ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 149 (دی 1392)

مدیران صف وظایفی را به عهده می گیرند که زمانی به عهده منابع انسانی بوده است. در این جا آن چه باید بدانند را می خوانیم.
حدود یک دهه است که این روند در سراسر جهان گسترش یافته است: مسئولیت مدیریت نخبگان از منابع انسانی به مدیران صف انتقال یافته است. این گذر تا حدی به دلیل کاهش هزینه ها (تعداد اعضای واحد منابع انسانی در دوران رکود بزرگ به سرعت کاهش یافت) به وجود آمده، اما توجه به این نکته نیز آن را تقویت می کند که بسیاری از جنبه های مدیریت نخبگان به وسیله مدیران عملیاتی بهتر اداره می شود. در سال 2005 در یک مطالعه در استرالیا، 75 درصد پاسخ گویان بیان کردند که طی پنج سال اخیر بسیاری از وظایف منابع انسانی در شرکت آن ها را مدیران صف به عهده گرفته اند. در سال 2013 در یک نظرسنجی شرکت های بریتانیایی گزارش شد که مدیران ارشد نسبت به واحدهای منابع انسانی نقش بسیار بزرگ تری در تعیین اهداف توسعه ای کارکنان به عهده داشتند. 45 درصد از واحدهای منابع انسانی نظرسنجی شده در آمریکا، برای تعدیل ساختار تا پیش از پایان سال 2013 طرح ریزی کرده بودند. تحقیقات سی. ای. بی نشان می دهد زمانی که مدیران صف به جای مدیران منابع انسانی، مسئولیت کارمندیابی، مدیریت عملکرد و نگه داشت را به عهده بگیرند، شرکت ها 29 درصد موفق تر هستند.
این گذار برای بسیاری از مدیران صف چالش آفرین است. سرمایه گذاری بر سرمایه انسانی بسیار نامطمئن است؛ بازگشت آن نسبت به دیگر نهاده های تولید مانند ماشین آلات جدید کم تر قابل پیش بینی است. برخی از فعالیت های مدیریت نخبگان که دهه های متمادی موفق بود، دیگر سودمند نیست. (به کنارنوشت «روش های منسوخ» توجه کنید.) آموختن مهارت ها در این زمینه می تواند دشوار باشد: تحقیقات نشان می دهند برخی از باورهای رایج درباره مدیریت افراد به بی راهه می رود.

تماس های کنفرانسی مجرای کلیدی ارتباط بین مدیران شرکت ها و ذینفعان بیرونی است. در اغلب شرکت های سهامی عام، مراسمی سه ماهه شامل سخنرانی پیش نوشته توسط مدیران و به دنبال آن، یک جلسه پرسش و پاسخ است.
ما با استفاده از نرم افزار تحلیل متن، رونوشت کنفرانس ها را مورد بررسی قرار دادیم تا متوجه شویم چگونه لحن، در طول روز تغییر می کند و نتیجه هرگونه تغییر چیست. تحقیقات پیشین نشان داده بود که خستگی روحی و روانی به ویژه پیش از ناهار و آخر وقت بعداز ظهر موجب تحریک پذیری و تنزل عملکرد مدیر می شود. در یک مطالعه هیات منصفه هایی که پرونده های مشابهی را داوری می کردند تنها به دلیل شنیدن قضیه قبل یا بعدازظهر تفاوت بسیار فاحشی داشتند. ما استدلال کردیم که یک پدیده مشابه ممکن است برای کنفرانس های درآمدی نیز صادق باشد.
کنفرانس های درآمدی 2113 شرکت سهامی عام آمریکایی (جمعا 26585 کنفرانس) را با توجه به ساعت مناطق غربی و مرکزی از ژانویه 2001 تا ژوئن 2007 مورد مطالعه قراردادیم. از الگوریتم های زبانی برای سنجش مثبت، منفی و عدم اطمینان در طول پرسش و پاسخ ها استفاده کردیم. با گذشت روز، لحن منفی تر و کم تر مصمم و در هنگام ظهر کمی بهتر می شد، احتمالا به این دلیل که خستگی شرکت کنندگان در هنگام ناهار برطرف می شد. لحن منفی در هنگام بعدازظهر افزایش می یافت و پس از بسته شدن بازار کم می شد: احتمالا به دلیل بسته شدن بازار استرس شرکت کنندگان کاهش می یافت. به طور کلی کنفرانس هایی که بعدازظهر آخر وقت انجام می گرفتند نسبت به کنفرانس های اول صبح، حتا پس از کنترل عواملی مانند هنجارهای صنعت، بحران مالی، فرصت های رشد و اخباری که شرکت ها گزارش می دادند، منفی تر، تحریک پذیرتر و خصمانه تر بودند.

پررنگ کردن مخاطرات برخی رفتارها (مانند سیگار کشیدن یا مصرف دارو) مردم را درمورد مصرف محصولی مردد می کند. اما انجام یک سلسله آزمایش به ما نشان داد برخی مواقع خلاف این است: یک برچسب هشدار می تواند جذابیت کالا را افزایش دهد. این زمانی اتفاق می افتد که بین زمان دریافت پیام و تصمیم خرید، مصرف یا ارزیابی کالا تاخیر وجود داشته باشد. چرا؟ وجود اخطار به تنهایی ایجاد اعتماد می کند، به این دلیل که مشتریان احساس می کنند فروشنده باصداقت است و این اعتماد در طول زمان قابل توجه خواهد شد، در حالی که مفاد آن فراموش می شود.
در یک آزمایش، تبلیغ یک سیگار را به 71 سیگاری نشان دادیم و از آن ها خواستیم درصورت تمایل آن شناسه را سفارش دهند. نیمی از شرکت کنندگان نسخه ای از پیام را دیدند که در آن در مورد خطرات سیگار هشدارهایی وجود داشت و نیمی دیگر نسخه بدون هشدار را مشاهده کردند. به نیمی از افراد هر گروه گفته شد هر سیگاری که تهیه کنند یک روز بعد (شرایط «آینده نزدیک») به دستشان خواهد رسید. به نصف دیگر گفته شد سیگارها سه ماه دیگر (شرایط «آینده دور») خواهد رسید. در شرایط آینده نزدیک، هشدارها تاثیرگذار بود: شرکت کنندگانی که آن را دیده بودند نسبت به بقیه به طور میانگین 75 درصد بسته های کم تری سفارش دادند. اما در شرایط آینده دور هشدارها نتیجه معکوس داشت: شرکت کنندگانی که آن را دیده بودند 493 درصد بیش تر سفارش دادند.
برای آزمایش نوع دیگری از تاخیر زمانی برای یک شیرین کننده مصنوعی دو نسخه از یک پیام بازرگانی ایجاد کردیم: یک نسخه که آسیب به سیستم ایمنی و دیگر عوارض جانبی را هشدار می داد و نسخه ای که هشدار نمی داد. این آزمایش را با یک گروه 74 نفره انجام دادیم. دوباره، هر نیمی از شرکت کنندگان یکی از نسخه ها را مشاهده کردند، اما این بار شرایط زمانی را انتخاب فوری و انتخاب با تاخیر تنظیم کردیم: نیمی از زنان در هر گروه می توانستند شیرین کننده ها را فوری سفارش دهند و نیمی دیگر می توانستند دو هفته دیگر سفارش دهند. در شرایط انتخاب فوری، زنانی که هشدارها را مشاهده کرده بودند 95 درصد بسته های کم تری نسبت به بقیه سفارش دادند؛ با این حال در شرایط انتخاب با تاخیر 265 درصد بیش تر سفارش دادند.

پژوهش: میشل نویبرت و سه نفر از همکارانش در دانشگاه بیلور به بررسی رابطه بین ایمان و میل به راه اندازی کسب وکار پرداختند. در این راه آن ها به بررسی داده های نظرسنجی از 1714 آمریکایی درباره عادات مذهبی پرداختند. آن ها متوجه شدند کارآفرینان بیش تر از دیگران عبادت می کنند و بیش تر از بقیه باور داشتند که خداوند به شخص آن ها توجه دارد.
چالش: آیا افرادی که شرکت ها را راه می اندازند به راستی ارتباط عمیق تری از افراد غیرکارآفرین با خدای خویش دارند. پروفسور نویبرت از تحقیق خود دفاع کنید.
به نظر می رسد کارآفرینان از جنبه هایی قلیل، اما در عین حال از لحاظ آماری بسیار قابل توجه، مذهبی ترند. آن ها به طور متوسط در طول هفته بیش تر به عبادت می پردازند و بیش تر به خداوندی که به آن ها پاسخ می دهد و توجه دارد معتقدند. می توانید ببینید این دو چه طور می توانند به هم وصل باشند: اگر فکر کنید خدا به شما توجه دارد به احتمال زیاد بیش تر با او صحبت می کنید. علاوه بر این، کارآفرینان به عبادت با جماعت تمایل بیش تری دارند که این مسئله فعالیت کسب وکاری را تقویت می کند. به نظر می رسد آن ها با دیگر معیارها مثل وابستگی به کلیسا، اعتقاد به خدا و توجه به خدمات همانند دیگران هستند: حدود نود درصد افراد به یکی از ادیان معتقدند. کارآفرین ها به طور متوسط ماهانه در کلیسا حضور می یابند و دوسوم آن ها شکی ندارند که خدا وجود دارد. اما حتا همین یافته ها ممکن است افرادی را شگفت زده کند که فکر می کنند اهالی سخت کوش کسب وکار آن قدر مشغول یا حریصند که وقتی برای دین و مذهب ندارند.

هر فردی که مسئولیت عملکرد یک سازمان بزرگ را به عهده دارد، ارزش رهبران اثربخش را به خوبی می داند. بسیاری از ما اشتیاق بیش از حد خود را در سرمایه گذاری برای بالندگی آن ها نشان می دهیم. اما نگاهی اجمالی به تاریخ و پیشینه مدیریت نشان می دهد که هیچ اجماعی برای چگونه انجام دادن این امر وجود ندارد. وقتی رشد سریع شرکت آمجن، ما را ناگزیر از جذب نخبگان در شبکه رهبری کرد، باید خودمان مشکل را به طریقی حل می کردیم.
این چیزی است که آموختم: باید تمرکز خود را بر رفتارهایی می گذاشتیم که انتظار داشتیم در این فرایند رهبران بروز دهند و نیز رفتاری که باید از کسانی سر بزند که در قالب تیم ارشد مدیریت، از لحاظ فکری و عاطفی بسیار متعهد بودند. ابتدا ما بر سر عناوین موضوع هایی که یک رهبر باید در سازمان انجام دهد، بحث کردیم. حتا در این مرحله هم مباحث ما بسیار پرهیجان بود، اما بر سر یک فهرست توافق کردیم: آگاهانه به عنوان مدل نقش عمل کن؛ نتایجی محکم را به شیوه مناسب ارائه کن؛ تیم های توان افزوده و متنوع را ایجاد و توسعه داده و راهبری کنید؛ دیگران را با چشم اندازی قابل اجرا از آینده برانگیزید.
این بحث ها زمانی زنده تر شدند که ما درصدد توصیف هر رفتار با تفصیل کافی برای آگاهانه تر ساختن انتخاب، آموزش و ارزیابی برآمدیم. برای مثال، عمل به عنوان مدل نقش، موجب چالش روزافزون رهبران به بهترشدن در شغل خود می شد. ما به این توافق رسیدیم که رهبران باید تلاش کنند تا به خودآگاهی دست یافته، در جست وجو و پذیرش بازخورد بوده، پیوسته رشد و تعالی یافته و ارزش های فرهنگی آمجن را پذیرا باشند (همان گونه که ما به هرحال یک فرایند مستقل تعریف کرده بودیم). توصیف ها تحت هر عنوان باید دقیق و صریح، واقع بین و عمل گرا بودند. کلمات مهم بودند.

بیش تر اوقات شرکت ها تا احساس می کنند افکار عمومی بر ضد آن ها در تغییر است، گروه روابط عمومی خود را با استخدام های جدید تقویت می کنند. آن ها ممکن است هدف حمله رسانه ها قرار گیرند؛ بنابراین می خواهند از آن جلوگیری کنند. به احتمال زیاد مدیرعامل شرکت چنین جمله هایی به زبان خواهد آورد: «از حرف های ما اشتباه برداشت شده» یا «باید اهداف و چشم انداز مان را بهتر بازگو کنیم.»بیش تر اوقات این موضوع تا حدی درست است. وقتی به وال مارت پیوستم، هدف اصلی شرکت اداره کردن یک کسب وکار موفق و جلب رضایت مشتریان بود. با این حال، حتا وقتی تبدیل به بزرگ ترین شرکت آمریکا شدیم، باز بیش تر اطلاعات مربوط به ما به وسیله منتقدان به گوش عموم می رسید. با این حساب، بله داستان وال مارت باید بهتر تعریف می شد.
اما اشتباه بزرگی است اگر فکر می کنید به محض بازگو کردن دیدگاهتان، افکار عمومی بی درنگ شما را می پذیرند. براساس سال ها تجربه در حوزه مشاوره برایم مشخص است که چه راهکاری به نتیجه نمی رسد: تصور این که می توانید داستان بهتری تحویل همه دهید، بدون این که شرکت بهتری شوید.
نقطه عطف شرکت وال مارت وقوع توفان کاترینا بود. پس از حادثه، شرکت به تکاپو افتاد تا غذا، پول و هر آنچه را که در شرایط بحرانی لازم است برای حادثه دیدگان فراهم کند. نیازی به هیچ بحث و جلسه ای نبود، این درست ترین کاری بود که باید انجام می دادیم. اما این تجربه، توجه ما را به سوی فرصت بزرگی جلب کرد تا بتوانیم تغییری اساسی ایجاد کنیم. دو ماه بعد، لی اسکات، مدیرعامل وقت وال مارت، در یک سخنرانی سرنوشت ساز این پرسش ها را مطرح کرد: «وال مارت باید چه کار کند تا همیشه در اوج بماند؟ چه می شود اگر از اندازه و منابع خود استفاده کنیم تا این کشور و حتا کره زمین را به جای بهتری برای همه تبدیل کنیم؟ چه می شود اگر هم زمان با این کار، کسب وکار قوی نیز راه اندازیم؟»

من همیشه عاشق ماست پرچرب بودم. مادرم در ترکیه آن را از شیر تازه مزرعه خانوادگی تهیه می کرد. وقتی در سال 1944 به آمریکا آمدم، متوجه شدم ماست های آمریکایی خیلی شیرین و آبکی، ولی بی مزه هستند. معمولا خودم در خانه ماست مورد نیاز خود را تهیه می کردم. بنابراین وقتی در سال 2005 ایمیل تبلیغاتی درباره فروش یک کارخانه ماست بندی مجهز دریافت کردم، کنجکاویم برانگیخته شد. کارخانه حدود 65 مایلی غرب شرکت پنیر فتای یوفراتس بود. در سال 2005 یوفراتس کم تر از چهل کارمند و فروشی نزدیک به دومیلیون دلار در سال داشت که به زحمت پاسخگوی هزینه ها بود.
شرکت کرافت، صاحب کارخانه بود و تصمیم داشت صنعت ماست را رها سازد. تبلیغی که به دست من رسیده بود، چند عکس از کارخانه ای به هم ریخته را نشان می داد که در سال 1992 ساخته شده بود. تنها از روی علاقه با کارگزار فروش تماس گرفتم و برای فردای آن روز بازدیدی را از کارخانه هماهنگ کردم.
کارخانه حال و هوای مرده ای داشت: چیزی مانند گورستان و در شهر کوچکی واقع شده بود. 55 کارگر در حال آماده سازی برای تعطیل کردن آن بودند. بهترین نکته این بود که قیمت تمام کارخانه کم تر از یک میلیون دلار بود، که تجهیزات زیاد، ولی قدیمی را شامل می شد. قیمت خرید برخی از تجهیزات موجود در کارخانه به تنهایی بیش از این مبلغ بود.

آژانس پروژه های تحقیقاتی پیشرفته دفاعی پنتاگون بی تردید دارای پیشینه طولانی در نوآوری های بنیادی است. در طی بیش تر از پنجاه سال گذشته، دارپا تعداد بی نظیری از اکتشافات از جمله اینترنت، ماهواره های موقعیت یاب جهانی، تکنولوژی رادارگریز و ممس و کامپوزیت های کربن را تولید کرده است. پیشرفت های این آژانس در وسایل متعدد از گوشی های هوشمند گرفته تا تجهیزات ورزشی و اجزای مصنوعی بدن کاربرد داشته و نقشی کلیدی در تعداد زیادی از صنایع چند میلیارد دلاری بازی می کند.
مسئله ای که جذابیت و تاثیرگذاری این موفقیت ها را بالا می برد، چابکی (برنامه های آن تنها سه تا پنج سال به طول می انجامد)، اندازه به نسبت کوچک (با 120 کارمند ثابت) و بودجه متوسط (سالیانه سه میلیارد دلار برای حدود دویست برنامه) است. با سرعت، راندمان و اثربخشی نامتعارف این سازمان، دارپا مدل «نیروهای ویژه» نوآوری را به وجود آورده است.
در این مقاله، دو رهبر قبلی دارپا که اکنون مدیران ارشد گروه تحقیقاتی در گوگل هستند به رمزگشایی مدل دارپا می پردازند و توضیح می دهند که چگونه این مدل را برای بخش خصوصی می توان به کار برد. این مدل سه جزء اساسی و تقویت کننده یک دیگر دارد:اهداف جاه طلبانه. پروژه ها طراحی شده اند که مرزهای علم را جابه جا کرده تا مسائل حیاتی دنیای واقعی را حل کردهو یا موقعیت هایی جدید را خلق کنند.
تیم های پروژه موقت. دارپا با متخصصینی در کلاس جهانی از صنعت یا مراکز دانشگاهی برای کار روی پروژه ها به صورت کم وبیش کوتاه مدت قرارداد می بندد. این پروژه ها توسط یکصد مدیر فنی که برای مدتی ثابت استخدام شده اند هدایت و رهبری می شوند.
استقلال. دارپا این اجازه و اختیار را دارد که پروژه ها را خود انتخاب و انجام دهد. مدل دارپا مفروضات مربوط به چگونگی استخدام کارکنان، چگونگی مدیریت قراردادها و مالکیت معنوی را به چالش می کشد. این استقلال به دارپا امکان می دهد با سرعت حرکت کرده و ریسک های بزرگی کند و این باعث که بهترین ها و بااستعدادترین ها به این آژانس بپیوندند.

برای دهه ها، شرکت های بزرگ از ورود به پروژه های مخاطره آمیز اجتناب کرده اند. اما با مواجه شدن واحدهای تحقیق وتوسعه با فشار برای کشیدن مهار هزینه ها و تولید نتایج، شرکت ها شروع به سرمایه گذاری در شرکت های نوپا برای کسب دانش و چالاکی کردند.
منطق مخاطره پذیری شرکتی قانع کننده است: یک صندوق سرمایه گذاری به خوبی اداره شده می تواند به شرکت در واکنش سریع به تغییرات بازار و کسب دیدگاه بهتری از تهدیدها یاری رساند. در برخی موارد هم می تواند تقاضا برای محصولات شرکت را تحریک کند. سرمایه گذاری های آن هم می تواند بازده جذابی داشته باشد. در طول سه سال نخست عرضه عام سهام، بنگاه هایی که به وسیله صندوق های سرمایه گذاری شرکتی تامین مالی شده اند به طور متوسط عملکرد بهتری از نظر قیمت سهام نسبت به شرکت های تحت حمایت شرکت های مخاطره پذیر سنتی نشان داده اند.
اداره صندوق های سرمایه گذاری مخاطره پذیر آسان نیست. برخی شرکت ها در طرح های سرمایه گذاری مخاطره پذیر خود ناکام ماندند و حتا برخی بنگاه های دارای تامین مالی موفق، در کسب دانش از راه سرمایه گذاری در شرکت های نوپا به زحمت افتادند. شش مرحله می تواند به شرکت ها برای ممانعت از این دشواری ها یاری رساند.

شرکت ها در همه جا در حال رقابت برای یافتن نخبگان برای کار دانشی هستند و این فرایند اغلب به هزاران کارمند گران قیمت منجر می شود که طبق انتظار بهره ور نیستند. بنابراین، تعداد انبوهی از آن ها را اخراج می کنند و بلافاصله دوباره به دنبال استخدام آن ها می روند. نویسنده مقاله می گوید این چرخه «زیاده روی و بیرون روی»[1] بسیار مخرب است: جدا از هزینه های انسانی و اجتماعی مترتب بر آن، شیوه ای ناکارامد برای اداره هر منبعی است چه رسد به کارکنان دانشی. نویسنده بر این باور است این مسئله وجود دارد چون بسیاری از شرکت ها نحوه کارکرد کار دانشی را درک نمی کنند و تفاوت آن با کار دستی را نمی دانند. آن ها فکر می کنند کارکنان دانشی را نیز باید همانند کارکنان یدی سازماندهی کنند: هر کارمندی کار مشابهی را در یک نوبت کاری انجام دهد. آن ها هم چنین تصور می کنند دانش توسط کارکنان محدود می شود و کم وبیش کدگذاری و انتقال آن همانند روش رایج برای کار یدی کم وبیش غیرممکن است.
مشکل این است که کار دانشی در آغاز در قالب پروژه ظاهر می شود نه وظایف تکراری روزمره. بنابراین کارکنان همواره زمان بیکاری دارند. البته این به نفع آن ها نیست که اعلام کنند دارای ظرفیت مازاد هستند، چرا که ممکن است به ارزیابی عملکرد ضعیف یا اخراج منجر شود و این الزام بقا مانع انتقال دانش می شود. راه حل این است که کار دانشی را همانند شرکت های خدمات حرفه ای سازماندهی کنیم (با قابلیت های قابل انتقال به پروژه هایی که به آن ها نیاز دارند) و مدیران کلیدی را مسئول کدگذاری دانش قرار دهیم.

مدل کسب وکاری بنیادی صنعت مشاوره در طول بیش از یکصد سال تغییر نکرده است: افراد بسیار هوشمند بیگانه برای مدت معینی وارد سازمان ها می شوند و برای دشوارترین مشکلاتی که مشتریانشان با آن ها مواجه هستند، راه حل هایی پیشنهاد می دهند. اما در شرکت های سنتی مشاوره راهبردی، طی سی سال گذشته، سهم کارهای راهبردی اصیل به طرز چشمگیری و از شصت تا هفتاد درصد به بیست درصد کاهش یافته است. دلیل این روند چیست؟ نویسندگان مقاله می گویند، ویرانی به سراغ مشاوره مدیریت می آید، همان طور که به تازگی به سراغ صنعت حقوق رفته است.
سال های زیادی بود که خدمات حرفه ای به دو دلیل از گزند ویرانی مصون بودند: ابهام و چالاکی. برای مشتریان بسیار دشوار است از قبل در مورد عملکرد یک شرکت مشاوره قضاوت کنند، زیرا معمولا چنین شرکت هایی را به خاطر دانش تخصصی و توانایی هایی که خودشان ندارند به خدمت می گیرند. قیمت به نشانه ای از کیفیت تبدیل می شود. سرمایه انسانی اولین دارایی شرکت های برتر مشاوره (یا حقوقی) است؛ آن ها با تصمیمات اساسی در مورد تخصیص منابع از کار نمی افتند و این موضوع انعطاف پذیری چشمگیری به آن ها می دهد.
در حال حاضر شرکت های جاافتاده و معتبر می بینند که موقعیت رقبای آن ها توسط فناوری، مدل های جایگزین برای کارمندگیری و سایر نیروها از بین رفته است. شرکت های تحقیق و تدارک کنندگان پایگاه های داده، آزادسازی داده ها را امکان پذیر می سازند. جابه جایی وسیع مشاوران به این معناست که لشگری از استراتژیست های باتجربه، برای به کارگیری توسط مشتریان سابق در دسترس هستند که افزایش تبحر و آگاهی آن ها موجب می شود به جای روش گذشته یعنی اتکا روی شرکت هایی که همه خدمات را یک جا ارائه می دهند، کارهای خود را به واحدهای مختلف واگذار کنند.
نویسندگان مقاله، با توجه به نظریه ویرانی، سه سناریو را برای آینده صنعت مشاوره پیشنهاد می دهند.

فرگوسن یک «مدیر سبد» نخبگان بی نظیر و اثربخش است.
وقتی آلکس فرگوسن سرمربی تیم فوتبال منچستر یونایند انگلیس شد، این باشگاه در اوج ضعف خود بود: حدود بیست سال بود که برنده هیچ جام معتبری نشده بود و با تهدید جدی در زمینه سقوط به دسته پایین تر مواجه بود. در 26 فصلی که فرگوسن سرمربی یونایتد بود، این تیم 38 جام ملی و بین المللی را فتح کرد (این موفقیت ها او را در صدر مربیان انگلیسی با اختلافی دوبرابری نسبت به نفر دوم فهرست قرار داد) و به یکی از ارزشمندترین باشگاه های ورزشی از لحاظ درآمدهای جانبی تبدیل شد.
در سال 2012 و در خلال آخرین فصل حضور وی در فوتبال قبل از بازنشستگی، آنیتا البرس، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد به مشاهده سبک رهبری فرگوسن از طریق انجام مجموعه ای از بازدیدها و مصاحبه های عمیق پرداخت. در این همکاری روشنگرانه، وی هشت بخش از «فرمول فرگوسن» را با توجه به آن چه مشاهده کرده، به تفصیل می آورد و فرگوسن هم مطالب را به زبان خود بیان می کند. آموزه های تشریح شده از ضرورت حفظ کنترل بر ستاره های تیم گرفته تااهمیت مشاهده و گریزناپذیری تغییر را شامل می شود. رویکردی که چنین موفقیت و قدرتی را برای تیم فرگوسن به ارمغان آورده می تواند کاربردی فراتر از فوتبال و در کسب وکار و زندگی داشته باشد.

با وجود قدرت رو به افزایش اقتصادهای در حال توسعه، تعداد کمی از شرکت های فعال در بازارهای در حال ظهور موفق شده اند شناسه خود را در غرب تثبیت کنند. مشکل این نیست که آن ها دیر وارد بازار شده اند، بلکه ادراک غالب این است که آن ها به جای کالاهای نسل آینده، کالاهای کم کیفیت ارائه می دهند. بر اساس باور جاری، آن ها باید به منظور غلبه بر این موانع هزینه های هنگفتی را متحمل شوند.
اما برخی شرکت های عظیم در حال ظهور مانند بانک هندی آی.سی.آی.سی و نوشابه سازی مکزیکی تیکیت در حال یافتن راه هایی برای ایجاد شناسه های جهانی بدون صرف هزینه های هنگفت هستند. آن ها دارند یاد می گیرند به جای آن که نسبت به رقبای خود پول بیش تری خرج کنند، هوشمندانه تر عمل کنند. یکی از راهبردهای قدرتمندی که آن ها به کار گرفته اند هدف قرار دادن مهاجرانی است که سرزمین مادری خود را ترک کرده اند. مناطقی که این دسته افراد در آن ها متمرکز شده اند، می توانند سکوی پرش بسیار مناسبی به سمت بازارهای توسعه یافته باشند.
بر اساس گفته نویسندگان، کلید این امر هدف قرار دادن بخش مناسب این مهاجران است. احتمال این که جذب کننده ها، یعنی آن دسته از مهاجران که به سرعت آداب و رسوم کشور جدید را فرا گرفته و به کار می بندند، محصولات سرزمین مادری خود را خریداری کنند پایین است. حاشیه نشین ها نیز که از فرصت های اقتصادی و تحصیلی بی بهره هستند، اغلب محصولات کاربردی و ارزان قیمت را انتخاب می کنند. اما شرایط در رابطه با دو گروه دیگر مهاجران متفاوت است: قوم گرایان که به شدت به هویت سرزمین مادری خود پایبندند و دوفرهنگی ها که اغلب ثروتمند و تحصیل کرده بوده و به راحتی بین فرهنگ سرزمین مادری خود و فرهنگ کشور جدید در حال حرکتند. این دسته از مهاجران دارای جذابیت ویژه ای هستند، چرا که در جوامع محلی خود مورد قبول بوده، می توانند بر سایر مصرف کنندگان تاثیر بگذارند و مجاری ارتباطی خوبی برای دسترسی به جمعیت اصلی کشور مقصد به شمار می آیند.

افزایش محیط های کاری مشارکتی و تیم های پویا در سال های اخیر نیاز به «صداقت» و «صمیمیت فوری» را تشدید کرده و انتظار می رود مدیران الگوی آن باشند. اما افشای افکار، احساسات و تجربیات در محل کار می تواند ناموفق از آب درآید، اگر عجولانه انجام شود، زمانبندی مناسبی نداشته باشد یا با هنجارهای فرهنگی یا سازمانی ناسازگار باشد. اصلاح این وضعیت برای رهبران در هر سطحی از مسیر شغلی می تواند چالش برانگیز باشد. نویسندگان بیش از چهار دهه پژوهش در زمینه روانشناسی اجتماعی و سازمانی را به کار گرفته اند تا به اشتباه های متداولی که مدیران در هنگام تلاش برای حفظ اصالت خود مرتکب می شوند نگاهی انداخته و طرحی پنج مرحله ای را برای حرکت به سوی خودافشایی موثرتر پیشنهاد کنند.
1 زیربنایی از خودشناسی را ایجاد کنید. بهترین رویکرد آن است که از زیر زبان همکاران خود بازخوردهایی صادقانه را بیرون کشیده و با کمک یک مربی آن ها را پیگیری کنید.
2 ربط با کار را در نظر گیرید. پیش از افشای اطلاعات خصوصی، از خود بپرسید آیا به این موقعیت مربوط می شود یا خیر.
3 رازگشایی ها را صادقانه سازید. داستان سرایی یا سرهم بندی ماجراها به آسانی کشف می شود و می تواند به اعتبارتان لطمه بزند.
4 بافتار سازمانی و فرهنگی را درک کنید. بعضی جوامع بیش از دیگران گرایش دارند که اطلاعات مربوط به خودشان را افشا کنند.
5 افشا های بسیار شخصی را به تعویق انداخته یا از آن ها پرهیز کنید. نخست توجه کنید دیگران چه قدر صریح هستند.
نویسندگان این مقاله، ابزاری را گنجانده اند که به سنجش این که چه زمانی دست به افشاگری بزنید و چه زمانی نه، کمک می کند.

کارشناسانپائولا کارنیلیا مدیر تجارت او. تی. آی. املیندا کتز و مایک کتزمالکان مولدد دایمنشنزبه نظر می آمد سوزی گوردون و آنتونیو باریل هیچ گاه زمان مناسبی برای صحبت کردن پیدا نمی کنند. این زوج (مالکان بوتونی، یک شرکت تولیدی واقع در میلان و والدین دو دختر دو و سه ساله) دست وبالشان کاملا پر بود.
کامیلا، دختر جوان تر پس از آن که خواهرش لوچیا قاشق چوبی را از دستش چنگ زد، فریاد کشید: «نوبت من است! من هم می زنم!» آنتونیو مشغول کمک به دخترانش در تهیه پن کیکی بود که قرار بود با استفاده از مخلوط سوغات مادربزرگ بچه ها از آمریکا تهیه شود. او قاشق را برداشت و به کامیلا داد. لوچیا ناگهان با گریه خود را زمین انداخت.
آنتونیو سعی کرد او را نادیده بگیرد. به سوزی که در حال ریختن یک فنجان قهوه بود گفت: «خب گفتی چیزی هست که می خواهی درباره اش صحبت کنی؟» سوزی در میان شیون و گریه لوچیا پاسخ داد: «بله، ولی شاید بهتر باشد تا وقتی اوضاع آرام شود، صبر کنیم.»آنتونیو لبخندزنان پاسخ داد: «پس با این حساب می شود یک ماه دیگر.»از کشو قاشق چوبی دیگری برداشت و به لوچیا داد. سوزی هم خمیرمایه را در دو کاسه جداگانه ریخت تا هر دو دختر بتوانند هم بزنند.

پخت سوشی را در کشورش ژاپن آموخت و به عنوان آشپزی جوان طعم دار کردن ماهی را در پرو و آرژانتین فراگرفت. او قبل از موفقیتش با رستوران های ماتسوهیسا در بورلی هیلز و نوبو در نیویورک، چند رستوران بدفرجام راه اندازی کرد. یک مشتری، رابرت دنیرو، هنرپیشه معروف، ترغیبش کرد در آخرین فعالیت اقتصادی مخاطره آمیزش در سال 1994 مشارکت کند، پایه گذاری گروه مهمان خانه ای که اکنون در سیزده کشور جهان 26 رستوران دارد.
چرا به جای تمرکز روی یک رستوران تعداد زیادی رستوران راه اندازی کرده اید؟
من کار تیمی را دوست دارم و چیزهای خوبی از آشپزهایم می آموزم. پس زمینه من ژاپنی است، اما کسانی که در آشپزخانه های من کار می کنند انگلیسی، آمریکایی، ایتالیایی، فرانسوی، چینی و فیلیپینی هستند که از آن ها یاد می گیرم. من رشد و نمو را زمانی می پسندم که کیفیت تحت کنترل باشد. من دنبال ستاره های بیش تر برای رستوران هایم نیستم. فقط دوست دارم ببینم مشتریان به رستوران می آیند و از غذا لذت می برند.