیاز داشته باشند. اما این تحولات، فرهنگی به وجود می آورند که سرتاسر شرکت و حوزه های آن را درگیر می کند. ایجاد چنین فرهنگی از طرق دیگر بسیار دشوار است و مزیت رقابتی واقعی نصیب شرکت هایی می شود که آن را به درستی درک کنند.

هدف غایی یک کسب وکار، نوآوری برای برآورده ساختن نیازهای اجتماع و ساختن یک بنگاه سودده است. اما بسیاری از رهبران سازمان ها برای دستیابی به این دو هدف با مشکلاتی روبه رو هستند. در مطالعه ای که از بیش از سی شرکت موفق در زمینه خلق این ارزش مشترک صورت گرفت، نویسندگان پنج عنصر هم پوشان را شناسایی کردند.
آکنده سازی به یک هدف اجتماعی. این امر ممکن است دربرگیرنده تاکید دوباره بر ماموریتی باشد که بنگاه بر اساس آن تاسیس شده است. مانند اقداماتی که مدیرعامل دانون به منظور متمرکز ساختن شرکت بر هدف اولیه خود به عنوان تولیدکننده غذای سالم انجام داد.
تعریف نیاز. برخی بنگاه ها تحقیقات وسیعی را به مظور ایجاد یک دیدگاه جامع به مسئله اجتماعی مورد بررسی انجام می دهند. شرکت نستله قبل از معرفی یک ادویه غنی شده با عنصر غذایی کم مصرف برای مصرف کنندگان کم درآمد در هند، کمبودهای غذایی در این کشور را بررسی کرد و به منظور درک عادت های غذایی و رسوم پخت و پز از بیش از 1500 خانوار بازدید کرد.
اندازه گیریارزش مشترک. به منظور نظارت بر یک ابتکار در برزیل در جهت افزایش امکان استخدام قشر جوان، شرکت کوکاکولا ماه ها وقت صرف برنامه ریزی چگونگی دستیابی به اهداف سازمانی و اجتماعی کرد و سپس اقداماتی واسطی را در نظر گرفت تا پیشرفت کار را دنبال کند.
ایجاد ساختار بهینه نوآوری. ساختار مناسب برای یک سازمان اجتماعی به این امر بستگی دارد که آیا در حال حاضر یک هدف اجتماعی مشخص دارد، مسائل مورد بررسی را درک می کند و توانایی حل آن ها را دارد و آیا برای انجام این اقدامات یک مبنای کسب وکاری قوی ساخته است یا خیر.
هم آفرینی با ذینفعان بیرونی. نوآوران اجتماعی اثربخش در تلاش هایشان در جهت درک نیازهای اجتماعی و پیاده سازی راهبردهایشان از ذینفعان بیرونی کمک می گیرند.

چند ساعت بیش تر در روز: چیزی که همه به دنبال آن هستند، ولی غیرممکن است. اما چه طور است بتوانید زمان قابل توجهی را آزاد کنید (شاید بیش از بیست درصد از زمان روز کاری) تا به مسئولیت های مهم خود بپردازید؟ نویسندگان مقاله سه سال گذشته را صرف مطالعه بهره وری دانش ورزان کرده اند و دریافته اند همه آن ها به طور میانگین 41 درصد از وقت خود را صرف کارهایی می کنند که رضایت شغلی کمی در آن ها ایجاد می کند و می توانند به طور کامل توسط افراد دیگر انجام گیرد.
بر اساس تحقیق خود، نویسندگان فرایندی را ابداع کرده اند تا به دانش ورزان کمک کنند بهره وری خود را بهبود بخشند. این کار شامل آن است که مرتب به نحوه گذراندن زمان خود فکر کنند، تصمیم بگیرند کدام فعالیت ها اهمیت بیش تری برای خودشان و سازمان دارد، تا بتوانند آن را رها یا هوشمندانه برون سپاری کنند.
وظایفی که باید رها شوند در دسته توقف فوری (آن هایی که می توانید بدون این که امور آسیبی ببینند متوقف سازید)، توقف در اولین فرصت (کارهایی که با کم ترین زحمت می توانید به دیگران محول کنید) و بازطراحی طولانی مدت (کارهایی که به بازطراحی نیاز دارند) قرار می گیرند. به مجرد این که از این وظایف خلاص شدید، زمان آزادشده صرف کارهای مهم می شود.
هنگامی که پانزده مدیر این روش را انجام دادند، توانستند کار دفتری خود را با متوسط شش ساعت در هفته و ساعات ملاقات خود را با میانگین دو ساعت در هفته کاهش دهند. این مدیران زمان خالی شده را صرف وظایف پراهمیت مانند آموزش کارمندان و سیاستگذاری کردند.
این مقاله شامل یک خودارزیابی مفید است تا اهمیت وظایف خود را ارزیابی کنید.

وقتی بزرگ شدید می خواهید چه کاره شوید؟ این سوالی است که از همان روزهای نخست تحصیل پرسیده می شود. پاسخ بسیاری از دانشجویان ممتاز آمریکایی به هنگام فارغ التحصیلی، یک شغل است: «مشاور». طبق نوشته کریمسون (روزنامه دانشجویی دانشگاه هاروارد)، شانزده درصد دانشجویان لیسانسی که قبل از فارغ التحصیلی با پیشنهاد کار مواجه می شوند، تمایل به ورود به صنعت مشاوره دارند و آن را در اولویت بالاتری نسبت به حوزه کارهای مالی (پانزده درصد) و تکنولوژی (سیزده درصد) قرار می دهند. اگر برای مشتریان شرکت های مشاوره کار می کنید، به زودی چهره های جوانی را در حال بحث و گفت وگو در اتاق کنفرانس خواهید دید.
آن ها دقیقا چه خواهند کرد؟ این یک سوال منطقی است. در سال 2011، شرکت های مشاوره مکنزی، بین و بی.سی.جی، ده میلیارد دلار درآمد داشته اند، ولی در مقایسه با اغلب صنایع، کاری که آن ها انجام می دهند در هاله ای از ابهام است. شرکت های مشاوره اجازه ندارند در مورد مشتریان خود صحبت کنند و اغلب شرکت های ممتاز مشاوره، ساختار شراکتی خصوصی دارند، سوابق مالی و بینش های تحلیلی را در اختیار اغیار نمی گذارند. مشتریان این شرکت ها چندان تمایلی به انتساب موفقیت های خود به آن ها ندارند (چرا موفقیت را به خود نسبت ندهند؟) یا کم تر آن ها را در زمان شکست مقصر جلوه می دهند (چه کسی اقرار می کند پول خود را خرج توصیه هایی مزخرف کرده است؟).

لورن میشلز، خالق برنامه زنده «یکشنبه شب»[1] در سال 1975 بوده و نزدیک به چهار دهه هدایت آن را به عهده داشته و کمدین های مشهوری از ادی مورفی تا کریستن ویگ را مطرح کرده است. او می گوید این که هفته ای شش روز درگیر آماده کردن برنامه برای پخش زنده باشید، بار خیلی سنگینی است، با این حال هرگز بازنشسته نخواهد شد، زیرا «هیچ کار دیگری بیش تر از این برای او معنادار نیست.»چگونه تیمتان را برمی انگیزید؟ خودم الگو می شوم. اگر افراد درک کنند که چه قدر متعهد هستید، استاندارد چیست، به چه چیز باور دارید، انتظارتان چیست؟ به آن پاسخ خواهند داد. اگر هم آن ها به اندازه خود شما تعهد داشته باشند، دیگر نیازی به گفت وگوی انگیزشی نخواهد بود.
راز خلاقیت در حالی که با ضرب الاجل مواجه هستید چیست؟ دانستن این که ضرب الاجل واقعی است. این فرض تفکر افراد را متمرکز می سازد. ما روی صحنه نمی رویم چون آماده هستیم. ما جلو نمی رویم، چون آماده هستیم. ما جلو می رویم، چون ساعت 11:30 است. هیچ گریزی از این چارچوب وجود ندارد.